بسمه تعالي

"جنگ يا صلح"

هيچگاه درگيري‌هاي بزرگ بين گروه‌ها و جوامع، به دليل وجود اختلافات بزرگي در ابتدا شروع نگرديده است. اختلاف بر سر منافع كوچك اعم از مادي و معنوي و نپرداختن به راه‌هاي حل آن، باعث ايجاد بدبيني‌هايي در طرفين خواهد گرديد كه روزي چه دور و چه نزديك افراد را در مقابل هم قرار مي‌دهد.

عامل پيروزي يك گروه در مقابل گروه ديگر درك معنا و نتيجه اتحاد و همدلي در آن گروه است که نتیجه جمع یک با یک را بصورت تصاعدی افزایش می بخشد.  هر چقدر كه هدف جذابتر و حس افراد از حضور در ميدان عميق‌تر گردد، نتيجه مطلوبتر خواهد شد و پیروزی ما در جنگ با حریفمان رقم خواهد خورد. ولي آيا اين، همه دنياست؟ آيا توسعه و كمال ما در فتح فرصت‌ها و منافع گروه همجوار ما تأمين خواهد گرديد؟

شکی در این وجود ندارد که فتح فرصت ها و منافع دیگران عامل موفقیت، کسب سود و توسعه خواهد بودو همکنون نیز روش هایی در جهت دست یافتن به این اهداف در دنیا تدوین و استفاده می شود. اما سطح بالاتری از تفکر جهانی همکنون در حال شکل گیری است که با ایجاد درکی برتر از این اهداف راه های چه بسا کوتاه تر و ماثرتر را در مقابل جهان روشن می سازد.

آيا اگر يك‌هاي همسايگان خود را در كنار يك‌هاي خود قرار دهيم به عدد بسيار بزرگتري دست نخواهيم يافت؟

گراديان عامل حركت است. سپاه اين گروه نيز به دليل وجود ضعف گروه ديگر به سوي او گسيل مي‌گردد، شايد تا اين مرحله نه بخواهيم و نه بتوانيم با اين قانون مسلم خلقت(گرادیان عامل حرکت) مقابله كنيم. ولي آنچه كه جاي تأمل دارد تنها در نوع و مدل منافعي است كه از پس حركت به دنبال تامين آن مي‌گرديم.

خاك و آب و سرزمين اگر بهره‌برداري گرديده و توسعه يابد ثروت محسوب مي‌گردد و اگر بي‌اثر نيز بماند باري است كه جز آزار و اذيت چيزي به همراه خود ندارد. اگر منظور از جنگ و درگيري و فتح فرصت ها و منافع دیگران و حركت ايجاد شده به دليل گراديان قدرت، توسعه و پیشرفت باشد، اشتباهي بزرگ و استراتژيك محسوب مي‌گردد، زيرا كسي كه مي‌تواند عامل توسعه يك سرزمين شود در وهله اول مردم خود آن سرزمين هستند كه با رعايت فرهنگ و حفظ اصول تمدن خود، و با انگيزه‌هاي بالا، آن سرزمين را خواهند ساخت. ستون‌هاي توسعه هر سرزمين بر پايه و اساس تمدن و فرهنگ آن سرزمين بنا خواهد گرديد و گرنه متزلزل خواهد بود. ما نخواهيم توانست با معماري سياسي و فرهنگي خودمان و با اجير كردن مردم سرزميني ديگر، آن سرزمین را بسازيم.

اگر بروز شايستگي‌هاي معنوي و اخلاقي و توسعه توانمندي‌هاي علمي و صنعتي و فرهنگي درگروهی زمينه شكل‌گيري حركت از يك گروه به گروه  ديگر گردد، ديگر سرزمين‌ها در نگاه اول فتح نخواهد گرديد، بلكه اين فكر و انديشۀ انسان‌هاي گروه مقابل است كه فتح خواهند شد، همان انسان‌هايي كه با افتخار و براي تعالي خودشان كليد طلايي شهرهايشان را تقديم خواهند كرد.

فتح سرزمين‌ها، با نابودي همراه است و فتح مغزها و انديشه‌ها با تعالي و توسعه. شايد بروز عقل و تمدن و فرهنگ و انديشه در يك قوم به هنگام حمله مغول، جز با ساخت سلاح و تجدي قوا و حفظ آمادگي و قدرت نظامي و تدابير عملياتي و حفظ وحدت عمومي براي مقابله با دشمن، چيز ديگري نبود، ولي بپذيريم كه سرزمين‌هاي امروز، ديگر به اندازه ديروز نيستند و ابعاد آنها به اندازه قدرت فكر و آرزوهاي ما وسعت يافته است. امروز ديگر به دنبال اين نمي‌گرديم كه با مردم خودمان بر روي سرزمين‌هاي همسايگانمان گندم بكاريم بلكه مي‌خواهيم همسايگانمان را به كشت گندم در كران تا كران سرزمين‌هايي كه در آرزوهاي ما شكل گرفته، همراه كنيم. شعاع كره زمين هزاران هزار بار گسترده تر گرديده است، هر روزي كه تلسكوپ‌ها پهنه آسمان‌ها را بيشتر مي‌شكافند اين در حقيقت قطر كره زمين بوده كه افزايش يافته است.

كشورهاي متخاصم ديروز تبديل به اتحاديه‌هاي همكاري امروزي شده‌اند و شركت‌هاي رقيب نيز كه روزي براي حفظ خودشان، ناچار به نابودي رقبايشان بودند نيز با توسعه تفكراتشان ديگران را در خود هضم مي‌كنند. مرزهاي دنيا به اندازه شايستگي‌هاي عقل و خرد انديشمندان گسترش خواهد يافت و اين بار رقبا و گروه‌ها و همسايگان ما خواهند بود كه عاشقانه و در جهت رشد و توسعه محدود‌ه‌ها و قلمروهاي سياسي و اقتصادي خود و در جهت ایجاد اتحاد و صلح به سوي ما حركت خواهند كرد.

 اگر حركت علم و انديشه و كمال و زيبايي‌ها جنگ تلقي مي‌گردد، اين خود زيباترين مبارزه است و اگر تسليم شدن در برابر بي‌خردي و فساد و ظلم نيز صلح تلقي مي‌گردد كه چه معناي زشتي را به همراه خود دارد. لزوم توسعه جنگ افزار ديروز و مغز افزار امروز و پيروزي در ميدان‌های نبرد راهكارهاي خود را دارد و اين نيز ميسر نخواهد گرديد جز با تدبر و تعقل در هدف و تدوين استراتژي براي پيروزي.

• افروختن جنگ، بسيار آسان‌تر از خلق صلح است.
• مكر، اساس جنگاوري است.
• آنگاه كه نزديك هستيد، طوري نشان دهيد كه به نظر رسد در دوردست‌هاييد. وقتي دور هستيد، نشان دهيد كه به نظر رسد نزديك هستيد.
• به ضعف و كوچكي تظاهر كن تا تكبر دشمن تقويت شود.
• فرماندهان دشمن را به خشم آورده و ايشان را گيج و سردرگم سازيد.
• دشمن را تحت فشار قرار دهيد و او را با جملات پياپي تضعيف كنيد.
• هنگامي كه دشمن متحد است، بين افراد آنها تفرقه بيندازيد.
• به محلي حمله كنيد كه آمادگي دفاع ندارد. زماني به دشمن حمله كنيد كه توقع شما را ندارد و هميشه برق‌آسا بر دشمن بتازيد.
• پيروزي در پي محاسبات متعدد، و شكست نتيجه‌ي محاسبات اندك است.
• جنگ‌‌هاي طولاني، نتيجه‌اي جز سرافكندگي در پي نخواهد داشت.
• يك عمليات موفق، بدون قوه‌ي ابتكار امكان‌پذير است ولي بدون سرعتي خارق‌العاده محال مي‌باشد.
• كساني كه اسلحه‌شان را به سرعت كنار نگذارند، خود، شكار اسلحه‌ها خواهند شد.
• آنچه كه يك حكومت مي‌خواهد، فقط زمين است.
• يك صد پيروزي در يك صد جنگ، اوج كارداني يك فرمانده نيست. منتهاي هنرمندي يك فرمانده، مطيع كردن دشمن بدون هرگونه جنگ است.
• پر اهميت‌ترين بخش يك جنگ، حمله به "استراتژي" دشمن است.
• برنامه‌هاي دشمن را در نطفه خفه كن.
• كسي كه براي پيروزي فقط به زور شمشير تكيه مي‌كند، فرمانده لايقي نيست.
• جنگ، بازي خطرناكي است.
• پيروزي، بدون صبر ميسر نمي‌شود.
• يك سپاه گيج و سردرگم، به نفع دشمن عمل مي‌كند.
• در پايان به اين نكته اشاره مي‌كنم: اگر خود را و دشمن را به خوبي بشناسي، حتي در صد جنگ به مخاطره نخواهي افتاد.
• آنچه در دست من است مي‌توانم انجام دهم، ولي آنچه در گرو عملكرد دشمن باشد، نامعلوم است.
• آنكس كه فنون پيروزي را مي‌داند، لزوماً پيروز ميدان‌ها نيست.
• شكست ناپذيري، به چگونگي دفاع و شانس پيروزي، به ويژگي حمله بستگي دارد.
• به او حمله كن، آن زمان كه انتظارش را ندارد؛ از نقاط قوت وي پرهيز كن و به نقاط ضعيف وي ضربه بزن و همچون آب كه از بلندي پرهيز دارد و به مناطق پست شتاب مي‌كند، كسي را ياراي مقابله با تو نيست.
• اگر آب قادر است گاهي ضرباتي همچون سنگ وارد آورد، تنها به دليل داشتن حركت آني و شتاب بالاست.
• اگر شاهين قادر است با يك حمله شكار خود را از هم متلاشي سازد، تنها به دليل تنظيم مناسب زمان عمليات و رعدآسا بودن آن است.
• فرمانده مجرب به جاي آن كه پيروزي را از افراد تحت فرمان بخواهد، پيروزي را در دل موقعيت‌ها و فرصت‌ها مي‌جويد.
• كسي كه قادر است دشمن را وادار به انجام كارهاي موردنظرش كند، اين مهم را با واگذاري منافعي به دشمن انجام مي‌دهد.
• وقتي گربه‌اي جلوي سوراخ موش باشد، ده‌ هزار موش جرأت بيرون آمدن نخواهند داشت.
• وقتي دشمن، خود را در همه جا قوي سازد، در همه جا ضعيف خواهد بود.
• موقعيت را بسنج، سپس حركت را آغاز كن.
• دشمن را در كنج، محاصره نكنيد؛ زيرا وقتي حس كند راه ديگري جز مردن ندارد، تا سر حد مرگ و با تمام قوا خواهد جنگيد.
• وقتي راهي صحيح و كاملا منطقي مي‌بيني، عمل كن و منتظر دستورات نباش!
• آنكس كه داراي دورانديشي لازم نيست و دشمن را دقيقا مورد ارزيابي قرار نمي‌دهد، قطعاً شكست خواهد خورد.
• وقتي جنگاوران قوي و افسران ضعيف باشند، سپاه نافرمان مي‌گردد.
• دشمن را بشناس، خودت را بشناس، پيروزي تو هرگز در مخاطره نخواهد بود. ميدان را بشناس، شرايط جوي را بشناس، در نتيجه، پيروزي نهايي و كامل از آن توست.
• سرعت، جوهره‌ي جنگ است!
• وقتي جنگاوران را در موقعيتي بدون راه‌ گريز قرار مي‌دهيم آنها شهامتي جاوداني از خود بروز مي‌دهند.
• از مسئوليت‌هاي فرمانده آن است كه صبور، مرموز، منصف و خوددار باشد.
• از شر شك و ترديد خلاص شويد.
• اگر زندگيت در خطر نيست، خود را به ستيز ميفكن.
• شهرياري كه خشمگين باشد، قادر به تشكيل سپاه نيست و فرمانده‌اي كه ناراضي باشد، قادر به جنگيدن نيست.
• بعد از چندي، شهريار خشمگين ممكن است شاد شود و فرمانده ناراضي، راضي گردد. ولي سرزميني كه از دست رفت، ديگر به دست نمي‌آيد و مرده به زندگي باز نخواهد گشت.
• سپاه بدون ماموران مخفي، دقيقاً مانند فردي بدون گوش و چشم مي‌باشد.

منبع: کتاب هنر جنگ آوری ( سان تزو )

پنج درس از جك ولش، مدير عامل جنرال الكتريك

 1- به كاركنان خود بگوييد هيچ گاه اجازه ندهند قرباني واقع شوند ... اگر چنين احساسي دارند بهتر است بروند جاي ديگري كار كنند.

 2- پيوسته باغچه خود را بپيراييد ... بهترين‌ها را برافرازيد و بدترين‌ها را وجين كنيد.

 3- روي نمودار نمره دهيد ... من اگر ده نفر داشته باشم، يك نفرشان ستاره خواهد بود، يكي هم حيف نان.

 4- به جاي تعريف هدف‌هاي معين اجرايي براي افراد، آنها را به چالشي بكشانيد كه هر فكري براي پيشرفت دارند مطرح كنند.

 5- نمي‌شود فرد را تنها با لوح ستود، جيب او را هم بايد در نظر داشت.

پنج درس از جان چمبرز، مدير عامل سيسكو سيستمز

 1- مشتري را در كانون فرهنگ سازماني خود جاي دهيد؛ درآمد كاركنان سيسكو ارتباط مستقيم با ميزان خشنودي مشتري دارد.

 2- به يكايك كاركنان اختيار دهيد. بهره‌وري بالا مي‌رود و ماندگاري افراد بهتر مي‌شود.

 3- با تحول، شكوفا شويد.

 4-كار تيمي نياز به ارتباط دو جانبه و اعتماد متقابل دارد.

5- مشاركت نيرومند بسازيد. تاكيد رهبري سازماني در اين دهه، بر گسترش دروني، تملك‌هاي موثر و ايجاد نوعي همزيستي بنگاه‌ها در چارچوب مشاركت در يك مدل افقي است.

پنج درس از جرگن شرمپ، رئيس هئيت مديره و مديرعامل دايملر ـ كرايسلر درباره مديريت‌هاي ادغام‌هاي بسيار كلان

 1- مواظب خطرات تساهل بيش از حد باشيد.

 2- از همان اول كار، موضوعات ناخوشايند را به ميان آوريد.

3- بسيار بهتر است سريع كار كنيد و گه‌گاه مرتكب اشتباهي هم بشويد تا اينكه کند باشيد.

 4- وقتي هواي تغيير از سر افراد بيفتد، خيلي بيشتر در برابر آن ايستادگي مي‌كنند، تا هنگامي كه انتظارش را دارند.

 5- روراست باشيد، چون مي‌دانيد چه چيزي روح كاركنان را تازه مي‌كند: صداقت. جداً مي‌گويم. منظورم اين است كه هيچ كس در اين دنيا انتظار صداقت ندارد.پ

پنج درس از سانفورد ويل، رئيس هيئت مديره و يكي از دو مديرعامل سيتي گروپ  درباره پيروزي ادغام

 1- در ادغام، بيش از حالت عادي، در تصميم‌گيري شتاب كنيد. اين موجب مي‌شود افراد خوب را از دست ندهيد و در عين حال همگان پيام شما را دريافت كنند.

 2- طرف مقابل و افراد آن را محترم داريد. با افراد صحبت كنيد، در دسترس باشيد، به پرسش‌هاي آنان پاسخ دهيد. اگر افراد به اين باور برسند كه كار شما در جهت خلق يك سازمان كارآمدتر با رشد سريع‌تر است، گمان مي‌كنم خيلي بيشتر مايل باشند خود را براي تغييرات آينده آماده كنند.

3- از اختيار خريد سهام و امتيازهاي مشابه براي تشويق كاركنان به مالكيت كمك گيريد تا همه خود را جزئي از سازمان جديد به شمار آورند.

4- وقتي مي‌خواهيد درباره افراد تصميم بگيريد، با آنها رو راست باشيد. بسيار مهم است كه صداقت به خرج دهيد و از همان اول كار، تصميم خود را اعلام كنيد.

 5- همسران را وارد موضوع كنيد ... اين كار، نوعي احساس خانوادگي پديد مي‌آورد ... هر چه آنها درباره استراتژي شما و درباره اينكه شركت چه مي‌خواهد بكند و دنبال چه هدفي است بيشتر بدانند، به گمان من پشتيباني بيشتري از كل خانواده به دست مي‌آيد.

پنج درس از تينا براون، مدير و سردبير مجله TALK

1- به ذوق خود اعتماد كنيد. من به همه گوش مي‌دهم ... اما معمولاً به خودم برمي‌گردم و مي‌كوشم با فكر اولم ارتباط برقرار كنم.

 2- هويت ديداري نيرومند داشته باشيد ... كنار هم گذاشتن خرده‌ريز اين و آن، دردي دوا نمي‌كند.

3- مهماني بدهيد. در آغاز نشر يك مجله جديد، هر چه كار بشود كم است. دنيا بزرگ است. بايد با آدم‌هاي زيادي ارتباط برقرار كنيد.

 4- در هزينه كردن و در بسته‌بندي كالا متفاوت باشيد. ظرفيت‌هاي جديد را پيدا كنيد. اگر سرمايه نداريد بايد مايه داشته باشيد.

5- از ظرفيت‌هاي موجود خود به شيوه متفاوت بهره گيريد. مثلاً از نويسنده‌ها ... راهش اين است كه ببينيد چه چيزي آنها را سر ذوق مي‌آورد ... چنان برخورد كنيد كه حس كنند مي‌توانند درباره چيزهايي مطلب بنويسند كه تا حالا نمي‌توانسته‌اند.

پنج درس از كوين رابرتس، مديرعامل ساعتچي اند ساعتچي  درباره تبليغ در شبكه جهاني

1- يادتان باشد هيچ رسانه‌اي جانشين ديگري نشده؛ صحبت يا اين يا آن نيست. روزنامه و راديو با آمدن تلويزيون از ميدان به در نشدند، تلويزيون هم با آمدن اينترنت به در نخواهد شد.

 2- بنگاه‌هاي بزرگ، حرف از ايجاد رابطه مي‌زنند، نه فقط انتقال اطلاعات. تبليغ در اينترنت افسونگر و احساس برانگيز باشد.

 3- بنگاه‌هاي تبليغات اينترنتي و بنگاه‌هاي سنتي بايد به كاري بپردازند كه در آن خبره‌اند. آنها بايد تا مرحله نامزدي جلو بروند، اما ازدواج نكنند.

 4- از بچه‌هايي كه به دات‌كام‌ها پناهنده شدند با آغوش باز استقبال كنيد. آنها زخمي، اما هوشيارتر بر مي‌گردند.

 5- اين قدر دنبال فناوري نباشيد، شيفته انديشه باشيد. حرف الف نماينده الكترونيك نيست، نماينده احساس است.

پنج درس از مايكل دل، رئيس هيئت مديره و مدير عامل دل كامپيوتر  در ترقي صنعت خودرو

1- براي كاهش هزينه ارتباطات ميان قطعه‌آوران، توليدكنندگان و نمايندگي‌هاي فروش، از اينترنت كمك بگيريد.

 2- عمليات فرعي را به بنگاه‌هاي ديگر واگذار كنيد.

 3- تحول را شتاب دهيد، كاركنان را آماده پذيرش تغيير كنيد.

 4- داد و ستد از راه اينترنت را آزمايش كنيد. ببينيد هر گاه مشتريان، از راه‌هايي كه تا كنون سابقه نداشته اطلاعات مورد نيازشان را به دست آورند، چه پيش مي‌آيد.

 5- با كاهش دادن موجودي و دارايي‌هاي ديگر، ببينيد چه سرمايه‌اي آزاد مي‌شود؛ توجه كنيد كه با آن چه مي‌توان كرد.

پنج درس از جف بزوس، بنيان‌گذار و مدير عامل بنگاه آمازون دات‌كام  درباره مديريت زمان در جهان پرهياهو

 1- سه‌شنبه‌ها و پنج‌شنبه‌ها جلسه نگذاريد. فقط به كارهاي خودتان برسيد.

 2- روزمرگي را بشكنيد. به مغازه‌ها سر بزنيد. پايگاه اينترنتي خود را وارسي كنيد. از روي داده‌هاي ناگهاني پند بگيريد.

 3- تند كار كنيد، كژي‌ها را بعداً پيرايش نماييد. تنها لغزش مرگبار در اينترنت، كند بودن است.

 4- براي آگاهي از خواسته‌هاي مشتريان، از رايانه زياد بهره بگيريد.

 5- براي سپاس از ديگران وقت بگذاريد. اين، هيچ گاه فوري‌ترين كار شما نيست، اما در درازمدت ممكن است خيلي مهم باشد.

پنج درس از تام فرستون، مدير عامل MTV Networks v درباره شكار جوانان گريزپا

 1- بازار پژوهي كليد كار است. آنچه در توان داريد انجام دهيد.

 2- دنبال نسلي كه بزرگ شده راه نيفتيد. پيش باز آيندگان برويد.

3- كاركنان جوان پرورش دهيد كه از جان و دل به كار علاقه‌مند باشند.

 4- محيط كار را با نشاط كنيد تا راه ايده‌ها از پايين به بالا باز شود.

 5- خواست جوانان آمريكايي و آلماني و چيني، متفاوت است. به سليقه‌هاي محلي بپردازيد.

پنج درس از اميلي وودز، مديرعامل J.CREW v براي دوام در بازار شلوغ

 1- مشكل مشتري را حل كنيد: ما اولين كسي بوديم كه لباس شناي دو تكه را از نظر اندازه جداگانه به فروش گذاشتيم. من خودم هنگام بلوغ هميشه با اين مشكل روبه‌رو بودم.

2- از پيروزي يك كالا عنان از كف ندهيد، باعث سرگرداني مي‌شود. حتماً دوست نداريد بعد از يكسال با انبوهي از پوشاك يك رنگ، دست به گريبان باشيد.

 3- از پوشاك كلاسيك رو نگردانيد (آنها را از نو اختراع كنيد). براي نمونه، ما سال‌هاست پالتو ضخيم و بلند را با پارچه‌‌ها و رنگ‌هاي جديد عرضه مي‌كنيم.

 4- با افراد معتمد كار كنيد. حجم كار وقتي از اندازه معيني گذشت، ديگر نمي‌توان پاي هر برگي را شخصاً امضا كرد.

 5- به روز باشيد. مطالب به دردخور بخوانيد، فيلم به دردخور ببينيد، به موسيقي به دردخور گوش دهيد و با جوان‌ترها دمخور باشيد.

منبع : کتاب مديران برجسته سخن مي‌گويند (تام پیترز)

جک ولش

 رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل جنرال الکتریک

1- به گمان من شكل آرماني اداره يك بنگاه همين است: ايجاد ميداني براي جولان انديشه‌ها، نه فرصتي براي ايجاد پست و مقام.

2- هميشه به كاركنانم مي‌گويم كه راجع به آينده خودشان تصميم بگيرند به آنها مي‌گويم هيچ‌گاه اجازه ندهند قرباني سازمان شوند. بيشتر مردم حس مي‌كنند مظلوم واقع شده‌اند. از سه حال بيرون نيست: يا بي‌تفاوت شده‌اند، يا درخور آنها نيست، يا اين كه دوست ندارند وضع به هم بخورد.

من  آنها را تشويق مي‌كنم دست بلند كنند، خود را نشان دهند، چيزي بگويند. به آنها مي‌گويم : اگر در جنرال الكتريك پيوسته اسير اين احساس هستي كه مظلوم واقع شده‌اي، از اين جا برو. و مديراني را كه موجب پديد آمدن چنين احساسي در كاركنان مي‌شوند وجين مي‌كنم، چنين مديراني هستند كه هميشه باعت از دست رفتن افراد مي‌شوند.

3- من هميشه 50% از وقتم را به امتيازدهي به پرسنل مي‌گذرانم. در سيستم امتيازدهي من 10% نمره يك، 15% نمرده دو، 50% نمره سه، 15% نمره چهار و 10% نمره پنج دارند. نمره بندي همه گروه‌ها بايد بر اين پايه باشد و گرنه همه خواهند گفت تمام نفرات ما درجه يك‌اند. در يك گروه ده نفره، يك نفر درجه يك است ويك نفر درجه پنج . تكليف نمره پنجي‌ها مثل روز روشن است. فكر كنم خودشان مي‌فهمند. شما هم مي‌فهميد. حتي نيازي به جر و بحث هم نيست. رفتن آنها به سود همه است. آنها به جاي ديگري مي‌روند و زندگي‌ تازه‌اي پيدا مي‌كنند و همه چيز را از سر مي‌گيرند.

4- بنگاه‌هاي بزرگي كه به دردسر مي‌افتند آنهايي هستند كه به جاي اينكه از هيكلشان بهره‌ بگيرند، مي‌كوشند آن را كنترل كنند.

5- كار من اين نيست كه همه چيز را درباره شاخه‌هاي جنرال الكتريك بدانم. كار من اين است كه افرادي را كه مي‌توانند آنها را اداره كنند انتخاب كنم.

6- به گمان من يكي از فرايندهاي مهم مديريت، افشاندن باراني از تشويق بر سر كاركنان براي پيشرفت آنان است. تشويق بايد سر از روح و جيب كاركنان هردو درآورد.

استیو بالمر

 مدیر عامل ماکروسافت

1- در كل سه عامل عمده هست كه بايد روي آنها باريك شد: اول بايد يقين كني افراد مفيدي داري ... و بار ديگر خود را وقف آنها كني. دوم بايد روي هدف ساده و روشن تمركز كني ... اين درست مثل قطب‌نما به افراد كمك مي‌كند جهت يابي كنند. عامل شماره سه :... بايد براي افراد حرف‌هاي روشني داشته باشي كه پشتوانه‌اش انديشه باشد.

جان چمبرز

 مدیر عامل سیسکو سیستمز

1- شايد به پوست كلفتي تعبير شود اما براي ما كار كردن در يك بازار سخت، آسان‌تر است تا در يك بازار پررونق.

2- خيلي مديريت را حاصل طرز فكر يا غريزه مي‌دانند ... اما به گمان من قدرت رهبري، ريشه در فراز و نشيب زندگي دارد. بخشي از آن به تحصيل است، بخشي هم به ارزش‌هايي است كه با آنها بزرگ شده‌ايد ... اما بخش بزرگش بر مي‌گردد به سرما و گرمايي كه در دوران خدمت خود در پله‌هاي گوناگون رهبري چشيده‌ايد.

به عقيده من رهبر بايد وظايف و مسئوليت‌هاي افرادش را به آنان بفهماند. اصل كار، گرفتن نتيجه است. دومين ويژگي كليدي رهبر بر مي‌گردد به وضع تيمش. اگر بپرسد چيست كه كار را به نتيجه مي‌رساند؟ مي‌گويم كيفيت تيم عامل تعيين كننده است. منظورم توان جذب، نگهداري و فرهيختن تيم است كه بايد با آهنگ رشد سازمان هم گام باشد.

عامل سوم اعتماد و درستي است... عامل چهارم شناخت صنعت است... پنجمين عامل كار تيمي است... عامل ششم مهارت در ارتباط است .. بخش مهمي از مهارت در ارتباط، كه مردم آن را فراموش مي‌كنند، گوش دادن است... هفتم توجه به مشتري است ... هشتم موازنه بين برنامه‌‌ريزي و اجرا است... عامل ديگر روابط انساني است.

3- رمز كار اين است كه بخش زيادي از كارهاي روزانه را يك پله پايين‌تر براني، و به مرور زمان دو پله، بعد سه پله. آنگاه مي‌بيني تصميمي را كه تا حالا مدير عامل بايد مي‌گرفت، مدير خط اول مي‌گيرد.

منبع : کتاب مديران برجسته سخن مي‌گويند (تام پیترز)

در مديريت استراتژيك موفق راز و رمز اصلي اين است كه اين واقعيت پذيرفته شود كه فرايند برنامه‌ريزي از برنامه مكتوب بسيار مهم‌تراست و نيز اينكه مدير به صورت پيوسته و دائم در حال برنامه‌ريزي است و هنگامي كه كار يك برنامه مكتوب به پايان رسد فرايند برنامه‌ريزي متوقف نخواهد شد. برنامه مكتوب تنها يك عكس فوري است كه در يك لحظه زماني و مورد توافق گرفته مي‌شود. اگر مدير به صورت دائم برنامه‌ريزي نكند (يعني عمل برنامه‌ريزي، اندازه‌گيري عملكردها و تجديدنظر در فرايند برنامه‌ريزي به صورت دائم انجام نشود) برنامه مكتوب مي‌تواند درست در همان روزي كه كامل مي‌گردد، منسوخ شود. با توجه به نرخ بسيار سريع تغييراتي كه در محيط انجام مي‌شود و ناپايداري عوامل محيطي اين "منسوخ شدن" بيشتر به يقين مي‌پيوندد.

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه 583

زماني بود كه مردم "عوامل توليد" بودند، مديريت بر آنها همانند مديريتي بود كه بر ماشين‌آلات يا سرمايه اعمال مي‌شد، نه كمتر و نه بيشتر. نيكوترين انسان‌ها همچنين وضعي را تحمل نخواهند كرد. و اگر زماني چنان شيوه‌اي از مديريت موجب توليد يا بهره‌وري مي‌گرديد، امروز اثراتي معكوس برجاي مي‌‌گذارد. اگرچه مي‌توان بر سرمايه و ماشين‌آلات چنين شيوه‌اي از مديريت اعمال كرد، ولي كاركنان آدم هستند، بايد رفتاري در خور انسان با آنها داشت. هنگامي كه شركت افراد را تشويق به ابراز نظر مي‌نمايد براي آنها بسيار مشكل و ناگوار است كه در ابراز نظر به شيوه‌اي موفقيت‌آميز عمل نكنند (چيزي نو ارائه ننمايند). افراد انساني تنها منبع واقعي براي موفقيت يك شركت مي‌باشند.

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه 470

ايبسن نوشت : " اگر يك انسان معمولي را از روياهاي زندگي‌اش محروم نماييد، احساس مي‌كند ضربه‌اي مانند زماني كه سعادت و نيك‌بختي را از دست مي‌دهد بر او وارد مي‌شود" (12). هنگامي كه در يك سازمان بسياري از وابستگي‌هاي فرهنگي قطع شود و سازمان مسيري جديد را در پيش‌بگيرد، غم و اندوهي جانكاه بر سازمان، كاركنان و مديران سايه خواهد افكند. معمولاً هنگامي اين پديده به وجود مي‌آيد كه شرايط خارجي استراتژي‌اي جديد تعيين كند و سازمان ناگزير به اجراي آن شود. مديران و كاركنان اغلب، مي‌كوشند علت تغييراتي را كه چند سال پيش رخ داده است، دريابند و اينگونه رويدادها را توجيه نمايند. بسياري از افراد با يادها و خاطره‌ها زندگي مي‌كنند و آنها را آرامش‌بخش مي‌دانند و برخي ديگر به شرايط و زمان حال دل خوش مي‌كنند. اگر بين مديريت استراتژيك و فرهنگ سازماني رابطه‌اي ضعيف وجود داشته باشد عملكرد و موفقيت سازمان به مخاطره خواهد افتاد. دو پژوهشگر به نام‌هاي ديل و كندي تاكيد كردند كه ايجاد تغييرات استراتژيك موجب مي‌شود كه يك فرهنگ دستخوش تهديد قرار گيرد :

... مردم دلبسته به قهرمانان، افسانه‌ها، آيين‌هاي زندگي روزانه، مراسم پر زرق و برق و جشن‌ها و همه نمادهاي محل كار هستند. تغيير موجب قطع اين روابط مي‌شود، كاركنان را مات و مبهوت مي‌كند، آنها احساس ناامني مي‌نمايند و اغلب دچار خشم و غضب مي‌شوند. اگر براي تسكين آنها به هنگام گذر از يك حالت و روي آوردن به وضع جديد اقدامي صورت نگيرد، قدرت فرهنگ مي‌تواند تمام تلاش‌هايي كه در راه تغيير صورت مي‌گيرد خنثي نمايد و تغييرات استراتژيك را متوقف كند.

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه 469

در نمودار 1-7 مرحله اجراي استراتژي از ديدگاه مديريت استراتژيك ارائه شده است. تدوين موفقيت‌آميز استراتژي‌ نمي‌تواند اجراي موفقيت‌آميز آنها را تضمين نمايد. هميشه انجام دادن كار (اجراي استراتژي) از گفتن آنچه بايد انجام شود (تدوين استراتژي) مشكل‌تر است! اگر چه اجراي استراتژي رابطه‌اي گنگ و ناشناخته با تدوين استراتژي دارد، ولي اصولاً، اين دو، تفاوت زيربنايي دارند. مي‌توان به روش‌هاي زير وجه تمايز بين تدوين استراتژي و اجراي استراتژي را بر شمرد:

• در تدوين استراتژي نيروها قبل از عمل قرار مي‌گيرند.
• اجراي استراتژي يعني مديريت بر نيروها، به هنگام عمل
• در تدوين استراتژي بر اثر بخشي تاكيد مي‌شود.
• در اجراي استراتژي بر كارآيي تاكيد مي‌شود.
• اصولاً تدوين استراتژي يك فرآيند ذهني است.
• اصولاً اجراي استراتژي يك فرآيند عملياتي است.
• تدوين استراتژي مستلزم داشتن قضاوت شهودي خوب و مهارت‌هاي تحليلي است.
• اجراي استراتژي مستلزم داشتن انگيزه ويژه و مهارت‌هاي رهبري است.
• تدوين استراتژي مستلزم ايجاد هماهنگي بين عده‌اي انگشت‌شمار است.
• اجراي استراتژي مستلزم ايجاد هماهنگي بين عده زيادي از افراد است.

در مورد شركت‌هاي كوچك، بزرگ، انتفاعي و غير انتفاعي، اصول، مفاهيم و ابزارهاي تدوين استراتژي تفاوت چندان زيادي نمي‌كنند. ولي با توجه به نوع و اندازه سازمان‌ها، اجراي استراتژي بسيار متفاوت است. اجراي استراتژي مستلزم چنين عملياتي است : تغيير دادن حوزه فروش، اضافه كردن واحدهاي جديد، بستن برخي از واحدها، استخدام كاركنان جديد، تغييردادن استراتژي سازمان از نظر قيمت‌گذاري، تهيه بودجه‌هاي مالي، در نظر گرفتن مزاياي جديد براي كاركنان، اقداماتي در راه كنترل هزينه‌ها، تغيير دادن استراتژي‌هاي تبليغاتي، ساختن واحدها و تشكيلات جديد، آموزش دادن به كاركنان تازه استخدام، منتقل نمودن مديران به واحدهاي ديگر و سرانجام ايجاد يك سيستم اطلاعات بهتر رايانه‌اي. بديهي است كه در سازمان‌هاي توليدي، خدماتي و دولتي اين نوع فعاليت‌ها تفاوت فاحش خواهند داشت.

مديريت در اجراي استراتژي با چنين مسائلي روبه روست: تعيين هدف‌هاي سالانه، تدوين سياست‌ها، تخصيص منابع، تغيير ساختار كنوني سازمان، تجديد ساختار و مهندسي مجدد، تجديد نظر در پاداش و برنامه‌هاي انگيزشي، كاهش دادن مقاومت‌هايي كه در برابر تغييرات ايجاد مي‌شود، وفق دادن مديران با استراتژي‌، تقويت فرهنگي كه پشتيبان استراتژي‌ باشد، تطبيق فرايندهاي توليد / عملياتي، با استراتژي تشكيل يك واحد منابع انساني اثربخش، و در صورت لزوم، كاهش دادن نيروي انساني. اگر در اجراي استراتژي وضع به گونه‌ني باشد كه سازمان ناگزير گردد در مسيري بسيار جديد گام بردارد تغيير مديريت بسيار ضروري است.

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه 424 – 426 - 427

عصاره فرايند تدوين استراتژي اين است: ارزيابي سازمان براي تعيين اينكه آيا كارهاي درست را انجام مي‌دهد يا خير و مشخص نمودن شيوه‌اي كه مي‌تواند اين كارها را به شيوه‌اي اثربخش‌تر انجام دهد. هر سازمان بايد دقت كند تا مبادا خود را اسير استراتژي‌اي نمايد كه خودش تدوين كرده است، زيرا حتي بهترين استراتژي‌ها هم پس از گذشت زمان (دير يا زود) منسوخ و قديمي خواهد شد. مديران براي اينكه دچار چنين خطايي نشوند و استراتژي‌هاي پيشين ار همواره مورد تاييد قرار ندهند بايد به به صورت مرتب آنها را را ارزيابي كنند. استراتژي‌ها و هدف‌هاي بلندمدت سازمان بايد به صورتي آگاهانه تدوين و هماهنگ گردند و نبايد بر اساس تصميمات عملياتي روزانه مشخص شوند.

اگر سازماني مسيري مشخص و معين نداشته باشد و اگر استراتژي‌ها منسجم نباشند به سرعت رو به نابودي خواهد رفت. هنگامي كه سازمان نداند به كجا مي‌رود معمولاً به جايي خواهد رسيد كه هيچ‌گاه خواستار آن نبوده است! هر سازمان بايد به شيوه‌اي آگاهانه ايجاد شود و هدف‌ها و استراتژي‌هاي خود را به شيوه‌اي آشكار به آگاهي ديگران برساند.

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه 405

استراتژي‌ها بايد در بازار اثربخش باشند و بتوانند در درون سازمان هم بر تعهدات بيفزايند و آنها را تقويت كنند. بنابراين، تدبيرهاي زير كه چندين سده مورد استفاده سياستگذاران قرار گرفته است مي‌تواند براي استراتژيست‌ها هم مفيد واقع شود:

• هم پاياني: مي‌توان با استفاده از روش‌ها يا وسايل متفاوت و يا طي مسيرهاي گوناگون به نتايج مشابهي دست يافت. استراتژيست‌ها بايد به اين واقعيت توجه كنند كه دستيابي به يك نتيجه موفقيت‌آميز بسيار مهمتر است از تعيين روش براي دستيابي به اين نتيجه. شايد بتوان راه‌هاي جديدي را ارائه كرد كه به نتايج يكساني مي‌رسند ولي دستيابي به تعهدات كاركنان مساله چندان ساده‌اي نمي‌باشد.
• نتايج رضايت‌بخش: دستيابي به نتايج رضايت بخش در اجراي يك استراتژي قابل قبول بسيار بهتر از اين است كه يك استراتژي شناخته نشده را به اجرا درآورد و نتوان به نتايج مطلوب دست يافت.
• تاكيد بر مسائل عمومي: روي برتافتن از مسائل خاص و توجه به مسائل عمومي موجب مي‌شود كه راه‌هاي بيشتري پيش روي استراتژيست‌ها قرار گيرد كه بتوانند بر ميزان تعهدات كاركنان بيفزايند.
• تاكيد بر مسائلي كه در رده بالاتر قرار دارند: با مطرح كردن مساله‌اي كه در رده بالاتر قرار دارد، مي‌توان براي تامين منافع بلند مدت، منافع كوتاه‌مدت را به تاخير انداخت. براي مثال، صنايع توليد خودرو و فولاد با تاكيد بر مساله بقاي سازمان توانستند اتحاديه‌هاي كارگري را تشويق كنند كه براي افزايش دستمزد درخواست‌هاي كمتري بدهند.
• ارائه راهكارهاي سياسي براي مطرح شدن مسائل مهم: اگر تصميماتي كه از نظر سياسي و استراتژيك گرفته مي‌شود بر مديران مياني اثرات منفي شديدي داشته باشد، آنها تحريك مي‌شوند به گونه‌اي در اين فرآيند دخالت كنند. اگر مديران مياني چنين فرصتي را نيابند كه در سياستگذاري و اين گونه تصميمات از موضع مناسبي برخوردار شوند مي‌توانند به هنگام اجرا، به شيوه‌اي موفقيت‌آميز، در برابر آن مقاومت نمايند. استراتژيست‌ها با ارائه راهكارهايي مي‌توانند اطلاعات لازم را از اين افراد كسب كنند، چون در غير اين صورت نمي‌توانند به مسائل مهمي كه در آينده دامنگير سازمان خواهد شد،  آگاه گردند.

نقش هيأت مديره

در امريكا در مديريت استراتژيك، هيات مديره نقش چندان زيادي نداشت و اين پديده در حال تغيير است. از گذشته‌هاي دور، اغلب هيات مديره به عنوان يك قدرت دروني فعاليت مي‌كرده و در زمينه مسائل استراتژيك، ديدگاه اين هيات پس از ديدگاه مقامات ارشد اجرايي قرار مي‌گرفته است. معمولاً چنين استنباط مي شد كه مسئوليت اجراي استراتژي‌ها بر عهده استراتژيست‌هاست، بنابراين آنها (و نه هيات مديره) بايد استراتژي‌ها را تدوين نمايند. در نتيجه، معمولاً مدير عامل درباره استراتژي‌هاي كلي سازمان با هيات مديره بحث نمي‌كرد، زيرا نتيجه اين بحث‌ها موجب مي‌شد از ميزان آزادي وي، در عمل، كاسته شود. به ندرت امكان داشت به هنگام خريد  يك شركت، كم كردن فعاليت‌هاي سازمان، سرمايه‌گذاري‌هاي سنگين و ساير مسائل استراتژيك از هيات مديره نظرخواهي شود. اغلب، هيات مديره سالي يك بار تشكيل جلسه مي‌داد تا از نظر قانوني وظيفه خود را انجام داده باشد. در بسياري از سازمان‌ها، هيات مديره تنها نقش مشروعيت بخشيدن به فعاليت‌ها را ايفا مي‌نمود.

امروزه بيشتر اعضاي هيات مديره شركت‌ها را افراد خارجي تشكيل مي‌دهند و اينها در مديريت استراتژيك سازمان‌ها مشاركت بيشتري مي‌نمايند. در امريكا اين روند به سوي كوچك‌تر شدن هيات‌هاي مديره پيش مي‌رود كه اينك، به طور متوسط، عده آنها به 12 عضو مي‌رسد، در حالي كه چند سال پيش عده آنها به 18 نفر مي‌رسيد. هيات‌هاي مديره كوچك، به صورت شخصي، مسئوليت‌هاي بيشتري را بر عهده مي‌گيرند. از هزار شركت منتخب  مجله فروچون، درصد افراد متعلق به گروه‌هاي اقليت در هيات مديره شركت‌ها (از 1992 تا 1997) دو برابر شده است. اگرچه از 7041 مدير متعلق به هيات مديره هزار شركت منتخب مجله فورچون، 85% سفيدپوست و مرد بودند، ولي اين درصد رو به كاهش مي‌رود. در زمان كنوني تنها سه درصد اعضاي هيات مديره شركت‌ها در امريكايي‌هاي آفريقايي‌تبار تشكيل مي‌دهند، در حالي كه عده زنان به 9% مي‌رسد.

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه 398 - 399

هر سازمانی یک فرهنگ دارد. فرهنگ دربر گیرنده مجموعه ای از ارزش ها، باورها، نگرش، عادات، هنجارها، شخصيت ها و قهرمانان( مرد و زن ) مشترك است كه سازماني را توصيف مي نمايد. فرهنگ تنها راه منحصربفردي است كه سازمان كار يا فعاليت خود را بدان گونه انجام مي دهد.

فرهنگ بيانگر مشكلاتي است كه سازمان به هنگام تغيير مسير استراژيك با آن روبه‌رو مي‌شود. به گفته زير توجه كنيد :

     يك فرهنگ "مناسب" تنها مبناي موفقيت و تعالي سازمان را مشخص نمي‌كند، بلكه موفقيت يا شكست اصلاحات سازمان حول محور فراست و توانايي مديريتي مي‌چرخد كه مي‌خواهد با توجه به تغيير در استراتژي در زمان مناسب فرهنگ حاكم بر سازمان را تغيير دهد.

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه ۳۹۳

گردآوري و ارزيابي اطلاعات مربوط به شركت‌هاي رقيب در امر تدوين استراتژي‌ها نقشي حياتي دارد. شناسايي شركت‌هاي رقيب اصلي كار چندان ساده‌اي نيست، زيرا بسياري از شركت‌ها داراي واحدهاي مستقلي هستند كه در صنايع مختلف به رقابت مي‌پردازند. معمولاً بيشتر شركت‌هاي چند مليتي اطلاعاتي در زمينه فروش و سود واحدهاي مختلف ارائه نمي‌كنند تا از ضربه‌هاي شركت‌هاي رقيب مصون بمانند. همچنين شركت‌هايي كه مالكيت خصوصي هم دارند هيچ نوع اطلاعات مالي يا بازاريابي منتشر نمي‌كنند.

 اطلاعات مربوط به شركت‌هاي بزرگ، صنايع خاص را مي‌توان در نشريات مشهور مشاهده كرد. برخي از آنها به شر زير مي‌باشند : راهنماي موديز، شرحي از شركت‌هاي استاندارد، تحقيقات پيمايشي كه به وسيله ولي يو لاين انجام مي‌شود، راهنماي تجاري وارد، رتبه‌بندي‌هايي كه شركت دان انجام مي‌دهد، هفته‌نامه صنعت، فوربز، فورچون و بيزينس ويك. گذشته از اين راهنماي ميليون دلاري فهرستي از كاركنان، محصولات و بخش‌هاي مهم شركت‌ها را منتشر مي‌كند و سازمان اس.آي. سي فهرستي از 160 هزار شركت خصوصي و عمومي امريكا را كه درآمد يا فروش آنها به بيش از 500 هزار دلار مي‌رسد، منتشر مي‌نمايد.

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه ۲۴۰

1. آموزشي

1- دانشگاه ايالتي نيومكزيكو – www.nmsu.edu/strategic/

اين پايگاه شرح كاملي از فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك در دانشگاه ايالتي نيومكزيكو ارائه مي‌كند، كه از آن جمله است يك نمودار، مطالبي را كه بايد براي برنامه‌ريزي استراتژيك مطالعه كرد و رهنمودهايي درباره شيوه برنامه‌ريزي استراتژيك. اين پايگاه يكي از پايگاه‌هاي اطلاعاتي مهم است كه مي‌توان برنامه‌ريزي استراتژيك را در مرحله عمل مشاهده كرد.

2. جامعه مديريت استراتژيك – www.virtual-indiana.com/sms/

اين جامعه حرفه‌اي غير انتفاعي است كه داراي 2000 عضو دانشگاهي، تجاري  و مشاوره متعلق به 45 كشور مي‌باشد. اين گروه مجله مديريت استراتژيك را منتشر مي‌كند و گردهمايي‌هاي سالانه برگزار مي‌نمايد. اين پايگاه اطلاعاتي به شيوه‌اي عالي طرح‌ريزي شده است و منابع و خدماتي را كه براي جامعه ارائه مي‌شود، عرضه مي‌نمايد.

3. انجمن مديريت امريكايي – www.amanet.org

اين جامعه اطلاعات آموزشي در سطح جهاني ارائه مي‌كند و افراد مي‌توانند در زمينه مهارت‌هاي عملي و تجاري اطلاعاتي را كسب نمايند. پايگاه مزبور بسيار جامع و فراگير است و با همه سمينارها و كنفرانس‌هاي جهاني در ارتباط مي‌باشد. اين جامعه مجله‌اي به نام بررسي‌هاي مديريت را منتشر مي‌نمايد.

4. آكادمي اطلاع رساني مديريت – www.aom.pace.edu

اين يك سازمان غير انتفاعي است كه در زمينه تحقيقات مديريت و آموزش (در ايالات متحده امريكا) پيشرو مي‌باشد. در سراسر دنيا بيش از 10 هزار عضو دانشگاهي و بازرگاني دارد. حدود 2500 نفر از اين افراد در زمينه سياست‌هاي بازرگاني و استراتژيك تخصص ويژه دارند. اين پايگاه به عنوان يك منبع اطلاعاتي مركز كسب اطلاعات را مشخص مي‌نمايد. همه اعضا مي‌توانند بدان وسيله با يكديگر تماس برقرار كنند. اين سازمان سه مجله به شرح زير منتشر مي‌كند : آكادمي مديران اجرايي، آكادمي بررسي‌هاي مديريت و آكادمي مجله مديريت.

5. مركز مديريت استراتژيك – www.csmweb.com

اين يك سازمان بين‌المللي متشكل از مديران اجرايي است كه بر برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيك تاكيد مي‌نمايد. اين پايگاه به شيوه‌اي بسيار عالي عمل مي‌كند. ارتباطات برنامه‌ريزي استراتژيك متعددي ارائه مي‌شود. اين سازمان مجله‌اي را به نام استراتژي و رهبري منتشر مي‌نمايد (در گذشته نام اين مجله بررسي‌هاي برنامه‌ريزي بود.

2. مشاوران

1. سيستم‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك – www.checkmateplan.com

اين پايگاه نرم افزار برنامه‌‌ريزي استراتژيك به نام ChekMATE عرضه مي‌نمايد. اين نرم افزار مبتني بر ويندوز مي‌باشد و كاربرد آن بسيار آسان است. اين نرم افزار برنامه ريزي استراتژيك براي 23 نوع صنعت ارائه مي‌كند. همچنين اين سازمان دفترچه‌هاي راهنما و فيلم‌هاي ويديويي براي برنامه‌ريزي استراتژيك عرضه مي‌نمايد و بدون هيچ هزينه‌اي مي‌توان به چندين شبكه وصل شد و در زمينه برنامه‌ريزي استراتژيك اطلاعاتي را گردآوري كرد.

2. ابزارهاي فكري – www.Mindtools.com/planpage.html

اين يك پايگاه اطلاعاتي بسيار عالي است و مي‌تواند براي برنامه‌ريزي‌هاي استراتژيك اطلاعاتي را ارائه نمايد. درباره شيوه و علت برنامه‌ريزي استراتژيك بيش از 30 صفحه مطلب ارائه مي‌نمايد. الگوهاي برنامه‌ريزي ارائه مي‌شود.

3. شركت استراتژي‌هاي عملكرد – www.perfstrat.com/articles/ptp.htm

اين پايگاه اطلاعاتي يك شرح 20 صفحه‌اي درباره شيوه و علت برنامه‌‌ريزي استراتژيك ارائه مي‌كند. الگويي از فرآيند برنامه‌ريزي ارائه مي‌شود همچنين درباره ماموريت، منافع برنامه‌ريزي، هدف‌هاي بلندمدت، اولويت‌ها و جدول‌هاي زمانبندي بحث‌هاي بسيار عالي ارائه مي‌كند.

4. نرم افزار پالو آلتو -  www.bizplans.com

اين پايگاه اطلاعاتي الگويي از فرايند برنامه‌ريزي شركت به همراه شرحي مفصل و عالي با هفت برنامه نمونه از شركت‌هاي واقعي ارائه مي‌نمايد. اين پايگاه اطلاعاتي است كه بهترين اطلاعات برنامه‌ريزي تجاري را ارائه مي‌نمايد (پايگاه اطلاعاتي مديريت شركت‌هاي كوچك نمونه ديگري است كه بهترين اطلاعات را ارائه مي‌نمايد).

5. مركز مديريت استراتژيك – www.csmweb.com

اين پايگاه اطلاعاتي آموزش مديريت استراتژيك، سمينارها و خدمات مربوطه (براي تسهيل امور) را شرح مي‌دهد. همچنين اين پايگاه مي‌تواند فرد را به ساير پايگاه‌هاي اطلاعاتي برنامه‌ريزي استراتژيك (دانشگاهي و دولتي) وصل كند.

6. گروه مشاوران بستن – www.bcg.com

شايد اين مشهورترين سازمان مشاوره برنامه ‌ريزي استراتژيك باشد. اين پايگاه بحث‌هاي خوبي درباره برنامه‌ريزي استراتژيك ارائه مي‌نمايد ولي بيشتر بر اين زمينه تاكيد مي‌كند كه گروه مزبور به عنوان مشاور عمل نمايند و نه اينكه اطلاعاتي در زمينه برنامه‌ريزي استراتژيك ارائه كند.

7. شركت فولد – www.fuld.cum

اين پايگاه در اطلاعات محرمانه رقابتي تخصص دارد. با توجه به اهميت گردآوري اطلاعات درباره شركت‌هاي رقيب ارتباطات بسيار خوبي برقرار مي‌نمايد. در مورد سيستم‌هاي اطلاعاتي (جمع‌آوري اطلاعات محرمانه) پاسخ‌هاي خوبي ارائه مي‌نمايند.

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه ۲۵۵ - ۲۵۶

در زمان كنوني انقلابي كه رايانه به وجود آورده است با انقلاب صنعتي قابل مقايسه است. رايانه در همه جا ديده مي‌شود و تقريباً بر روي ميز هر متخصص، كارمند اداري، دفاتر دولتي و دانشگاهي مشاهده مي‌شود. افزايش رايانه به مديريت استراتژيك كمك‌هاي زيادي كرده است، زيرا نرم افزارها مي‌توانند به گونه‌اي طرح‌ريزي شوند كه مشاركت افراد در امور سازمان را تقويت نمايند و موجب يكپارچگي، همگوني و صرفه‌جويي گردند. همچنين آنها كار تجزيه و تحليل را آسان‌تر مي‌نمايند. نرم افزارهاي مربوط به برنامه‌‌ريزي استراتژيك مي‌توانند به شركت‌ها كمك كنند كه در هر سازمان از پايگاه اطلاعات استفاده نمايند. نرم افزارهاي گوناگوني وجود دارند كه مديران مي‌توانند در امر برنامه‌ريزي استراتژيك از آنها استفاده كنند. نمونه‌هاي آن عبارتند از :

Business Advantage, Business Simulator, SUCCESS, ANS-PLAB-A, Strategy!, Checkmate, .EXCEL,STRATPAC, IMPLAN,REVEAL,COSMOS, and BASICS P-C 

برخي از سيستم‌هاي پشتيباني تصميمات استراتژيك بسيار پيچيده و گران قيمت هستند يا اينكه به گونه‌اي نيست كه هر مديري بتواند در هر شركت يا سازماني از آنها استفاده كند. متاسفانه وضع بدين‌گونه است، زيرا فرايند مديريت استراتژيك براي اينكه موفق شود بايد به صورت يك فرايند مردمي باشد. مردم هم متفاوت‌اند! بنابراين نرم افزار برنامه ريزي استراتژيك بايد ساده و بدون پيچيدگي باشد. سادگي اين امكان را به وجود مي‌آورد كه مديران زيادي بتوانند در فرآيند تصميم‌گيري مشاركت كنند و براي اينكه يك استراتژي به صورتي اثر بخش به اجرا در آيد، مشاركت امري الزامي مي‌باشد.

ChekMATE يكي از نرم افزارهايي است كه در برنامه ريزي استراتژيك مورد استفاده قرار مي‌گيرد و با توجه به متني كه پيش رو داريد اين نرم افزار مناسب است. براي مديران و مقامات اجرايي جهت تدوين استراتژي‌هاي سازماني وسيله‌اي مناسب و ساده است. اين نرم افزار به وسيله شركت آي. بي. ام توليد و عرضه مي‌شود، مي‌توان آن را در رايانه‌هاي شخصي به كاربرد و با استفاده از آن استراتژي‌هاي شركت را برنامه‌ريزي و تجزيه و تحليل نمود. اين نرم افزار بر پايه يك "ويندوز" قرار دارد و آخرين روشي است كه براي برنامه‌ريزي‌هاي استراتژيك مورد استفاده قرار مي‌گيرد. استفاده كننده از اين نرم‌افزار نيازي به تجربه قبلي با رايانه ندارد، همچنين نرم افزار مزبور موجب تقويت ارتباطات، افزايش درك، خلاقيت و آينده‌نگري مي‌شود (استفاده كننده از نرم افزار مزبور از چنين منافعي بهره‌مند مي‌گردد).

 ChekMATE يك برنامه صفحه گسترده يا پايگاه داده‌ها نيست. آن سيستم پيشرفته‌اي است كه سازمان را در راه تدوين و اجراي استراتژي‌ها ياري مي‌كند. يكي از نقاط قوت اصلي نرم افزار مزبور اين است كه مدير مي‌تواندبه راحتي از آن استفاده كند و ساير افراد هم مي‌توانند در اين فرايند مشاركت نمايند. نرم افزار از استفاده كننده پرسش‌هاي مناسبي مي‌نمايد، به تدريج پاسخ‌هاي مثبت داده مي‌شوند، اطلاعات دسته‌بندي و سرانجام نتيجه‌ها نوشته مي‌شوند. افراد مي‌توانند به صورت مستقل از اين نرم‌افزار استفاده كنند و سپس گرد هم آيند و به صورت مشترك پيشنهادهايي را به شركت بدهند.

 در اين نرم افزار براي ارائه استراتژي‌هاي مختلف از آخرين تحليل‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك استفاده شده است. رويه‌هاي تحليلي خاص كه در برنامه اين نرم افزار گنجانده شده است، عبارت اند از : تجزيه و تحليل "ارزيابي عمليات و موضوع استراتژيك"، ماتريس ارزيابي تهديدات، فرصت‌ها، نقاط قوت و نقاط ضعف؛ ماتريس ارزيابي عوامل داخلي و خارجي و ماتريس ارزيابي استراتژي‌هاي كلان. بررسي‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك را در فصل 6 شرح مي‌دهيم.

23 نمونه نرم افزار ChekMATE در قالب "ويندوز" در بازار وجود دارد كه هر مشتري با توجه به نياز خاص خود مي‌تواند آن را خريداري نمايد. هزينه گرفتن جواز ويژه براي استفاده از اين نرم افزار 195 دلار است و براي كسب اطلاعات بيشتر با ورود به شبكه اينترنت از نشانی www.checkmateplan.com استفاده كنيد يا با تلفن 6960-669-843 تماس بگيريد.

 منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه ۳۳۳ - ۳۳۴

رهبري يك شخصيت جذاب نيست. حتي مي‌تواند نوعي عوامفريبي باشد. آن به اين معني نيست كه بايد دل دوستان بدست آورد و بر مردم اعمال نفوذ كرد. اين را عوامفريبي مي‌دانند. رهبري يعني تعالي بخشيدن به روياها و چشم انداز‌هاي افراد و گسترده تر نمودن ديدگاه‌ها، يك رهبر خوب مي‌تواند سطح عملكرد افراد را بالا ببرد و شخصيتي در آنها ايجاد كند كه محدوده آن از مرزهاي شناخته شده و معمولي فراتر رود.

  منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه ۲۹۹ - ۳۰۰

اگر نقاط قوت شركتي به گونه‌اي باشد كه شركت‌هاي رقيب نتوانند به راحتي از آنها تقليد كنند، مي‌گويند كه شركت مزبور داراي شايستگي‌هاي ممتاز است. براي اينكه شركتي بتواند داراي مزيت رقابتي شود بايد به گونه‌اي عمل كند كه بتواند از وجود شايستگي‌هاي ممتاز بهره‌ ببرد. براي مثال، شركت سه ام به سبب داشتن واحدهاي تحقيق و توسعه وسيع و عرضه محصولات جديد داراي شايستگي ممتاز است و از اين ويژگي بهره‌برداري مي‌نمايد. استراتژي‌ها به گونه‌اي تحليل مي‌شوند كه نقاط ضعف شركت به حداقل برسد، بتوان آنها را به نقاط قوت تبديل كرد و شايد با تلاش زياد بتوان آنها را به "شايستگي‌هاي ممتاز" تبديل نمود.

 برخي از پژوهشگران درباره اهميت تجزيه و تحليل عوامل دروني سازمان تاكيد زيادي مي‌نمايند و در بحث مديريت استراتژيك آن را با موضوع بررسي عوامل خارجي مقايسه مي‌نمايند. رابرت گرانت چنين نتيجه گرفت كه تجزيه و تحليل عوامل دروني سازمان از اهميت بيشتري برخوردار است و گفت : در دنيايي كه سليقه مشتريان متزلزل است، وضعيت مشتريان به صورت دائم در حالت تغيير مي‌باشد و براي تامين نيازهاي آنها فن آوري‌ها هم به صورت دائم سير تكامل مي‌پيمايند، بررسي عوامل خارجي نمي‌تواند مبنايي مطمئن به دست دهد تا بتواند بدان وسيله كاربردهايي را براي دوره‌هاي بلندمدت تدوين كرد. هنگامي كه محيط خارجي متزلزل است، شايد منابع و توانايي‌هاي شركت بدان اندازه باثبات باشد كه بتوان بر اساس آنها هويت شركت را تعيين كرد. از اين رو اگر سازمان را بر حسب آنچه را كه مي‌تواند انجام دهد تعريف نماييم، شايد براي تدوين استراتژي‌ها به مبناي باثبات‌تري دست يابيم (در مقايسه تعريفي كه مبتني بر نيازهايي باشد كه سازمان در صدد تامين آنها بر مي‌آيد).

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه ۲۸۲

پيش‌بيني يعني در نظر گرفتن مفروضات سنجيده درباره روندها و رويدادهاي آينده. به سبب وجود عواملي مانند نوآوري‌هاي فن‌آوري، تغييرات فرهنگي، عرضه محصولات جديد، ارائه خدمات بهتر، رقيبان سرسخت، تغيير در اولويت‌هاي دولت، تغيير در ارزش‌هاي اجتماعي، شرايط اقتصادي ناپايدار و رويدادهاي غيرمنتظره، پيش‌بيني به صورت كار يا فعاليتي بسيار پيچيده در مي‌آيد. اغلب، مديران بايد براي شناسايي فرصت‌ها و تهديداتي كه متوجه سازمان مي‌شود به پيش‌بيني‌هاي منتشر شده تكيه كنند.

 در شبكه اينترنت چندين نشريه و منبع وجود دارند كه متغييرهاي خارجي را پيش‌بيني مي‌كنند. برخي از آنها به شرح زير هستند: "روندها و پيش‌بيني‌ها" از مجله بيزينس ويك و سرانجام تحقيقات صنعتي از موسسه "استاندارد اند پورز". شهرت و موفقيت مستمر اين نشريه‌ها، تا حدي به پيش‌‌‌بيني‌هاي دقيق بستگي دارد، بنابراين اين نشريه‌ها يا منابع منتشر شده مي‌توانند تا حد زيادي آينده را پيش‌بيني كنند و در اين زمينه اطلاعاتي ارائه نمايند.

 گاهي سازمان‌ها ناگزير مي‌شوند به گونه‌اي آينده را پيش‌بيني كنند. بيشتر سازمان‌ها ميزان درآمد و سود سالانه را پيش‌بيني مي‌نمايند. گاهي سازمان‌ها سهم بازار يا ميزان وفاداري مشتريان را در حوزه‌ها و مناطق محلي پيش‌بيني مي‌كنند. از آنجا كه در مديريت استراتژيك، پيش‌بيني از چنان اهميتي برخوردار است و نيز از آنجا كه توان پيش‌بيني (و نه توان استفاده نمودن از پيش‌بيني‌ها) امري ضروري است، بنابراين در همين بخش درباره روش‌ها و ابزارهاي پيش‌بيني بحث مي‌كنيم.

 مي‌توان روش‌هاي پيش‌بيني را به دو گروه عمده طبقه‌بندي كرد: روش‌هاي كمي و روش‌هاي كيفي. اگر داده‌هاي تاريخي وجود داشته باشد و اگر انتظار رود كه در آينده رابطه بين متغييرهاي اصلي تغيير نكند، در چنين حالتي معقول اين است كه از روش‌هاي كمي استفاده كرد و آينده را پيش‌بيني نمود. براي پيش‌بيني آينده سه روش كمي شناخته شده‌اند: الگوهاي اقتصادسنجي، رگرسيون و بستن تناسب. الگوهاي اقتصاد سنجي بر مبناي سيستم‌هاي همزمان معادله‌هاي رگرسيون قرار دارند كه مي‌توان بدان وسيله متغيرهايي، مانند نرخ بهره و عرضه پول را پيش‌بيني كرد. با اختراع و پيدايش رايانه‌هاي پيشرفته و نرم‌افزارهاي گوناگون، در الگوهاي پيش‌بيني متغيرهاي اقتصادي، بيش از پيش از الگوهاي اقتصادسنجي استفاده مي‌كنند.

 صرف نظر از پيچيدگي و روش‌هاي آماري مشكل، همه روش‌هاي كمي بر اساس روابط تاريخي كه بين متغيرها وجود دارد، قرار دارند. براي مثال رگرسيون خطي بر پايه اين فرض قرار گرفته است كه آينده درست همانند گذشته است (در حالي كه هرگز چنين نخواهد بود). هر قدر رابطه تاريخي بين متغييرها ناپايدارتر شود، به همان ميزان از صحت و دقت روش‌هاي كمي (براي پيش‌بيني آينده) كاسته خواهد شد.

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه ۲۵۶ - ۲۵۹

از ديدگاه دراكر، بهترين زمان براي مطرح كردن اين پرسش (( ما به چكار مشغول هستيم؟ )) زماني است كه شركت مسير موفقيت را مي پيمايد: هميشه موفقيت رفتاري را كه موجب كسب آن شده، منسوخ مي نمايد، هميشه موجب بروز واقعيت هاي جديد مي گردد و هميشه مسائلي مختلف و جديد به وجود مي آورد. تنها قصه شاه پريان اينگونه پايان مي يابد كه (( آنها با سعادت زندگي را ادامه دادند. )) بخاطر كسب موفقيت بر خود باليدن كاري چندان پسنديده نيست. يونانيان باستان خوب مي دانستند كه كفاره موفقيت بسيار سنگين است. مديري كه به هنگام موفقيت سازمان اين پرسش را مطرح نكند كه: (( ماموريت ما چيست؟ )) در واقع انساني خود خواه، كودن و متكبر است؛ طولي نمي كشد كه موفقيت به شكست مي انجامد. دير يا زود، موفقيت آميزترين پاسخي را كه مي توان به اين پرسش،(( ما به چكاري مشغول هستيم؟ )) داد، بصورت پاسخي منسوخ و قديمي در خواهد آمد.

 منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد)  صفحه ۱۸۴

برخي از مديران و مالكان شركت‌ها اعتراف مي‌كنند كه از نظر استفاده كردن از قدرت مبتني بر قضاوت‌هاي شهودي (الهام گرفتن) بر اتخاذ تصميمات بزرگ از توانايي‌هاي خارق‌العاده برخوردارند. براي مثال، آلفرد اسلون دربارۀ ويل دورانت (بنيانگذار شركت جنرال موتورز) مي‌گويد : " به عنوان يك انسان تا آنجا كه من مي‌دانم، تنها بر اساس الهام گرفتن عمل مي‌نمود. او هيچ‌گاه براي دستيابي به حقايق نيازي به كاربرد يا استفاده از روش‌هاي فني نداشت. در بسياري از موارد قضاوت‌هايي بسيار عالي مي‌نمود و تصميماتي ارزنده اتخاذ مي‌كرد." آلبرت اينشتين هم زماني گفت: " من الهام و قضاوت‌هاي شهودي را باور دارم. گاهي يقين پيدا مي‌كنم كه كارم درست است، ولي نمي‌توانم دليلي ارائه نمايم. قدرت تخيل بسيار مهم‌تر از دانش است. زيرا دانش محدود است، در حالي كه قدرت تخيل همه جهان را در بر مي‌گيرد." مي‌بينيم كه اين دانشمند بزرگ هم به قضاوت‌هاي شهودي ارج مي‌نهد.

 منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد)

چکیده کتاب << یادداشت های دفترچه طلایی>> تحت عنوان << یک کتاب در یک گفتار >> توسط جناب آقای هوشنگ فتحی دانش آموخته رشته مدیریت، روزنامه نگار و کارشناس فرهنگی، در کنفرانس تجربه ملی مدیران ارائه شد و مورد استقبال حاضرین در این کنفرانس قرار گرفت.

به نام خداوند جان و خرد

آنچه به ساحت اين مجمع محترم و اين همايش معتبر عرضه مي­شود، به رسم معمول همايش‌ها، يك يا چند موضوع گنجانده شده در يك مقاله نيست. بلكه چكيده يك كتاب است كه شايد مناسب­ترين عنوان براي آن "يك كتاب، در يك گفتار" باشد. كتابي برخاسته از تجربه­هاي عيني و عملي مديري كه در عين جواني به مديريت يك سازمان بزرگ – دست كم در تناسب با شرايط سني او-  گمارده شده و برخورد با اشخاص و موقعيت­ها، چالش‌هاي دروني و بيروني گونه­گوني فرا روي او قرار داده و نتيجه كار، هوشمندانه، بر صفحه كاغذ نشسته است. اما ...

مشخصات كتاب :

-            عنوان : 35 اصل كليدي مديريت، در يادداشت­هاي دفترچه طلايي

-            نويسنده : حسين حاجيان برزي

-            قطع :  رقعي، 35 فصل، 216 صفحه

-            ناشر : آبارون

-            سال انتشار : 1384

-            شمارگان : 2000 نسخه

برجسته­ترين امتياز كتاب، جدا از نثر ساده و صميمي آن، شايد اين نكته باشد كه گرچه تحصيلات دانشگاهي نويسنده در رشته مديريت نبوده اما يك جوان فوق ليسانس مهندسي شيمي، به پشتوانه ايمان قلبي وجسارت ذاتي، پس از قبول مسئوليت مدير عاملي در يك سازمان، مصمم به وقايع نگاري
و ثبت رويدادهاي پيرامون خود مي­شود، و البته نه به قصد آنكه كتابي بنويسد و در ويترين كتاب­هاي مديريتي قرار دهد. قلم در دست اين مدير جوان همانند دوربين در دست يك عكاس است كه وي را وادار و هشيار مي­سازد پيرامون خود را به دقت و موشكافانه بنگرد تا نكند سوژه­اي و موضوعي از نگاه او پنهان بماند و از دست برود. دقت و حوصله­اي كه اگر ديگر مديران پرتلاش كشور ما بدان همت مي­كردند، امروزه در اين سوي جهان، چه اندوخته گرانسنگي كه براي عرضه به دست دركاران حوزه مديريت فراهم نمي‌شد!

حاجيان‏برزى‏حسين،1345- 35 اصل كليدى مديريت در يادداشت‏هاى دفترچۀ طلايى)قدم‏ به ‏قدم ‏مديريت ‏را تجربه‏ كنيد(/ حسين‏حاجيان‏برزى.-تهران:آبارون،1384 216ص.— (مديريت،مديريت عمومى؛1( ISBN:964-8803-01-3

 فهرست نويسى بر اساس اطلاعات فيپا.    1.مديريت 2.مديريت-اخلاق حرفه‏اى. 3.مديران.الف.عنوان      22ح2ف/73HD   856                   كتابخانه‏ملى‏ايران 84-10837م

 35 اصل كليدى مديريت در

 يادداشت‏هاى دفتر چه طلايى

(قدم به قدم مديريت را تجربه كنيد)

  حسين حاجيان برزى

  طرح روى جلد:حسن خدادى

  ليتوگرافى:بهنام

  چاپ:شهاب

  چاپ اول:1384

  شمارگان:2000

  بها:25000 ريال

  شابك:3-10-3088-469964-8803-01-3/

-------------------------------------------------------------------------------

   پيشگفتار     

    يادداشت ناشر

 دانش مديريت بر تجربه‏ها بنا شده است. در اين عرصه، زمينۀ مستعد مدير به همراه شناخت او از فرهنگ بومى، از مديرهنرمندي خواهد ساخت كه با بهره‏گيرى از تجربه‌هاي برآمده از حضور و مطالعه محيط اجتماعى پيرامون مى‏تواند تحت هدايت خود مجموعه را به شكوفايى مطلوب و رضايت‏مندي برساند، چنين مديري قطعاًمديرهنرمندى‏است؛ هنرمندىبرخوردار از صفاتي همچون صداقت، فروتنى، شجاعت، زيركى و تدبير. امروزه بسيار شنيده‏ايم – و به حضورنيزديده‏ايم -‏كه كمبود مديران كار آمد و به تبع آن استفاده از مديران ناكارآ چه ضربه‏هاى زيانبار و درد آورى را به‏پيكرۀ ‏ادارى جامعه وارد كرده ‏است .
 به جرئت مى‏توان گفت بيش از آنكه به علم مدير (مدرك تحصيلي) نياز باشد به عمل او نيازاست. به عبارت ديگر: به مديريت نياز بيشتر است تا مدير. البته اين بدان معنا نيست كه آنچه به نام "علم مديريت" مطرح است را نفي كنيم، بلكه بايد دانش مديريت، با آميزه‌اي از آگاهى نسبت به محيط پيرامون و همراه با "استعداد شخصى مدير" غنى  شود و آنگاه به عمل و اجرا درآيد. بدين لحاظ است كه صرف دانستن، به ويژه دانايى‏هاى وارداتى از مديريت، نمى‏تواند راهگشا باشد.
 كتاب حاضر بيش از آنكه علم مديريت باشد، هنر مديريت است.نويسنده كتاب، باحضور در متن فرهنگ جامعۀ پيرامون و نيز برقراري تبادل و ارتباط با ديگر محيط‌هاى فرهنگى،مديريت را به تجربه بر گرفته است. با مطالعه كتاب حاضر، در مى‏يابيم كه دانش و كار آمدى در عرصه مديريت،حاصل آگاهى‏هاى محيطى از كنش و واكنش‏هاى فردى و اجتماعى است كه يك مدير مستعد
– برخوردار از صفات پيش گفته - در پيشبرد عملى مديريت مى‏تواند آنها را به كار گيرد. به اين مجموعه موارد نويسنده كتاب در جاى جاى كتاب خواهد پرداخت و بررسي خواهد كرد.مهندس حسين حاجيان برزى - متولد 1345- بامدرك‏ليسانس مهندسى پتروشيمى از دانشگاه صنعتى اصفهان،و فوق ليسانس مهندسى شيمى از دانشگاه تربيت مدرس، طى سال‌هاى متمادى مدير عامل و عضو هيئت مديره شركت‏هاى مختلف بوده كه در اين بين مى‏توان به شركت‏هايى ‏چون فرآورده‏هاى ‏شيميايى ‏ايران، ماشين ‏سازى ‏ايران، راديو تلويزيون شهاب،سيمكات، ابزار مهدى، كاشى ايرانا، و.... اشاره كرد.

 يادداشت‏هاى دفترچه طلايى

 پيشگفتار

 سال‏ها از نخستين روز مديريت من بر يك شركت مى‏گذشت. در اين مدت، بارها تصميم گرفتم خاطرات و تجربيات خود را از اين ايام به رشته تحرير درآورم و هر بار كه با يكى از كتاب‏هاى ترجمه شده مديريت مواجه مى‏شدم - كه اتفاقاً شيفتگان بسياري هم در كشور ما دارد - اين احساس در من بيشتر تقويت مى‏شد.  زيرا فكر مى‏كردم ما نيازمند مديريتى هستيم كه با شرايط فرهنگى اجتماعى خودمان مطابقت داشته باشد، در حالي كه اين كتاب‏ها اغلب نمايانگر وضعيت فرهنگى، اجتماعى و اقتصادى كشور نگارنده كتاب بود. اين موضوع، سال‌ها درگيرى ذهنى مرا تشكيل مي‌داد. روزي با يكى از دوستان كه اتفاقاً مدير موفقى نيز هست، موضوع را مطرح كردم.او از انگيزه تدوين كتاب پرسيد. در جواب گفتم: در فرهنگ ما ويژگي‌ها و نكته‌هايي وجود دارد كه شايد نتوان در ديگر فرهنگ‏ها يافت و نمى‏توان ترجمه‏اى هم براى آن پيدا كرد. مثل صفاتي چون مردانگى و جوانمردى. سپس، به مصاديق اين واژه‌ها در مديريت اشاره كرده‏ام. شايد اين واژه‏ها را در فيلم‏هاى احساسى و عاطفى و يا فيلم‏هاى جنگى كشورهاى پيشتاز مديريت نوين علمي مثل كشورهاى غربى، بتوان شنيد. اما آيا تاكنون شنيده و يا خوانده‏ايد كه در بخش مديريت آنها به كاربرد اين خصلت‏ها در مديريت اشاره شده باشد؟ به عقيده من، سال‏ها پشتوانه و تجربۀ بزرگ مديريت در بخش‏هاى صنعتى، براى آنان اصول خشكى را به صورت ثابت و بدون تغيير چنان نهادينه كرده است كه نمى‏توانند پذيراى چنين واژه‏هايى باشند. اما براى ما، كه هنوز صنعت در كشورمان نوپاست و الگوى صنعتى خاصى را در دنيا دنبال نكرده‏ايم، نمى‏توان هيچ الگو و نسخه‏اى را ثابت دانست و عيناً كپى‏بردارى كرد. لذا، لازم است با توجه به فرهنگ و آداب و سنن مردم خودمان و با بهره‏گيرى از تجربه‌هاي مديريتى پيشينيان، اصولى را تدوين كنيم و به مورد اجرا درآوريم يا به عبارت ديگر، با توجه به واقعيت درونى، مباحث مربوط به مديريت غربى را بازنويسى و بومى كنيم. سپس براي دوست خود مثالى زدم و چنين گفتم: يك كارگر جهان سومى از عبارت "خسته نباشيد" چه برداشتى دارد و يك كارگر اروپايى چه برداشتى؟ كارگر اروپايى احساس شادمانى خواهد داشت، چرا كه فكر مى‏كند كارش به خوبي پيش رفته است. در حالي كه همين عبارت را وقتى شما براى يك كارگر جهان سومى مطرح مى‏كنيد او با ناراحتى زياد دست‏هاى پينه بسته خود را به شما نشان مى‏دهد و از روى تأسف سر تكان مى‏دهد. احساس او اين است كه هر اندازه بيشتر كار كند و خسته شود، به شرايط بردگى نزديكتر شده است. حال، با اين همه تفاوت در فرهنگ‏ها، چگونه مى‏توان اصول پذيرفته شدۀ يك فرهنگ را عيناً به فرهنگ‏هاى ديگر منتقل كرد و بازتاب‌هاي يكسان را انتظار داشت؟كشور ما كشورى است كه صنعتى شدن را به تدريج تجربه كرده است و مى‏كند. در حالي كه ما قرن‌ها با كشاورزى انس و الفت داشته‏ايم. كارگر امروز ما همان كشاورز ديروز است. ما مديران امروزى نيز با فرهنگ پدران و راه و رسم اجداد كشاورزمان رشدكرده‏ايم.  اما از آنجا كه با ضرورت‌هاي دنياي كنوني هماهنگ شويم، لذا بايد اصول مديريت غربى را بومى كنيم و مديران با تجربه كشور نيز بايد تجربه‌هاي مديران بزرگ دنيا را مطابق فرهنگ كشورمان بازآفرينى كنند. اين همان راز پيشرفت كشور ژاپن – و سپس كره جنوبي، سنگاپور، تايوان و ... اخيراً چين – است كه ارتباطي معقول و هوشمندانه بين "سنت" و "صنعت" به وجود آورده و با حفظ اصالت‌هاي ديرين خود، گام در راه صنعت نهاده‌اند و پيشتاز نيز هستند. طى ساليان عمر مديريتى‏ام با مديران بسيار بزرگ و با تجربه‏اى برخورد داشته‏ام واميدوارم روزى فرا رسد كه دلايل موفقيت آنان و تجربيات ارزشمندشان در اختيار مديران جوانتر قرار گيرد، تا آنان نيز همانطوركه من، زمانى كه هيچ تجربه مديريتى نداشتم و از شنيدن آن لذت و بهره مى‏بردم، از خاطره‌هاي مديران سرشناس كشور برخودار شوند. با همين استدلال، فكر مى‏كنم انتقال تجربياتم از طريق اين مجموعه نوشتار، شايد بتواند نكته‌هاي جالبى را در اختيار كسانى قرار دهد كه در آستانه ورود به حوزۀ مديريت هستند، هر چند ممكن است اين نكته‌ها براى مديران برخوردار از تجربه‏هاى بزرگ و ارزشمند، ساده و ابتدايى به نظر آيد. به همين دليل، سعى كرده‏ام تجربه‏هايم را به صورت خام، دست نخورده و همچنانكه واقع شدند، در قالب خاطره بيان كنم. تا چه پسند افتد و چه در نظر آيد.

    حسين حاجيان برزى

    تابستان 1383