جاذبه زمين عامل جذب در عشق بشرى نيست.

آلبرت انیشتین

وقتي درباره خود و عقايد خويش ترديدي نداريد درنتيجه در رهبري خود احساس امنيت مي‌كنيد .همه رهبران بزرگ همين طور هستند . هيچ كدام شان نمي‌تواند جز آنچه هست باشند. اگر كسي خود را بازنده ببيند، راهي پيدا مي‌كند كه ببازد. هر وقت كه توفيق او از مرز احساس امنيت اوفراتر رود، پايه‌هاي وجود او فرو مي‌ريزد.

●رهبران متزلزل چند خصلت مشترك دارند:

آ-امنيت خاطر ديگران را تامين نمي‌كنند .

ضرب المثلي است قديمي كه ذات نايافته از هستي بخش ، كي تواند كه شود هستي بخش؟ آدم‌هاي ناامن و متزلزل نمي‌توانند امنيت خاطر ديگران را فراهم كنند. كسي مي‌تواند رهبري موثر باشد، كه ديگران با طيب خاطر از او پيروي كنند. بايد كاري كند كه پيروان وي در خود محاسن و توانايي ببينند.

ب- آنچه از مردم مي‌گيرند بيشتر از چيزي است كه به آنها مي‌دهند.

آدم‌هاي متزلزل كه احساس امنيت نمي‌كنند پيوسته درصدد كسب اعتبار، تاييد وجلب محبت ديگرانند.به همين دليل هوش و حواس آنها متوجه تامين امنيت خاطرنشان است، نه تامين امنيت خاطر ديگران، دستشان دراز است كه بگيرند نه اينكه بدهند. كسي كه دست بگيرد دارد رهبر خوبي نمي‌شود.

ج-پر و بال همكاران را مي‌چينند.

فقط رهبران برخوردار از احساس امنيت به ديگران پروبال مي‌دهند. اين همان قانون گشودن پر و بال همكاران است . اما رهبر متزلزل قدرت را احتكار مي كند. درحقيقت، هرچه همكاران او برجسته تر باشند، ترس او بيشتر مي شود و به هر دري مي زند تا جلوي توفيق آنان را بگيرد و نگذارد كه گل كنند.

د-دست و پاي سازمان را مي‌بندند.

وقتي كه پيروان بايكوت شوند و قدرشان شناخته نشود. سرخورده مي‌شوند و سرانجام از كار و كوشش دست مي‌كشند، نتيجه اين مي‌شود كه به كل سازمان آسيب برسد. به عكس، رهبران استوار و برخوردار از امنيت خاطر مي‌توانند به ديگران اعتقاد پيدا كنند زيرا به خود اعتقاد دارند. اين نوع رهبران تكبر ندارند:نقطه‌هاي ضعف و قدرت خود را مي‌شناسند و براي خود احترام قائلند. از درخشش همكاران خود نمي‌ترسند. راه خود را كج مي‌كنند تا بهترين آدمها را دور هم جمع كنند و آنها را طوري بسازند كه به بالاترين حد عملكرد خود برسند. آنها توفيق گروه را جايزه رهبري خود مي دانند.

چقدر خود را مي شنا‌سيد و به خود احترام مي گذاريد؟ آيا نقطه‌هاي قدرت خود را مي شناسيد و از داشتن آنها مسروريد؟ آيا ضعف‌هاي خود را شناخته‌ايد و آنهايي را كه نمي‌توانيد رفع كنيد پذيرفته‌ايد؟ اگر كسي بداند كه با قالب شخصيتي خاصي آفريده شده است و استعداد و قريحه منحصر به فردي دارد، موفقيت‌ها ونقطه هاي قدرت ديگران را بهتر درك مي كند؟ شما به عنوان رهبر چقدراحساس امنيت مي كنيد؟ اگر يكي ازرهبران ايده اي بزرگ داشته باشد، حمايتش مي كنيد يا سرش رابه ديوار مي كوبيد؟آيا پيروزي همكاران را تجليل مي نماييد؟ آيا وقتي كه گروه موفق مي شود، اعضا را تشويق مي كنيد؟ اگر نمي كنيد، به شيوه اشخاص متزلزل رفتار مي كنيد واين رفتارممكن است دست وبال شما، گروه تان وسازمان تان را ببندد.

●براي افزايش امنيت خاطرخويش اين كارها را بكنيد:

آ-خودرابشناسيد.

براي شناختن خود وقت بگذاريد. آزموني شخصيتي ازخود بگيريد. بپرسيد، اطلاعات را بگيريد و بعد روي آن تاّمل كنيد.

ب-درتشويق وتقدير دست و دل بازباشيد.

شايد باور نكنيد كه تقدير ازكار ديگران رمز توفيق خود شماست . اگر به ديگران كمك كنيد وكارآنها راتاييد نماييد، به منزلت شغلي شان كمك كرده ايد، روحيه شان رابالا برده ايد و قدرت سازمان خود را افزايش داده ايد.

ج-كمك هم بگيريد.

ازمتخصصان كمك بگيريد. ريشه مشكلات خودرا به ياري مشاوري خوب و با تجربه بيابيد. اين كاررا به نفع خود وهمكاران خود بكنيد.

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

هوشمند احمق موضوع را بزرگتر، پيچيده تر و سخت تر مى كند. نابغه با شهامت خلاف آن عمل مى كند.

آلبرت انیشتین

1.      اجرای استراتژی

1.1.  اولویت بندی تغییرات لازم

1.1.1.       سعی کنید با ان دسته از فرآیندهای کاری که قادر به تغییر آن نیستیدکنار بیائید.

1.1.2.       همیشه به دنبال کسب بهترین نتایج باشید.

1.1.3.       مهمترین زمینه های نیازمند تغییر و بهینه سازی را در اولویت قرار دهید.

1.2.  برنامه ریزی تغییر

1.2.1.       اگر تغییر مزایای قطعی و معینی همراه نداشته باشد، ارزش انجام دادن ندارد.

1.2.2.       از پروژه های تغییر انتظار بهسازی های اساسی داشته باشید.

1.2.3.       هنگام بیان اهداف از جمله بندی های مبهم استفاده نکنید.

1.2.4.       اولویت شما باید با اولویت های گروه یکسان باشند.

1.2.5.       بخاطر داشته باشید برنامه عمل تا زمانی که مکتوب نشود، کامل نیست.

1.3.  ارزیابی خطرات

1.3.1.       بر روی برنامه های احتیاتی تمرین کنید تا در صورت ضرورت استفاده، مفید تر واقع شوند.

1.3.2.       نظر ذی نفعان را در مورد مشکلات احتمالی جویا شوید.

1.3.3.       بجای آنکه مشکلات غیر منتظره را تهدید در نظر بگیرید به آنها به چشم یک فرصت تازه نگاه کنید.

1.4.  بازنگری اهداف عملیاتی

1.4.1.    همیشه در برخورد با افراد پیش فرضتان این باشد که آنها طالب موفقیت هستند و برای این منظور نهایت سعی خود را می کنند.

1.4.2.       اهداف کمی را طوری تعیین کنید که شما را در توسعه توانایی ها و مهارت های اعضای گروه یاری کند.

1.4.3.       به افراد فرصت دهید که شخصا در مورد نحوه دست یابی به اهدافشان تصمیم بگیرند.

1.4.4.       برای اعضای گروه توضیح دهید که تفکر استراتژیک چگونه بر عملکرد امروز و آینده آنها تاثیر خواهد گذاشت.

1.5.  ایجاد انگیزه در افراد

1.5.1.       همیشه فرض را بر این بگذارید که افراد می خواهند موفقیت های بیشتر ی کسب کنند.

1.5.2.       اگر در فکر ارتقای اهداف هستید، حتما از بازخورد دریافتی در جهت افزایش میزان موفقیت استفاده کنید.

1.5.3.       هم برای خود و هم برای دیکران بالاترین استانداردها را در نظر بگیرید.

1.6.  نظارت بر عملکرد

1.6.1.       افراد را فقط در حد نیازشان در جریان جزئیات امور قرار دهید.

1.6.2.       از طریق گوش دادن، مشاهده و برقراری ارتباط غیر رسمی با افراد بر کار آنها نظارت داشته باشید.

1.6.3.       اطلاعات خود در مورد تغییرات اعمال شده در سایر بخش های سازمان را به روز نگه دارید.

1.6.4.        

1.7.  تشکیل جلسات بازنگری

1.7.1.       هنگام اداره جلسات قاطعانه عمل کنید و به هیچ وجه از موضوع اصلی خارج نشوید.

1.7.2.       شروع و خاتمه به موقع جلسات را به شکل یک قانون قابل تغییر در آورید.

1.7.3.       اگر برنامه ها درست پیش نمی روند، همین الان برای تغییر آنها اقدام کنید.

1.7.4.       از جلسات باز نگری برای تست کردن ایده های تازه بر اساس الگو نمونه کار استفاده کنید.

1.7.5.       در صورت لزوم ماهیت الگوی نمونه کار را نیز تغییر دهید.

1.8.  انعطاف پذیری

1.8.1.       همیشه به دنبال بهسازی مستمر باشید تا بتوانید انعطاف پذیری خود را از لحاظ استراتژیک حفظ کنید.

1.8.2.       به صحبت تامین کنندگان در ارتباط با تغییرات ایجاد شده در زمینه فعالیت آنها به دقت گوش دهید.

1.8.3.       همیشه با شجاعت و قاطعیت تمام با تغییرت روبرو شوید.

1.8.4.       به خاطر داشته باشید که تفکر استراتژیک علاوه بر چالش برانگیز بودن باید لذت بخش باشد.

کن بلانچارد

رهبران با اين خطر روبه‌رو هستند كه با وضع موجود بسازند. اگر رهبري نفوذ و اعتباري به هم زده است، چرا بايد باز هم به دنبال رشد بيشتر باشد؟

پاسخ آسان است:رشدتان مي‌گويد كه چه كسي هستيد.اينكه چه كسي هستيد تعيين مي‌كند كه چه كساني را جذب مي‌كنيد.اينكه چه كساني را جذب كنيد توفيق سازمان‌تان را رقم مي‌زند.

●پنج رهنمود براي اينكه شوق آموختن را در شما بيدار كند:

آ-بيماري "من كه به مقصد رسيده ام" را درمان كنيد.

شگفتا كه احساس بي نيازي از آموختن از موفقيت ايجاد مي‌شود. سخنان ري كرك را به خاطر بسپاريد :"مادام كه سبز هستيد، در حال رشد هستيد. به محض اينكه رسيديد، آغاز پوسيدگي شماست؟"

ب-بر كاميابي خود چيره شويد.

شگفتي ديگر اين است كه كاميابي غالباً نياز به آموختن را از بين مي‌برد. رهبران كارآمد مي‌دانند كه آنچه آنان را به آنجا رسانده است تضمين نمي‌كند كه در همانجا بمانند. اگر در گذشته كامياب بوده‌ايد، هشيار باشيد و توجه كنيد كه اگر كار ديروز به نظرتان بزرگ مي‌سد، امروز كاري آنچناني نكرده‌ايد.

ج-ميان‌بر نزنيد.

نانسي درنان مي‌گويد:" طولاني‌ترين فاصله بين دو نقطه نوعي ميان‌بر است." انسان براي هر چيزي كه در زندگي‌اش داشته باشد قيمتي مي‌پردازد وقتي كه مي‌خواهيد در زمينه خاصي رشد كنيد، ببينيد كه چه بايد بكنيد و چه قيمتي بايد بپردازيد، آنگاه تصميم به پرداخت آن بگيريد.

د-از غرور خود مايه بگذاريد.

البرت هوبارد مي‌گويد:" بزرگترين اشتباه زندگي هر كس اين خواهد بود كه از اشتباه بترسد." هيچكس نمي‌تواند هم مغرور باشد و هم طالب آموختن. امرسون مي‌گويد:" در برابر هر چيزي كه به دست مي‌آوريد، چيزي ديگر از دست مي‌دهيد." اگر طالب رشد هستيد، از غرور خود دست بكشيد.

ه-هيچگاه اشتباهي را تكرار نكنيد.

تدي روزولت مي‌گفت:"كسي كه اشتباه نكند، پيشرفت هم نمي‌كند." اين درست است. اما اگر اشتباه خود را تكرار كنید پيشرفت نمي‌كنید.

زندگي شما و رهبري‌تان روز به روز، ماه به ماه و سال به سال بهتر مي‌شود؟ يا اينكه پيوسته دست و پا مي‌زنيد كه وضع موجود خود را حفظ كنيد؟ اگر در اين برهه از عمر خود در جايي كه انتظار داشتيد نيستيد، بعيد نيست كه مسئله شما بي‌توجهي به آموختن باشد. آخرين بار كي بود كه كاري را براي اولين بار انجام داديد؟ آخرين بار كي بود كه با دست زدن به كاري كه تبحر آن را نداشتيد خود را آسيب‌پذير ساختيد؟ در چند روز يا چند هفته آينده، ميل باطني خود را به رشد و آموزش زير نظر بگيريد تا از وضع خويش آگاه شويد.

●براي افزايش رغبت خود به آموزش و يادگيري به شرح زير عمل كنيد:

آ-ببينيد كه در برابر اشتباهات چه واكنشي نشان مي‌دهيد.

آيا اشتباهات خود را مي‌پذيريد؟ آيا به جايش عذرخواهي مي‌كنيد؟ يا اينكه هميشه از هر عمل خود دفاع مي‌كنيد؟ خود را زير ذره‌بين بگذاريد. اگر واكنش‌هاي‌تان منطقي نيست يا هيچ وقت اشتباه نمي‌كنيد بايد عشق به آموختن را در خود بيدار كنيد.

ب-دست به كاري نو بزنيد.

همين امروز راهي ديگر را در پيش گيريد و كاري ديگر بكنيد كه از نظر فكري، عاطفي يا بدني چالشي بيشتر داشته باشد. چالش‌ها انسان را آبديده‌تر مي‌كنند. اگر مي‌خواهيد كه در راه رشد گام برداريد، هر روز دنبال چالشي جديد باشيد.

ج-در همان رشته يا زمينه‌اي كه دست بالا را داريد چيز بياموزيد.

سالي 6 تا 12 كتاب درباره رشته تخصصي خود بخوانيد. ادامه آموختن در رشته‌اي كه آن را مي‌شناسيد و تبحر داريد نمي‌گذارد كه دل زده يا از  آموختن رويگردان شويد.

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

کن بلانچارد

1.      برنامه ریزی استراتژی

1.1.  مراحل فرآیند تدوین استراتژی  

1.1.1.       همیشه قبل از نهایی کردن یک تصمیم تبعات آن را در نظر بگیرید.

1.1.2.       برای تدوین یک برنامه استراتژیک موفق باید تا آنجا که ممکن است افراد را در این کار مشارکت بدهیم.

1.1.3.       هرگز فکر نکنید که همه کارها را درست انجام داده اید. بطور منظم تصمیمات خود را بازنگری و آنها را بروز کنید.

1.2.  تعیین هدف کلی

1.2.1.       اهداف کلی شما باید با اهداف کلی سازمان سازگار باشد.

1.2.2.       اعضای گروه شما باید بتوانند اهداف کلی گروه را بیان کنند.

1.2.3.       برای ایجاد و حفظ روابط حسنه با سایر گروه ها، در مورد اهداف خود با آنها صحبت کنید.

1.2.4.       اهداف کلی را در قالب جملات کوتاه، دقیق و عملگرا بیان کنید.

1.3.  تعیین مزیت های رقابتی

1.3.1.       بخاطر داشته باشید برنده دیروز لزوما فردا هم برنده نخواهد بود.

1.3.2.       مواردی که به نظرتان جزو مزیت های رقابتی شما هستند را با مشتریان خود چک کنید.

1.3.3.       زمانی که مزیتی را تشخیص دادید حتما از آن بهره برداری کنید.

1.4.  تعیین حوزه فعالیت

1.4.1.       برنامه ریزی برای انجام ندادن کارهای غیر ضروری به اندازه برنامه ریزی برای انجام کارهای ضروری حائز اهمیت است.

1.4.2.       مشتریانی را انتخاب کنید که در دراز مدت با شما خواهند ماند.

1.4.3.       برای اعضای گروه مشخص کنید در مورد حوزه فعالیت استثنا وجود ندارد.

1.5.  انتخاب تاکیدات استراتژک

1.5.1.       هر چه قدر بیشتر بر موضوعات متمرکز شوید اثر بخشی شما سریع تر بهبود می یابد.

1.5.2.       در مورد نحوه دسته بندی محصولات با تامین کنندگان خود صحبت کنید و نظر آنها را جویا شوید.

1.5.3.       برای متمرکز کردن تلاش اعضای گروه آنها را به بحث پیرامون اولویت ها تشویق کنید.

1.5.4.    واقع بین باشید و فراموش نکنید فعالیت در عرصه های جدید مستلزم وجود منابع است و این منابع باید از جایی تامین شود.

1.5.5.       برای تعیین کردن تاکیدات استراتژیک همیشه بجای احساس، از عقل و منطق استفاده کنید.

1.5.6.       در مورد تاکیدات با همه افرادی که در برنامه استراتژیک مشارکت دارند صحبت کنید و با آنها به توافق برسید.

1.6.  برآورد بودجه

1.6.1.       برای بهسازی کیفیت برنامه خود، تبعات مالی آن را مشخص کنید.

1.6.2.       پیشبینی خود در زمینه فروش را با مشتریاندر میان بگذارید و نظر آنها را جویا شوید.

1.6.3.       بودجه را بر اساس برآوردهای واقعی فروش تعیین کنید.

1.6.4.       همین حالا کلیه هزینه ها را در نظر بگیرید، تا بعدا کمتر نیاز به تجدید نظر داشته باشید.

1.6.5.       همیشه از خود سوال کنید که اگر فروش کاهش پیدا کندچه اتفاقی رخ خواهد داد.

1.7.  همسو کردن استراتژی

1.7.1.       همیشه یک استراتژی منسجم و هماهنگ را به مشتریان معرفی کنید.

1.7.2.       در مورد فصل مشترک خود با سایر بخش ها فکر کنید.

1.7.3.       برای کسب اتفاق نظر در صورت لزوم از موضع خود عقب نشینی کنید.

1.7.4.       توجه افراد را به جنبه های مثبت تغییر معطوف کنید.

1.7.5.       برای بحث و گفتگو در مورداستراتژی خود با سایر گروه ها جلسات غیر رسمی ترتیب دهید.

1.7.6.       بسیاری از کارکنان سازمان شما از تجربیات خوبی برخوردارند. از وجود این منابع استفاده کنید.

1.8.  آزمایش استراتژی

1.8.1.       ترتیبی دهید که همه افراد از روش های متداول مربوط به تست ایده های جدید مطلع باشند.

1.8.2.       برای حفظ تمرکز افراد مرتبا توجه آنها را به برنامه استراتژیک معطوف کنید.

1.8.3.       برای افراد توضیح دهید که همه ایده های جدید را باید با توجه به الگوی مربوطه تست کرد.

1.8.4.       اگر هنگام پیاده سازی ایده جدید متوجه شدید که نتایج در حد انتظار نیستند، ریسک آنها را بدقت بررسی کنید.

1.9.  اطلاع رسانی شفاف

1.9.1.       اگر دیگران از قصد و نیت شما بی خبر باشند نمی توانند کمکی به شما بکنند.

1.9.2.       تا می توانید با همکاران خود روراست و صادق باشید.

1.9.3.       افراد باید سریعا در جریان هرگونه تغییر پیشنهادی قرار گیرند.

1.9.4.       حتما اطلاع رسانی خود را بت ارائه خلاصه ای در مورداقدامات لازم تکمیل کنید.

منبع:کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن

 چخوف

منبع (مسعود بينش، مجله تدبير (153))

كن بلانچارد انديشمند بزرگ حوزه مديريت‌، مقاطع مختلف دانشگاهي را تا دكترا در رشته هاي حكومت و فلسفه، جامعه شناسي، آموزش و رهبري در دانشگاه كرنل طي كرد. او هم اكنون به عنوان عضو هيئت امناء دانشگاه و به عنوان استاد رشته تربيت مشاور، رهبري و رفتار سازماني در دانشگاه ماسوچوست مشغول فعاليت است. بلانچارد سخنراني ماهر است كه صادقانه و از صميم قلب سخن مي گويد. او مشاور سازمانهاي بزرگي نظير جنرال موتورز، ديزني، هوندا، كداك و... بوده است. بلانچارد به همراه همسرش شركتهاي بلانچارد را تاسيس كرده كه در زمينه آموزش و مشاوره مديريت در سطح جهان عمل مي كند.

بلانچاردجوايز بسياري را در حوزه مديريت و رهبري و منابع انساني از آن خود كرده است. او مانند دراكر و دمينگ جايزه مشاوران بين المللي مديريت را از آن خود كرده است. بلانچارد نويسنده اي بسيار برجسته و موثر است كه تاكنون بيش از 30 كتاب منتشر كرده كه به زبانهاي متعدد ترجمه شده و در ميليونها نسخه به فروش رفته است. بلانچـــارد در سال 1982 كتاب مدير يك دقيقه اي را به همراه اسپنسرجانسون منتشر كرد كه در حوزه مديريت موفقيت بسياري يافت و بيش از 9 ميليون نسخه از آن به فروش رفت. كتابهاي بلانچارد همواره درصدر كتابهاي پرفروش قرار داشته است. او موضوعها و زمينه هاي مختلفي نظير توان افزايي، مديريت و رهبري، مديريت كيفيت، مديريت اجرايي، كار تيمي و... را مورد بررسي قرار داده است. او كار تيمي را عملاً در نوشتن كتابهاي خود نيز به اجرا درآورده و بسياري از كتابهاي خود را به صورت گروهي نوشته است. از نكات بارز كتابهاي بلانچارد استفاده از سبك داستاني و بيان و توضيح مفاهيم و پيامها از زبان شخصيتهاي داستان است.

بلانچارد در كتابهايش مي آموزد كه چگونه مي توان همزمان براي امروز رقابتي بود و براي فردا نيز آماده شد. شخصيت و شاخص شاهكار ادبيات مديريتي او يعني مدير يك دقيقه اي فردي است با هدف گذاري، تشويق و توبيخ يك دقيقه اي، بدون صرف وقت زياد به نتايج مطلوب و موثر دست مي يابد. او در جاي جاي كتابهايش بر تشويق و توبيخ مناسب و بجا اصرار دارد و آن را عمده ترين عامل موثر در اجرا و عملكرد افراد مي داند.

او از روش غلط برخي مديران در مچ گيري و ظاهر شدن در حين ارتكاب اشتباه توسط افراد انتقاد كرده و از اين نوع مديران به عنوان چلچله دريايي ياد مي كند. بلانچارد خطا و اشتباه را فرصتهاي يادگيري مي نامد. او با تاكيد بر مثبت انديشي بر اين باور است كه بايد بر عملكرد خوب تمركز و تكيه كرد تا اثربخشي در فرد و سازمان به منصه ظهور برسد. بلانچارد توان افزايي را از مفاهيم نويدبخش كسب و كار مي داند كه درجهت آزادكردن نيروهاي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز موثر است. به نظر بلانچارد عمر نظام سلسله مراتبي به سرآمده و تنها در سايه مشاركت اطلاعاتي كاركنــــان مي توان افرادي مسئوليت پذير تربيت كرد. او چنان بر اهميت گروه و كارگروهي تاكيد مي ورزد كه آن را پديــده شگفت انگيز و معجزه خداوند عنوان مي دهد. بلانچارد در تبيين نقاط ضعف و ناكارآمدي نظام سنتي ارزيابي عملكرد دركتابهايش سخن مي گويد و بر مدار پاداش معنوي و كسب ارزشهاي معنوي مي چرخد و مديريت برمبناي ارزشها را طرح مي كند و رأس و رئيس اصلي سازمان را همين ارزشها مي داند. بلانچارد توصيه مي كند كه همه انسانها من را از سر راه خداخواهي بردارند و باتوجه به درون خويش، به انسانهايي خوشبخت تبديل شوند.

اوضاع و احوال كنوني دنيا در زمينه كسب و كار چگونه است؟

بلانچــارد:...

آلبرت انیشتین

رهبران خوب قبل از آنكه به فكر خود باشند به فكر ديگران هستند.

●نشانه های خدمتگزاري كدامند؟ رهبر خدمتگزار:

آ- ديگران را بر خود مقدم مي‌شمارد.

اول به ديگران فكر كنيد بعد به خود. از نيازهاي همكاران خود آگاه باشيد، در دسترس باشيد كه ياري‌شان دهيد و خواست‌هايشان را مهم بدانيد.

ب- اطمينان دارد كه مي‌تواند خدمت كند.

خدمتگزاري با احساس امنيت ملازمه دارد. كسي كه فكر مي‌كند مهمتر از آن است كه خدمتگزار باشد آدمي متزلزل است. رفتار ما با ديگران انعكاسي است از آنچه درباره خود فكر مي‌كنيم. شاعر فيلسوف، اريك هافر  مي‌گويد:" اين عشق به خويشتن نيست، بلكه نفرت از خويش است كه منشا همه مشكلات و مفاسد دنياست."قانون تفويض اختيار مي‌گويد كه فقط رهبران استوار و برخوردار از امنيت خاطر هستند كه به ديگران قدرت و اختيار مي‌دهند. اين هم درست است كه فقط رهبران برخوردار از احساس امنيت هستند كه از در خدمتگزاري در مي‌آيند.

ج- در خدمت به ديگران پيشقدم مي‌شود.

بعضي‌ها وقتي خدمت مي‌كنند كه مجبور شوند. بعضي ديگر در زمان بحران كمر به خدمت مي‌بندند. اما كساني هم هستند كه انگيزه خدمت به ديگران از دل و جانشان بر مي‌آيد. رهبران بزرگ  نياز را مي‌بيننند، فرصت را مغتنم مي‌شمارند و بدون هيچ انتظاري خدمت مي‌كنند.

د- مقام پرست نيست.

رهبران خدمتگزار به مقام و مرتبه خويش اعتنا ندارند.

ه- با عشق و علاقه خدمت مي‌كند.

خدمتگزاري از جاه‌طلبي يا ژست‌هاي ساختگي بر نمي‌آيد. در نهايت، ميزان نفوذ هر كس به عمق علاقه او نسبت به ديگران بستگي دارد.

در ته دل نسبت به خدمت به ديگران چه احساسي داريد؟ آيا رهبري را براي مزايا و منافع آن مي‌خواهيد؟ يا اينكه انگيزه كمك به ديگران را داردي؟

●اين پند را گوش كنيد:

از ارزيابي مردم دست بكشيد و به حرف‌هايشان گوش دهيد. براي پيشرفت خود نقش بازي نكنيد و به خاطر تامين منافع ديگران خطر كنيد.همه‌اش به فكر خود نباشيد به ديگران هم خدمت كنيد. كساني كه مي‌خواهند به بزرگي برسند بايد خاكي و خدمتگزار همه باشند.

آ- تمرين خدمتگزاري.

گام‌هاي كوچك برداريد. با كارهاي كوچكي كه براي مردم مي‌كنيد نشان دهيد كه به فكرشان هستيد.

ب-در جمع كه هستيد به همه سر بزنيد.

ج-به عمل رو آوريد.

اگر ميل به خدمتگزاري در دل نداريد، بهترين راه اين است كه خدمت به مردم را آغاز كنيد. آنقدر تكرار كنيد تا دل و جان‌تان تغيير كند.

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

فرازي از كتاب مديريت زمان

۱.      تجزیه و تحلیل موقعیت خود

1.1.  بررسی تاثیرات

1.1.1.       با تجزیه و تحلیل موفقیت خود و اتخاذ تصمیمات مناسب، می توانید نتایج مطلوبی کسب کنید.

1.1.2.       از طریق تحقیقات و مطالعات گسترده همیشه اطلاعات خود در مورد ده های تازه و روند تحولات بازار را به روز نگه دارید.

1.2.  شناخت مشتریان

1.2.1.       به خدمات خود از نقطه نظر مشتریان نگاه کنید.

1.2.2.       یکی از اعضای گروه را انتخاب کنید که بتواند با مشتریان در مورد عملکرد سازمان گفتگو کند.

1.2.3.       به خاطر داشته باشید که نیروی محرک برنامه استراتژیک شما تیازهای مشتریان است.

1.3.  تجزیه و تحلیل وضعیت رقبا

1.3.1.       علاوه بر موفقیت ها،از شکست رقبای خود نیز درس بگیرید.

1.3.2.       تجزیه و تحلیل و بررسی وضعیت رقبا موجب تقویت روحیه اعضای گروه می شود.

1.3.3.       اطلاعات مربوط به رفتار مشتریان را نگهداری کنید.ممکن است روزی مفید واقع شوند.

1.3.4.       هرگز نسبت به تهدید ها بی توجه نباشید و در برنامه خود راهی برای مقابله با آنها در نظر بگیرید.

1.4.  ارزیابی مهارت ها و توانایی های خود

1.4.1.       بخاطر داشته باشید هیچ فرآیند کاری نمی تواند تا ابد ادامه داشته باشد.

1.4.2.       در یک محیط در حال تغییر همه افراد باید راهی برای بهسازی مهارت خود پیدا کنند.

1.5.   جمع بندی نتایج تجزیه و تحلیل

1.5.1.       اعضای گروه باید هدف از تهیه خلاصه نتایج تجزیه و تحلیل را درک کنند.

1.5.2.      به محض بروز مشکل از تجزیه و تحلیل SWOT برای یافتن راه حل مناسب استفاده کنید.

منبع:کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن

فرازي از كتاب جك ولش، راه جنرال الكتريك

هيچ‌كس بدون اين خصلت توفيق نمي‌يابد ویا توفيق او دير نمي‌پايد. انضباط و تسلط بر نفس هر رهبر راه او را باز مي‌كند و دوام رهبري او را تضمين مي‌نمايد.

آ-اولويت‌هاي خود را تعيين و دنبال كنيد.

كسي گفته است كه "براي انجام كارهاي مهم دو چيز لازم است: برنامه‌اي و وقتي كه آنقدرها كافي نباشد." شما كه رهبر يك سازمان هستيد وقتي بسيار كم در اختيار داريد. آنچه مي‌ماند برنامه است. اگر بتوانيد اولويت واقعي را تشخيص دهيد و خود را از كارهاي ديگر خلاص كنيد، بهتر مي‌توانيد كار مهم را دنبال كنيد. انضباط و تسلط بر خود يعني همين.

ب-شيوه زندگي منضبط و مسلط بر خويش را هدف قرار دهيد.

انضباط و تسلط بر خويش را نبايد امري گذرا بدانيد. انضباط بايد سبك زندگي شما گردد. در زمينه‌هايي كه در رشد و توفيق بلند مدت شما اهميت دارند روش ها و رويه‌هايي پيدا كنيد.

ج-از عذر تراشي بپرهيزيد.

عادت عذرتراشي خود را ترك كنيد. فرانسوا روشفوكو گفته است:"تقريباً همه خطاهاي ما بيشتر از راه‌هايي كه براي اختفاي آنها پيدا مي‌كنيم قابل بخشش هستند." اگر مي‌خواهيد خود را به سطح بالاتر رهبري برسانيد بايد اين عذر و بهانه‌ها را كنار بگذاريد.

د-پاداش را به انجام كار موكول كنيد.

مايك دلاني درست مي‌گويد:" هر سازمان يا صنعتي كه به كاركنان از زيركار دررو و كاركنان پركار خود يكسان پاداش بدهد، دير يا زود خواهد ديد كه زير كار درروها زياد و پركارها كم شده‌اند. اگر نظم و انضباطي نداشته باشيد، ممكن است اول دسر را بخوريد و بعد سبزي و غذا و چيزهاي ديگر را.

ه-توجه خود را بر نتيجه كار متمركز كنيد.

هر وقت به جاي نتيجه كار و حاصل آن به مشكلات فكر كنيد، ممكن است كه نااميد شويد. اگر ديديد كه براي انجام آن دنبال راهي راحت مي‌گرديد و نمي‌خواهيد كه مايه كافي بگذاريد، طرز فكر خود را عوض كنيد. منافع انجام كاري را كه درست است بسنجيد و سپس دست به كار شويد.

جاكسون براون گفته است كه "استعداد بدون انضباط عين هشت‌ پاست. به هشت پا كه نگاه مي‌كنيد حركت‌هاي فراواني مي‌بينيد اما نمي‌دانيد كه جانور رو به جلو مي‌رود، رو به عقب مي‌رود يا به چپ و راست." اگر مي‌دانيد كه استعداد داريد و خيلي حركت مي‌كنيد اما نتيجه چنداني نمي‌گيريد تسلط به نفس نداريد.چقدر از وقت خود را صرف فعاليت‌هاي منظم كرده‌ايد؟ هيچ‌كاري كرده‌ايد كه سطح تخصص و معلومات حرفه‌اي خود را افزايش دهيد؟ آيا بخشي از درآمد خود را به سرمايه‌گذاري يا پس‌انداز اختصاص داده‌ايد؟ اگر اين كارها را نكرده‌ايد به اميد اينكه بعدها خواهيد كرد، لازم است كه پايه‌هاي انضباط و تسلط به نفس خويش را مستحكم‌تر كنيد.

●براي تحكم پايه‌هاي انضباط خود اين كارها را بكنيد:

آ-اولويت‌هاي خود را تعيين كنيد.

بر دو يا سه زمينه‌اي كه در زندگي‌تان اهميت بيشتري دارند انگشت بگذاريد. اين زمينه‌ها را يادداشت كنيد و در كنار آن ببينيد كه چه نظم و انضباطي را بايد رعايت كنيد تا در اين زمينه‌ها موفق شويد. برنامه‌اي تنظيم كنيد و اين نظم و انضباط‌ها را طوري در آن بگنجانيد كه هر روز يا هر هفته به آن عمل كنيد.

ب-دلايل را يادداشت كنيد.

منافع نظم و انضباطي را كه تعيين كرده‌ايد يادداشت كنيد. آنگاه اين يادداشت را جايي بگذاريد كه هر روز آن را ببينيد. روزي كه ديديد حال و هواي اجراي برنامه را نداريد، يادداشت‌ها را بخوانيد.

ج-عذر و بهانه را كنار بگذاريد.

هر دليلي داريد كه نبايد نظم و انضباط تعيين شده را رعايت كنيد، روي كاغذ بياوريد. اين دلايل عذر و بهانه هستند، كنارشان بگذاريد. هيچ دليلي براي عقب نشيني خود به جاي نگذاريد.

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

فرازي از كتاب چالش‌هاي مديريت در سده21

فرازي از كتاب بهتر از خوب

كليدي‌ترين فعاليتي كه هر سازمان براي دگرگون‌سازي خود نياز دارد. جابه‌جايي كامل منابع، از كسب و كارهاي پيشين به كسب وكارها و انديشه‌هاي تازه مي‌باشد.

فرازي از كتاب تنها بي‌پروايان پايدارند

1.      درک استراتژی

1.1.  تعریف استراتژی

1.1.1.       اهمیت وجود استراتژی را در کسب کار خود درک کنید.

1.1.2.       اگر در مورد استراتژی سازمان خود مطمئن نیستید، از مافوق خود بخواهید آن را برای شما روشن کند.

1.2.  بررسی فرآیند

1.2.1.       کلیه اعضای گروه را در بررسی اطلاعات مشارکت دهید.

1.2.2.       افراد را به بررسی عینی واقعیت ها تشویق کنید.

1.2.3.       برای برنامه ریزی زمان زیادی در نظر بگیرید تا مجبور به عجله کاری نشوید.

1.2.4.       در کلیه مراحل تدوین استراتژی، آماده شنیدن صحبت های اعضای گروه باشید.

1.3.  تفکر کوتاه مدت و بلند مدت

1.3.1.       نسبت به آینده مطمئن و در مورد توانمندی خود در کسب موفقیت واقع بین باشید.

1.3.2.       برای تحقق اهداف بلند مدت سخت تلاش کنیدو در عین حال به دنبال کسب نتاج فوری باشید.

1.3.3.       سعی کنید تفکر استرتژیک را در زندگی روزانه خود نهادینه کنید.

1.3.4.       هنگام اخذ تصمیمات روزمره ابتدا اثرات بلند مدت هریک را بررسی کنید و سپس هر یک را مورد اجرا بگذارد.

1.4.  زمینه سازی برای موفقیت استرتژیک

1.4.1.       کلیه مراحل فرآیند برنامه ریزی را عملی کنید.

1.4.2.       اگر اعمال تغییر در ترکیب اعضای گروه برای تقویت آن لازم است، حتما این کار را انجام دهید.

1.4.3.       مراقب باشید که کلیه اعضای گروه همچنان نسبت به اجرای برنامه متعهد باقی بمانند.

1.4.4.       هرگز قبل از بررسی تمامی اطلاعات و واقعیت های موجود نتیجه گیری نکنید.

1.4.5.       تجزیه و تحلیل بیش از اندازهموجب فلج فکری می شود. لازم است در جایی آن را خاتمه و باقی کار را ادامه دهید.

1.4.6.       در طول جلسا ت به همه افراد فرصت دهید تا آزادانه نظرات خود را بیان کنند.

1.5.  نگاه به آینده

1.5.1.       بخاطر داشته باشید که فرآیند برنامه ریزی پایانی ندارد.

1.5.2.       همراه با تغییرات شرایط، برنامه های خود را تعدیل کنید و در صورت لزوم، به کلی آنها را تغییر دهید.

1.5.3.       به کارهای غیر ممکن فکر کنید: شما توانائی انجام آن را دارید.

1.5.4.       هرگز فکر نکنید از فکر و احساس افراد با خبر هستید، همیشه در این مورد مستقیما از آنها سوال کنید.

منبع:کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن

در نظر داریم ۱۰۱ نکته کلیدی کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن را در چند پست،  طی روز های اینده بررسی کنیم. برای آشنایی با روش تفکر استراتژیک مرور این نکات بسیار مفید خواهد بود.

موجودیت زنده خلق کنید، بدانید آن موجودیت برای بقای خود تلاش خواهد کرد.

رهبران خوب هیچ گاه خود را قربانی و مورد اجحاف نمی بینند. آنها می دانند که خود مسئول پایگاه خویشند، با حوادث زندگی روبرو می شوند و هرچه در توان دارند بکار می برند.

●نگاهی می اندازیم به صفات اشخاصی که مسئولیت را می پذیرند:

            آ-کار را انجام می دهند.

دکتر ماتوس استنلی  می گوید:"میلیونر های خود ساخته، پرکارند."هیچ کس نمی تواند با حداقل کار به حداکثر امکانات استحقاقی خود دست یابد.چگونه آدم ها ذهنیت و نگرش رتق و فتق امور را پیدا می کنند؟به این ترتیب که کار را از خود می دانند.

            ب-از هیچ کاری روی نمی گرانند.

                        آدم های مسئول لب به اعتراض نمی گشایند. نمی گویند:"این کار، کار من نیست."

            ج-تعالی خواه هستند.

تعالی خواهی عاملی بزرگ در ایجاد انگیزه است. جیم ران می گوید:"اگر کمتر از توان خود کار کنید دچار فشار روحی می شوید." هدف خود را متعالی بگیرید، احساس مسئولیت، خود به خود ایجاد می گردد.

            د-در هر شرایطی کار خود را به نتیجه می رسانند.

ویژگی بارز آدم های مسئول این است که، کار را به پایان می رسانند. ریچارد اوانس می گوید:"بسیار ارزشمند است که کسی را بیابید که مسئولیت قبول کند، آخرین خشت را بزند و کار را تمام کند و بدانیم که وقتی ماری را قبول کرده است، به بهترین وجه انجام می دهد."

آرلاند می گوید:"اگر تیر ما به هدف نمی خورد، نباید گناه را به گردن هدف بیاندازیم.باید در اصلاح کار خود بکوشیم."وقتی پای مسئولیت به میان می آید تیرتان به هدف می خورد؟ آیا دیگران شما را کسی می دانند که کار را تمام می کنید؟آیا در شرایط بحرانی چشم امید دیگران به شما دوخته می شود؟ آیا شما را کسی می شناسند که کارش عالی و ممتاز است؟ اگر تا کنون عملکردتان ممتاز نبوده است، احساس مسئولیت را در خود تقویت کنید.

●برای افزایش احساس مسئولیت خود چنین کنید:

            آ-پایداری کنید.

گاهی ناتوانی انجام کار در شرایط دشوار از عدم پایداری است، بمانید و راه خروج از بن بست را بیابید.از بیرون به مسئله نگاه کنید.می توانید شب ها هم کار کنید؟ یا از همکاری کمک بگیرید؟ بدانید: خلاقیت، مسئولیت هم با خود می آورد.

            ب-به اندک نسازید.

اگر صعود به قله تعالی را دشوار می یابید، شاید برای این است که معیار های خود را پایین آورده اید.به زندگی شخصی خود نگاه کنید، ببینید کجا ها کوتاه آمده اید.سپس معیار کنونی را به معیاری بالاتر و متعالی تر تغییر دهید.

            ج-ابزارهای بهتری بیابید.

                        خود را مجهز کنید.مربی و مرشدی بیابید.

فرازي از كتاب پنج وسوسه مديران عامل

از كتاب پرورش كاركنان

رابرت کیوساکی

توانايي كار كردن با مردم و برقراري ارتباط پايه اساسي رهبري موفق و موثر است. كاركنان بايد مهارت ايجاد ارتباط داشته باشند، ناگفته پيداست كه اين مهارت‌ها براي رهبران چقدر اهميت دارد.كسي نمي‌تواند رهبر خوبي باشد بي‌آنكه بتواند با مردم ارتباط برقرار نمايد.

●چه مي‌توان كرد كه حسن ارتباط برقرار شود؟ سه راه وجود دارد:

آ- مغز رهبري داشته باشيد – مردم را درك كنيد.

نخستين ويژگي رهبران خوش ارتباط، توانايي آنها در درك افكار و احساسات مردم است. هنگامي كه با ديگران كار مي‌كنيد، بدانيد كه همهء آدم‌ها، خواه رهبر و خواه پيرو، مشتركاتي دارند:

مي‌خواهند كه كسي باشند، بنابراين صادقانه تحسين‌شان كنيد.

آينده‌اي بهتر مي‌خواهند، بنابراين، درهاي اميد را بر روي‌شان بگشاييد.

مي‌خواهند هدايت شوند، بنابراين هدايتشان كنيد.

خودخواهند، بنابراين، اول از نيازهاي‌شان سخن بگوييد.

احساس‌شان فروكش مي‌كند، بنابراين، تشويق‌شان كنيد.

توفيق و كاميابي مي‌خواهند، بنابراين، كمك كنيد تا كام‌شان برآيد.

رهبران با شناخت اين حقايق، باز هم بايد بتوانند با هر كس درخور او رفتار كنند.

معناي سخن اين است كه با هر كس بايد به اقتضاي خصوصيات او رفتار شود، نه اينكه تفاوت‌هاي اشخاص ديده نشود.

بايد بتوانيد سبك رهبري خود را بر شخصي كه زير چتر رهبري شماست سازگار سازيد.

ب- قلب رهبري داشته باشيد – مردم را دوست بداريد.

هنري گرولاند مي‌گويد: "رهبر كسي نيست كه ادعاي رهبري داشته باشد، رهبران با ديگران احساس همدلي دارند و دل‌شان مي‌خواهد كه قدرت‌هاي مردم را ببينند ... نه ضعف‌هايشان را. رهبر خوب كسي است كه از ته دل به فكر ديگران باشد." نمي‌توانيد رهبري واقعاً موثر باشيد و دل مردم را به دست آوريد مگر اينكه مردم را دوست داشته باشيد. آلبرت انيشتن مي‌گويد: "انسان به خاطر انسان‌هاي ديگر در اينجاست."

ج- دست رهبري داشته باشيد – به مردم كمك كنيد.

كورتز از جنرال موتورز گفته است:" صحنه‌هاي صنعت آكنده از استخوان‌هاي سازمان‌هايي است كه رهبران آنها از درون خود پوسيدند، رهبراني كه به جاي اينكه دست بده داشته باشند، دست‌شان دراز بود كه بگيرند ... رهبراني كه نمي‌دانستند كه تنها دارايي كه نمي‌توان به آساني جايگزيني براي آن پيدا كرد آدم‌ها هستند." مردم به رهبري  احترام مي‌گذارند كه به فكر تامين منافع‌شان باشد. اگر فكر و ذكرتان به جاي كندن و گرفتن از مردم اين باشد كه به آنها خير برسانيد. مورد علاقه و احترام‌شان قرار خواهيد گرفت و پايه‌اي محكم براي برقراري ارتباط ريخته خواهد شد.

چقدر مردم‌دار هستيد؟ آيا با بيگانگان مي‌جوشيد؟ يا با هر نوع آدمي ارتباط برقرار مي‌كنيد؟ آيا مي‌توانيد زمينه علايق مشترك پيدا كنيد؟ كنش و واكنش‌هاي بلند مدت شما چگونه است؟ آيا قادر به حفظ مناسبات هستيد؟ اگر در برقراري ارتباط ضعيف هستيد، رهبري شما هميشه آسيب خواهد ديد.

●راه‌هاي بهبود برقراري ارتباط:

آ-فكر خود را بهبود بخشيد.

اگر مهارت كافي در شناخت آدم‌ها نداريد، با خواندن چند كتاب مربوط به موضوع، دانش و بينش خود را افزايش دهيد. سپس به ديدار مردم بشتابيد و با آنها صحبت كنيد تا آنچه را كه آموخته‌ايد به كار بنديد.

ب-قلب خود را تقويت كنيد.

اگر آن طور كه بايد به حال ديگران توجه نداريد، بايد هشيار شويد و از خود بيرون آييد. منتظر نمانيد تا اينكه ميل‌تان بكشد كه به ديگران كمك كنيد. عمل كه كرديد ميل و احساس برانگيخته مي‌شود.

ج-رشته ارتباط گسسته را گره بزنيد.

آيا مناسبات با ارزش ديرينه‌اي هست كه گسسته باشد؟ اگر هست هر كاري كه از دست تان بر مي‌‌آيد بكنيد تا مناسبات از سر گرفته شود.

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

مدیری که تنها به سود می اندیشد، مانند تنیس بازی است که به جای توپ، چشم بر تابلوی امتیازها دوخته است.

Managing Only for Profit is like Playing Tennis whit Your Eye on the Scoreboard and not the Ball.

Reference: Lchek Adizes

خشنودی مشتریان کافی نیست، تماشاگران شیفته بیافرینید.

Create Ravings Fans; Satisfied Customers are not Good Enough.

Reference: Raving Fans(Ken Blanchard and Sheldon Bowles)

رهبران هميشه با مسائل دست و پنجه نرم مي‌كنند. اين يكي از جاهايي است كه صف برنده‌ها را از بهانه‌گيرها جدا مي‌كند.هر رهبري در هر ميداني از كسب و كار كه باشد، بي‌مسئله نخواهد بود.

●رهبراني كه در حل مشكلات كفايت و درايت دارند، از پنج صفت برخوردارند:

آ- مشكلات را پيش‌بيني مي‌كنند.

از آنجا كه مشكلات هميشه هستند، رهبران خوب آنها را پيش‌بيني مي‌كنند. كسي كه انتظار هيچ مشكلي را نداشته باشد هميشه به زحمت مي‌افتد.اگر مثبت فكر كنيد اما در عين حال انتظار رويارويي با بدترين شرايط را داشته باشيد، حل مشكلات براي‌تان آسان خواهد شد.

ب- حقيقت را مي‌پذيرند.

اشخاص در برابر مسائل سه نوع واكنش نشان مي‌دهند: مسائل را نمي‌پذيرند (وجود آن را انكار مي‌كنند)، مي‌پذيرند و آنها را تحمل مي‌كنند، مي‌پذيرند و سعي مي‌كنند كه حل نمايند. رهبران بايد راه سوم را برگزينند. پاول هاروي گفته است:"در اين روزگار خوب است به ياد داشته باشيم كه در گذشته هم همين‌طور بوده است."رهبران با كفايت با واقعيت اوضاع رو‌به رو مي‌شوند.

ج- تصوير بزرگ را مي بينند.

رهبران بايد پيوسته تصوير بزرگ را ببينند و هيچ‌گاه در احساسات خود غرق نشوند. همچنين نبايد آنقدر در باتلاق جزئيات فرو روند كه مهم را از غير مهم تشخيص ندهند. آلفرد آرماند مونتاپرت چنين نوشته است :" اكثريت افراد موانع را مي‌بينند؛ كساني هم هستند كه هدف‌ها را مي‌بينند؛ تاريخ داستان كاميابي دسته دوم را ثبت مي‌كند؛ گروه اول به فراموشي سپرده مي‌شوند."

د- هر بار با يك مسئله رو به‌رو مي‌شوند.

ريچارد اسلوما مي‌گويد :" هيچ گاه در آن واحد به حل همه مسائل نپردازيد بلكه مسائل را در نوبت بگذاريد و هر بار به سراغ يكي از آنها برويد."اگر با مسائل فراواني روبه‌رو شديد آنها را يك به يك حل كنيد.

ه- از هدف‌هاي اصلي خود دست نمي‌كشند.

رهبران موثر و با كفايت مركب مراد را وقتي مي‌رانند كه بر آن سوارند. تصميم‌هاي مهم را آنگاه مي‌گيرند كه در اوج كار خويشند، نه وقتي كه در حضيض هستند. باب كريستيان گفته است:" هيچ‌گاه دراردوي آموزشي تصميم به بازنشستگي نمي‌گيرم." او مي‌داند كه نبايد صحنه را پاي پياده ترك كند.

دررويارويي با مشكلات چه واكنشي نشان مي‌دهيد؟ مشكل را ناديده مي‌گيريد به اميد اينكه خود به خود حل شود؟ از حل آن عاجز مي‌مانيد؟ آيا شده است كه در گيرو دار حل مسائل دست از كوشش بكشيد؟ يا اينكه با مسائل دست و پنجه نرم مي‌كنيد؟ توانايي حل مشكلات از تجربه غلبه بر موانع حاصل مي شود. هر بار كه مسئله‌اي را حل مي‌كنيد، خم و چم كار را بيشتر ياد مي‌گيريد اما اگر هيچ‌وقت كوششي نكنيد، شكست نخوريد و باز به كوشش برنخيزيد، توانايي حل مشكلات را پيدا نخواهيد كرد.

●براي افزايش توانايي خود در مسائل اين كارها را بكنيد:

آ-در جست و جوي كشف مشكلات برآييد.

اگر با مسائل روبه‌رو نمي‌شويد، بگرديد تا پيدايشان كنيد. اگر با مسائل دست و پنجه نرم كنيد تجربه پيدا مي‌كنيد و مهارت‌تان در حل مشكلات بيشتر مي‌شود. ببينيد كه در كجاي سازمان يا كسب و كارتان مشكل وجود دارد، چند راه حل بيابيد، راه حل‌هاي خود را با رهبري كار كشته و با تجربه در ميان بگذاريد.

ب-براي حل مسائل روشي داشته باشيد.

برخي از مردم در حل مشكلات درمانده مي‌شوند زيرا نمي‌دانند كه چگونه بايد عمل كنند. فرايند پنج مرحله‌اي زير را به كار گيريد:

1)زمان – به اندازه كافي وقت صرف كنيد كه ماهيت واقعي مسئله را بشناسيد.

2) طرح مسئله – مسئله را مطرح نماييد و ببينيد كه ديگران با مسائلي از اين نوع چگونه برخورد كرده‌اند.

3) كمك بگيريد – از گروه خود بخواهيد كه همه زواياي مسئله را مطالعه كنند.

4) خلاقيت – چندين راه حل پيدا كنيد.

5) اقدام – بهترين راه حل را اجرا كنيد.

ج-خود را در حلقه مشكل‌گشايان قرار دهيد.

اگر خود در گشودن گره مشكلات توانايي كافي نداريد، كساني را كه گره‌گشا هستند وارد تيم خود كنيد. آنان ضعف‌هاي شما را مي‌پوشانند و شما از آنها ياد مي‌گيريد.

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

●قلمرويي متغير

مهم ترين عامل اثرگذاربرآمريكا درسرآغاز قرن جديد جمعيت بالنده وپراكندگي جمعيت متغيري بود كه در این كشور وجود داشت. تعداد مهاجراني كه دراين دهه وارد خاك آمريكا شدند ازتعداد مهاجرين دهه هاي ديگر اين قرن البته بجز دهه 1990 بيشتر بود. سيل جريان مهاجرين به آمريكا نه تنها دردگرگون كردن چهره آمريكا وتركيب نيروي كار اين كشور بلكه درتمركز پراكندگي جمعيت درنقاط خاص نيز نقش بسيار مهمي ايفا مي نمود.اين تمركز جمعيت درشهرهاي روبه رشد باعث شد فرصت هاي فراواني براي كسب وكارها ايجاد شوند .دراين دوران غذاهاي آماده اهميت بيشتري يافتند چرا كه شهرنشين ها ساعات درازي را به كاركردن مي پرداختند وزمان و مكان كافي براي كشت و زرع مواد غذايي يا حتي آماده كردن غذاي خود را نداشتند. همچنين دراين دهه پيشرفت هاي فناورانه اي نيز درجهت كارآمدتر نمودن و قابل تحمل تر كردن فضاي خانه ها و آپارتمان ها صورت پذيرفت كه بعضي ازآنها عبارت بودند ازلوله كشي داخل ساختمان و سيستم گرمايش مركزي. بخش هاي روستاي نيز دگرگوني هاي خاص خودشان راتجربه مي كردند. براي اولين بار روستائيان نيز مي توانستند ازخدمات مداوم پستي بهره مند شوند. اين مسيرها ي جديد پستي علاوه برگشودن بازارهاي جديد نقش عظيمي در ايجاد و توسعه راه ها، پل ها وخطوط ريلي راه آهن در سراسر كشوربرعهده داشتند. رشدارتباطات، امكان دستيابي روزنامه ها ومجلات به مجموعه گسترده تري از مخاطبان رابا سرعتي معقول و مناسب فراهم آورند. گروه موثري ازفعالان اجتماعي و سياسي كه به نام ترقي خواهان مشهور شدند براين فرصت روبه رشد، سرمايه گذاري كردند تاپيام خود را به گوش طيف گسترده تري از مردم برسانند.

●ترقي خواهي درجامعه ريشه دارد

درتعريف كلي ترقي خواهي يك جنبش درطبقه مياني جديد وروبه رشدآمريكا بود كه قصدداشت فساد را از دولت و همچنين از كسب و كارهاي عظيم آمريكايي ريشه كن كند .اثرات ملموس و مشخصي كه درجنبش ترقي خواهي به وجودآمد درواقع ناشي ازاقدامات روزولت بود.اوقصدنداشت تركيب ها و سازمان هاي عظيم كسب وكار را از ميان بردارد، بلكه مي خواست بر آنها نظارت داشته باشد.                                     

●دولت عضلات خود را منقبض مي كند

اگرچه روزولت ازاحتياط و سنجيده عمل كردن حمايت مي كرد اما با به اجرا درآوردن قانون ضدانحصار شرمن(Sherman ) كه درسال 1890 به منظور كنترل كردن قدرت هاي انحصاري تصويب شده بود به ميزان مداخله دولت درامور كسب و كار شتاب بيشتري بخشيد. پيش ازدوره رئيس جمهوري روزولت قانون ضدانحصار شرمن به ندرت درحوزه كسب و كار هم به كارگرفته مي شد. مداخله دولت در ازبين بردن قدرت انحصاري غول هاي راه آهن باعث شد جنبش ترقي خواهي جراّت وجسارت بيشتري بيابد ودراقامهء دعوي عليه مورد مشابهي درصنعت گوشت كشور با اطمينان بيشتري گام بردارد. اتهامي كه به آنها واردشد اين بودكه فروشندگان و عرضه كنندگان گوشت بسته بندي شده تصميم گرفته بودند فعاليت هاي خود را در راستاي يك ائتلاف و همكاري مشترك ادامه دهند و مستحكم تر نمايند و همين ائتلاف بود كه خشم قانون گذاران را برانگيخته بود. درسال 1907 بحران كمبود نقدينگي درسطح جهان افتاد.روزولت كه هيچ سيستم بانكي دولتي ومناسبي براي اداره اين بحران دراختيار نداشت به ناچاربه سرمايه گذاراني چون مورگان وجميزاستيلمت (بانك نشنال سيتي) روي آورد و از آنها خواست نقدينگي مورد نياز اين گروه هاي كسب و كار را تامين كنند. اين گروه  سرمايه گذاري به صورتي شبيه به يك سنديكاي بانكي مركزي وارد عمل شدند. قدرت آنها به دليل دسترسي داشتن به سرمايه و پول نقد بيشتر از قدرت دولت بود اگر چه اين دوتن باعث شدند از وقوع يك بحران مالي خطرناك جلوگيري شود اما قدرت آنها نيزازديدگاه دولت بيش ازحد شده بودودرنتيجه خطرناك بود. بحران سال 1907 زمينه اي شد كه به تدريج فكر ايجاد يك بانك مركزي دردولت تقويت شود ودر نهايت درسال 1913 قانون ذخاير فدرال (Federal  Reserves Act )به تصويب برسد . تلاش روزولت مبنی بر مهار کردن کسب و کارهای بزرگ به بزرگی ذاتی آنها ارتباطی نداشت، بلکه به نحوه اداره شدن اجزاء تشکیل دهندهء آنها مرتبط می گشت.

●نيروي كار ساماندهي مي شود

اولين و مهم ترين فرصتي كه براي نيروي كار پيش آمد تا به مطالبهّ حقوق خود بپردازند ، اعتصاب كارگران معدن ذغال سنگ آنتراسيت درسال 1902 بود. روزولت نمايندگاني را از طرف كمپاني و همچنين از طرف كارگران به كاخ سفيد دعوت كرد تا بين آنها توافق به وجود آورد .اهميت دادن به نگراني هاي اتحاديه ها در اعتصاب كارگران معدن آنتراسيت ، با يك ا قدام سمبليك ديگر توسط روزولت همراه گشت كه عبارت بود از ايجاد وزارت تجارت و كار .درحالي كه تلاش مي شد به گروه هاي خاص مهاجران در جنبش هاي كارگري توجه شود، آمريكايي هاي سياه پوست تقريبا كنار گذا شته شده بودند و به آنها توجهي نمي شد.آنها مجبور بودند براي رسيدن به مو فقيت بر موانع بسيار بيشتري به نسبت همتايان سفيد پوست خود، غلبه كنند .

●يك تجربه جديد جهاني

جنگ اسپانيا و آمريكا در اثر تلاش هاي كوبا براي ا ستقلال يافتن و خارج شدن از سيطره ا ستعماري اسپانيا شكل گرفت.توصيه هاي مداوم روزولت، در تركيب با اقدامات روزنامه ها ، فشار خارق العادهاي را بر رئيش جمهور ويليام مك كينلي وارد ساخت تا درحوزه كارائيب از قدرت نظامي استفاده كند.اگرچه فيليپين به طور مستقيم در درگيري هاي كوبا دخا لت ندا شت ، اما روزولت تصميم گرفت با يك حمله جسورانه در آن سوي اقيانوس ، نيروهاي ا سپانيا را آشفته نمايد . روزولت خودش رهبري يك گروه سواره نظام را بر عهده گرفت و وارد كوبا شد تا اين جزيره را رهايي بخشد و آزاد سازد.درپي جنگ آمريكا و ا سپا نيا ، روزلت اعتقاد داشت كه آمريكا بايد رهبري روابط توسعه اي در نيمكره خودش را در دست بگيرد.تلاش اوليه روزولت در جهت به دست گرفتن  كنترل منطقه وحمل و  نقل كالاها ، بر روي طراحي  و ايجاد  يك مسير آبي بين اقيا نوس اطلس  و آرام متمركز شد. روزولت با به كارگيري كشتي هاي جنگي آمريكا یي به عنوان عاملي باز دارنده درمقا بل ارتش كلمبيا ، توانست به پاناما كمك كند تا استقلال خود را به دست آورد .او از نفوذش استفاده كرد تا شرايطي را براي ايجاد يك كانال تبيين كند.پاناما پس از بازگشايي درسا ل 1914 به يك مسير تجاري بسيار مهم بدل گشت.

●پايه و اساس فناوري

راه هاي آبي ميان دو اقيانوس در كانال پاناما يا خطوط راه آهن سراسري غرب آمريكا، موتور بخار، ديناميت وساير موا د منفجره، اختراع كالسكه بدون اسب يا اتومبيل،اتو و اجاق برقي، اولين لوازم پلاستكي، لوله كشي داخل ساختمان، ماشين تايپ قابل مشاهده و ...دهه اول اين قرن مملواز مخترعيني بود كه كشفيات شان شيوه زندگي آمريكايي را دستخوش تغييراتي بنيادين كرد.اين دهه براي اولين بار شاهد موج هاي گسترده اي از ادغام سازمان ها و تلاش هاي مقدماتي براي دستيابي به صرفه اقتصادي از طريق تلفيق هاي عمودي بود. بعنوان مثال سازمان فولاد ايالات متحده، اين سازمان از تركيب ده كمپاني توليد فولاد در سال1901 به وجود آمد و به همين ترتيب است در خصوص صنعت برنج، صنعت توليد باروت، توليد كنندگان ماشين آلات كشاورزي و كمپا ني تنباكوي دوك. با وجود ريسك مداخله دولت ، آن دسته ازمديران كسب وكار كه فرصت هاي اوليه ادغام وتركيب هاي صنعتي را تشخيص دادند ، موفق ترين مديران بودند.

●كارآفرينان: گسترش فعاليت در فلات جديد آمريكا  

با مرتبط شدن مراكز جمعيتي كشور از طريق خطوط راه آهن، كسب و كارها اين امكان را مي يافتند كه به جاي عمل كردن درحوزه محلي، درحوزه ملي به فعاليت بپردازند.كارآفريناني که دربازاريابي براي محصولات شان كه آسايش و راحتي را براي مردم كشوري كه درحال صنعتي شدن بود به همراه مي آورند، خبره بودند.درهمين دوران بود كه بعضي از كمپاني هاي جسور، دست به فروش تضميني زدند و اظهار داشتند كه درصورت عدم  رضايت مشتري، كالا پس گرفته شده و پول آنها مسترد خواهد شد. اين هم خود تاّ كيد دوباره اي بود بر ارزش روزافزون مشتري ها .

●رهبران : باز آفريني كسب و كار ها

درحالي كه مديران درحال ايجاد كسب وكارهاي بزرگ و بزرگ تر بودند و كار آفرينان درحال پا سخ دادن به سطح جديدي از هوشياري درمصرف كننده ها بودند، رهبران درحال باز آفريني كسب وكارها بودند و به دنبال يافتن راهكارهايي براي بسط و تقويت كار بردهاي تجاري خطوط توليد خود بودند.

موفقيت دراين دوران ، مستلزم قابليتي كاملاّ ساده ودرعين حال كاملاّ مبهم و گنگ براي تشخيص اين مساله بود كه يك استراتژي يا رويكرد كسب و كار درچه زماني ديگر مناسب نيست و دوره آن به سر آمده است.

منبع: کتاب عصر آفرینان(آنتونی جی.مایو - نیتین نوریا)

زندگی سراسر برای 20 گرفتن است.

  از کتاب مدیریت بر قلب ها

Life is all about Getting A's.

آنچه انگیزه آفرین است، به انسان انگیزه می دهد.

  از کتاب مدیریت بر قلب ها

What Motivates People is what Motivates People.

در هر حرفه‌اي، وقتي كه به زندگي كساني كه توفيق‌هاي به يادماندني كسب كرده‌اند نگاه مي‌كنيم، مي‌بينيم كه تقريباً هميشه به زندگي خوش‌بين بوده‌اند.اگر مي‌خواهيد كه رهبري موثر باشيد حتماً بايد نگرشي مثبت داشته باشيد. نگرش مثبت نه فقط ميزان خرسندي‌تان را تعيين مي‌كند بلكه در كنش و واكنش ديگران نسبت به شما نيز اثر مي‌گذارد.

●به منظور درك بيشتر معناي مثبت بودن به موارد زير بينديشيد:

آ- نگرش شما دست خود شماست.

آدم معمولي منتظر مي‌ماند تا كسي ديگر در او انگيزه ايجاد كند. تصور مي‌كند كه شيوه تفكر او حاصل شرايط و زندگي اوست. اما خوب، كداميك اول است؟ اين سوال نظير همان سوال مرغ و تخم مرغ است. حقيقت اين است كه فرقي نمي‌كند كدام اول مي‌باشد. فرق نمي‌كند چه اتفاقي ديروز براي شما افتاده است، نگرش امروز شما دست خود شماست.ويكتور فرانكل عقيده دارد "آخرين آزادي ما انسان‌ها اين است كه نگرش خود را در هر شرايطي خود انتخاب كنيم."

ب- نگرش‌تان حاكم بر اعمال شماست.

دنيس ويتلي مي‌گويد :" آنچه كسي را برنده مي‌كند توانايي ذاتي، استعداد يا ضريب هوشي او نيست. ابزار برنده نگرش شماست نه استعدادتان. نگرش معيار كاميابي است." نگرش شما بسيار مهم است زيرا بر شيوه عمل شما تاثير مي‌گذارد.

ج- آدم‌هاي شما آينه نگرش شما هستند.

من هميشه از كساني كه نگرشي ضعيف دارند، اما از آدم‌هاي خود انتظار خوش‌بيني دارند در حيرتم. قانون آهن‌ربا در اينجا هم صادق است؛ به خود شما بستگي دارد كه چه كسي را جذب نماييد.

د- حفظ نگرش خوب از بازيابي آن آسان‌تر است.

اگر نگرشي مثبت داريد، حفظش كنيد. از سوي ديگر، اگر نمي‌توانيد از خود و ديگران انتظار بسيار بالايي داشته باشيد، نا اميد نشويد. نگرش شما دست خود شماست و مي‌توانيد آن را تغيير دهيد.

"بيشتر ناملايمات زندگي ناشي از اين است كه به خودتان گوش مي‌دهيد به جاي اينكه با خودتان حرف بزنيد." چه نوع صداهايي را مي‌شنويد؟ آيا وقتي كه ديگران را ملاقات مي‌كنيد، با خود مي‌گوييد كه از آنها كاري براي شما ساخته نيست؟ آيا وقتي كه با تجربه‌اي نو رو‌به‌رو مي‌شويد، ندايي از درون خود مي‌شنويد كه شكست خواهيد خورد؟ اگر پيام‌هاي منفي مي‌شنويد، بايد بياموزيد كه افكاري مثبت را به خود تلقين كنيد. بهترين راه حفظ روحيه و نگرش مثبت اين است كه نگذاريد ذهن‌‌تان به افكار منفي آلوده شود.

●براي تقويت روحيه و مثبت‌تر كردن نگرش خود چنين كنيد:

آ-غذاي روحي و فكري مناسب بخوريد.

اگر جام مي ‌مثبت ننوشيده ايد، نياز داريد كه بنوشيد. كتاب‌هايي بخوانيد كه روحيه و نگرش مثبت را ترويج مي‌كنند. به نوارهايي كه براي برانگيختن انگيزه تهيه شده‌اند گوش دهيد. هر چه منفي‌تر باشيد، دوره بازگشت به نگرش و روحيه مثبت طولاني‌تر خواهد شد. اما اگر هميشه جام "مي" مثبت بنوشيد مي‌توانيد مثبت انديش گرديد.

ب-هر روز هدفي را تحقق بخشيد.

برخي از مردم به منفي‌گري و منفي‌بافي كشانده مي‌شوند زيرا پيشرفتي در كار خود نمي‌بينند. اگر شما هم به همين درد گرفتاريد، هدف‌هاي روزانه تحقق‌پذيري براي خود تعيين كنيد.

ج-بر ديوار بنويسيد.

همه ما احتياج داريم كه درست انديشي را به ما گوشزد كنند. چيزي پيدا كنيد كه اثر مثبت بر شما دارد و آن را بر ديوار نصب كنيد.

 منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

چیزی را که ارزش انجام شدن دارد، لازم نیست در همان گام نخست یکباره کامل گردد.

  از کتاب مدیریت بر قلب ها

Anything Worth Doing does done perfectly at First.

در روند مدیریت انسان ها 'رها کردن' بسی بسی آسانتر از 'سخت گرفتن' است.

In Managing People it is Easier to Loosen up Than Tighten up.

Reference: The One Minute Manager (Ken Blanchard)

شاید نیک مردان پس از دیگران به خط پایان برسند، چون آنان به روشی دیگر می دوند.

Nice Guys may Appear to Finish Last, but Usually They are Running in a Different Race.

Reference: The Power of Ethical Management (Ken Blanchard and Norman Vincent Peale)

بجای سختکوشی، هوشمندانه تر کار کنید.

 از کتاب مدیریت بر قلب ها

Don't Work Harder, Work Smarter.

پيش از آنكه رهبري بتواند قلب كسي را به دست آورد بايد بداند كه چه چيزي در درون آن است. اين كار از راه گوش دادن ميسر است. رهبران ضعيف رغبتي به گوش دادن ندارند. عقيده من است كه بيشتر مسائل ارتباطي ناشي از گوش ندادن است. در اينجا و آنجا صداهاي زيادي بلند است كه بايد به آنها توجه كنيد. ارتباط با گوش دادن، به ياد داشته باشيد كه در گوش دادن دو منظور داريد: ارتباط با مردم و خبر شدن از چيزي كه از آن خبر نداريد.

●به همين دليل بايد گوش خود را در برابر اين اشخاص باز كنيد.

آ-پيروان

رهبران خوب، وقتي كه با پيروان خود در جريان كنش و واكنش قرار مي‌گيرند فقط به كسب و كار نمي‌انديشند. آنان شخصيت فردي هر كس را درك كنند. فيليپ استانهوپ معتقد بود كه " توجه ما بيشتر به اين معطوف مي‌شود كه فلان كس چه مي‌گويد." اگر عادت داريد كه فقط به حقايق گوش دهيد و نه به كسي كه آنها را بيان مي‌كند، كانون توجه خويش را عوض كنيد و واقعاً گوش كنيد.

ب-مشتريان

يك ضرب‌المثل مي‌گويد :" به پچ‌پچ‌ها گوش دهيد تا فريادها را نشنويد." در حيرتم رهبراني هستند كه چنان در دام افكار و عقايد خود اسيرند كه صداي نگراني‌ها، شكوه‌ها و پيشنهاد‌هاي مشتريان خود را نمي‌شنوند. بيل گيتس مي‌گويد:" مشتريان ناراضي هميشه موجب نگراني هستند آنها در عين حال فرصت طلايي شما هستند." رهبران خوب هميشه به حفظ تماس با مردمي كه بار خدمت آنان را بر دوش دارند اولويت مي‌دهند.

ج-رقيبان

سام مار كينويچ گفته است :" اگر حرف مرا قبول نداريد، معنايش اين است كه گوش نمي‌داده‌ايد." شماي رهبر، نمي‌خواهيد كار خود را بر شيوه كار ديگري بنا كنيد، اما باز هم بايد گوش دهيد و تا مي‌توانيد بياموزيد تا هر روز بهتر از روز پيش باشيد.

د-مرشدان

هيچ رهبري آنقدر پيشرفته يا باتجربه نيست كه به مرشدي نياز نداشته باشد. اگر در رشته كار خود مرشدي نداريد، آنقدر بگرديد تا يكي را پيدا كنيد. اگر كسي را نيافتيد، برگرديد و كتاب بخوانيد.

آيا خوب گوش مي‌دهيد؟آخرين بار كي بود كه به مردم و به آنچه مي‌گويند توجهي دقيق مبذول كرديد؟ فقط به حقايق نپردازيد. از حالا تصميم بگيريد كه نه فقط به حرف‌ها، بلكه به احساسات، معناها و به آنچه در دل‌ها مي‌گذرد گوش فرا دهيد.

●براي اينكه بهتر گوش بدهيد اين كارها را بكنيد:

آ-برنامه خود را عوض كنيد.

آيا براي گوش دادن به پيروان، مشتريان، رقيبان و مرشدان خود وقتي را در نظر گرفته‌ايد؟ براي هر يك از آنها وقتي روزانه، هفتگي يا ماهانه بگذاريد.

ب-با هر كس از دنياي خود او حرف بزنيد.

اگر مي‌خواهيد شنونده خوبي باشيد علايق مشترك با مردم پيدا كنيد. دفعه بعد كه مشتري يا كارمند را مي‌بينيد، آماده باشيد، كه چهار يا پنج سوال از احوال شخصي او بپرسيد. سعي كنيد او را بهتر بشناسيد و زمينه‌هاي مشترك با او پيدا كنيد تا ارتبا‌ط‌تان برقرار شود.

ج-درون‌ را بنگريد و حال را.

در برخورد و مصاحبت با ديگران، به آنچه بر زبان مي‌آيد توجه مي‌كنيم. اما چه بهتر كه جنبه‌هاي احساسي و عاطفي را نيز از نظر دور نداريم. گاهي اگر به درون وحال توجه كنيم معناي قضايا را بهتر مي‌فهميم.

آلبرت انیشتین

اگر می خواهید دلیل خوب کار نکردن افرادتان را بدانید، کنار آینه بروید و دزدانه بدان بنگرید.( کار زیر دستان را در آینه خود بینید.)

 از کتاب مدیریت بر قلب ها

If you Want to Know Why Your People are not Performing Well, Step up to the Mirror and Take a Peek.

رهبران باید همیشه مترصد فرصت و آماده اقدام و عمل باشند.رهبران باید چه صفاتی داشته باشند تا بتواند کارها را به جریان بیندازند؟

●دست کم چهار صفت :

آ-می دانند که چه می خواهند.

نمی شود هم نامصمم بود و هم موثر.ناپلیون هیل راست می گوید:"نقطه آغاز هر دستاوردی، خواست و اشتیاق است".باید"بدانید که چه می خواهید." این تنها راه استفاده از فرصتی است که پیش می آید.

ب-خودشان را وادار به عمل می کنند.

"خواستن، توانستن است." کسانی که ابتکار عمل دارند، منتظر نمی مانند دیگران آنان را برانگیزند.مسئولیت خود را می شناسند که باید از آسایش خویش بگذرند و هر روز این کار را می کنند.روزولت میگوید :"در کارنامه زندگی من چیز برجسته یا درخشانی نیست، جز شاید یک مورد: آنچه را که به انجام آن اعتقاد دارم، انجام می دهم... و لحظه ای که تصمیم به انجام کاری می گیرم، عمل می کنم."

ج-دل به دریا می زنند و خطر می کند.

وقتی رهبران می دانند که چه می خواهند و خود را آمادهء عمل می کنند، بازهم مانعی جلوی پای دارند که باید از آن عبور کنند و آن اراده خطر کردن است.یکی از دلایلی که رهبران خوب تن به خطر کردن می دهند این است که می دانند برای خطر نکردن هم باید بهایی بپردازند.

د-اشتباه می کنند.

خبر خوب برای کسانی که ابتکار عمل دارند این است که کارها را راه می اندازند. خبر بد این است که اشتباهاتشان فراوان است.توماس واتسون می گوید:"راه موفقیت این است که، شکست های خود را دو برابر کنید."مردان بزرگ در معرض شکست های بزرگ قرار دارند. بدانید: "اگر می خواهید کارهای بزرگ انجام دهید، باید شروع کنید و راه را بپیمائید."

آیا پیوسته در جست و جوی فرصت هستید، یا اینکه منتظرید فرصت نزد شما  بیاید؟ دلتان می خواهد بر اساس شم و غریزه خود گام بردارید؟ یا اینکه همیشه هر چیز را تجزیه و تحلیل می کنید؟ آخرین باری که در زندگی خود دست به کار مهمی زدید کی بود؟

●ابتکار عمل خود را از راه های زیر افزایش دهید:

آ-چارچوب ذهنی خود را عوض کنید.

اگر ابتکار عمل ندارید، بدانید که مسئله از درون خودتان برخاسته است، نه از دست دیگران. ببینید که چرا در دست زدن به عمل دچار تردید می شوید. آیا از خطر کردن می ترسید؟ آیا از شکست های گذشته ناامید شده اید؟ آیا فایده و مزیت فرصت را نمی بینید؟ منشا تردید و دودلی خود را بیابید و چاره اندیشی کنید. اگر در درون خود گامی به پیش نگذارید، در برون هم کاری از پیش نخواهید برد.

ب-منتظر نمانید که فرصت ها از در درآیند.

این شمائید که باید بیرون بروید و دنبال فرصت ها بگردید. نیازها را در کجا می بینید؟ چه کسی دنبال تخصص شماست؟ چه کسانی هستند که شما را نمی شناسند، اما دربدر دنبال آدمی مثل شما می گردند؟ بدانید:"فرصت ها همه جا هستند."

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

در برار هر چیزی بایستید، آن هم پایداری می کند.

In Life, What You Resist Persists.

Reference: Werner Erhard

آلبرت انيشتين

فیلم pi یا 3,14159265358 محصول سال 1998 و به کارگردانی دارن ارونوفسکی(Darren Aronofsky) است .این فیلم اولین کار بلند دارن ارونوفسکی است که توجه بسیاری از منتقدین را به خود معطوف ساخت .اما فیلم pi یک فیلم صرفا تجاری نبود زیرا به خاطر ساحتارهای پیچیده و نوع روایت داستان و مضمون و محتوا فیلمی تماشاگر پسند نبود .اما به واقع یکی از متفاوت ترین اثار سینمای دهه نود میباشد . فیلم pi داستان یک ریاضی دان نابغه به نام ماکسیمیلیان کوهن (Maximillian Cohen) است ،او سعی دارد با علم ریاضی ماهیت خدا را کشف کند و برای این کار نظریه هایی را هم ارائه میکند .او دارای بیماری صرع است و گاه و بیگاه دچار تشنج های شدید عصبی و مغزی میشود .شاید اولین چیزی که مخاطب را در این فیلم با خود درگیر میکند سیاه و سفید بودن فیلم با نورپردازیهای عجیب و غریب است که فضایی تیره و تاریک را در فیلم ترسیم میکند ،البته این عامل شاید به این دلیل باشد که کارگردان قصد دارد جهان را از نگاه شخصیت کوهن نشان دهد جهانی سیاه و سفید و عاری از رنگ ،فضا سازی و طراحی صحنه در این فیلم هم درست به مانند نورپردازی های فیلم عجیب و غریب و پیچیده است ،مسلما تماشاگر با دیدن این فضاها و طراحی ها خود را در جهان پست مدرن اساس خواهد کرد،به طوری که حتی یک شخصیت ماشینی به نام اقلیدس که رایانه شخصی ماکسی کوهن است به صورتی غیر مستقیم حضور دارد و زنده است و این موجب هراس میشود .اما از نکات مهم فیلم که این فیلم را گاه به نقطه اوج میبرد و گاه ان را پایین میکشد تصویربرداری فیلم است .شاید بیش از 60 درصد این فیلم به صورت فیلمهای مستند فیلمبرداری شده است .حضور دوربینی که باید جهان را از دیدگاه یک انسان ،دارای بیماری شدید عصبی نشان دهد ،باید کار دشوار و مشکلی باشد که البته ارونوفسکی با اینکه در پاره ای مواقع ،بسیار اغراق امیز عمل میکند اما در نهایت از عهده این کار به خوبی برامده است ...

آيا افراد بزرگ دنيا در ابتداخودشان رابه درياى مسائل مى‏انداختند و سپس با استناد به تجربيات حاصل شده،مسير حركت را تصريح مى‏كردند؟اگر چنين است افرادى در رده‏هاى خيلى بالاتر و در سازمان‏هاى بزرگ‏تر مديريت، چه مى‏كنند؟ حتى از اين بالاترافرادى كه مديريت سازمان‏هايى انحصارى را در دنيا به عهده دارند و يا افرادى كه‏حتى گوشه‏هايى از شكل و سازمان مديريتى آنان براى ما كلاس درس است، مديريت شركت‏هايى بزرگ مثل توشيبا، كوكاكولا، بنز و بسيارى از شركت‏هاى بزرگ ديگر، شيوه مديريتى آنان بر چه اساس تنظيم شده؟آيا الگويى خاص در ذهن آنان شكل گرفته كه با استفاده از آن قادر خواهند بود تا هر سازمانى را مديريت كنند؟ اين چه الگويى است كه مى‏تواند يك انسان را تا اين حد قدرتمند سازد تا به راحتى قادر باشد در بدو ورود خود به يك سازمان چند ده ساله و با دنيايى از اعتبار و داشتن مديرانى بسيار با تجربه، با فكرهاى نو و تازه آن را متحول سازد؟

ما در تدوين استراتژى هر سازمان بدون شناخت از استراتژى‏هاى برتر و در حقيقت لايه‏هاى بالاتر قادر نخواهيم بود كه مسير استراتژى خود را براى رسيدن به هدف ترسيم كنيم. لذا در صورت شناخت استراتژى خداوند در رسيدن به هدفى كه بالاترين هديه استراتژى متصور بشر است،در حقيقت الگوى لازم‏جهت شناخت كليه سازمانها و در نتيجه راهبرى آن را بدست خواهيم آورد.

تجربيات حاصل شده بشر هيچ كدام‏در حقيقت خلق نشده‏اند بلكه اين مرور زمان است كه انسان را با منطق،بيشتر آشنا مى‏سازد.ولى واقعاً اين محدوديت بشر از جوانب مختلف است كه نمى‏تواند او را با تمام منطق موجود در جهان خلقت آشنا سازد. هر گاه به دقت به آسمان و زمين و كوه‏هاو درياها نگاه مى‏كنيم اثر هنرمندانه‏يك هنرمنددرآنهاديده‏مى‏شود.نوع خلقت متفاوت است ولى خالق يكى است،خالقى كه از بينهايت قبل تا بينهايت بعد خلق نموده است.آيا اگر محدوديت‏هاى خودمان را كنار بگذاريم مى‏توانيم در گوشه‏اى از اين خلقت الهى چيزى غير منطقى‏بيابيم؟گاهى آنچه كه اتفاق مى‏افتد با منطق من ناسازگار است ولى آيامى‏مى‏توان گفت كه منطق محدود من توانايى احاطه بر منطق خالق تمام هستى رامى تواند داشته باشد.

 وقتى انسان به رفتار و گفتار بزرگان علم و صنعت مراجعه مى‏كند، در وجود همه آنها حس خداخواهى و خداپرستى را به شكل كامل خود مى‏بيند، به اين حقيقت مى‏رسد كه مسير رسيدن به علوم بالا، جزء با شناخت اصول و قوانين حاكم بر خلقت ميسر نيست. اصول و قوانينى كه در تمام اجزاء خلقت، تركيبى از آن حاكم شده است. لذا اگر ما بتوانيم نسبت به اين اصول و قوانين آگاهى لازم را بيابيم، قادر خواهيم بود كه خالق ايده‏هاى نو و روش‏هاى جديد باشيم.

 به اعتقاد من بالاترين روش‏ها و متدهاى مديريتى، در مديريت خداوند و در اجزاء خلقت نهفته است. اگر انسان بتواند به اين قوانين دست يابد، خواهد توانست تنها با فكر بر اجزاء خلقت، تمامى آئين و دروس مديريت را بيابد. اگر نتوانيم با طبيعت آشتى كرده، با او رابطه برقرار كنيم، قادر نخواهيم بود بر مشكلاتمان فائق آييم و قطعاً طبيعت راه حل‏ها را به ما نخواهد آموخت. اگر تلاش كنيم تا پرده جهل را از روى چشمان خودمان برداريم، تمامى خلايق خدا را ناطق خواهيم ديد. همه آنها از راز و رمز خلقت صحبت خواهند كرد، همه آنها مسير خلقت را به ما نشان خواهند داد و در حقيقت آنها به ما خواهند گفت كه قطره‏اى هستند در جريان عظيم رودخانه، آنها به ما خواهند گفت كه چگونه در مسير استراتژى خلقت براى رسيدن به هدف در حركتند.

 قوانين حاكم بر خلقت محدوديتى در حد فهم بشر نداردولى ضمن اينكه به تفكر بر خلقت توصيه شده‏ايم، بايد تلاش نماييم تا در حد مقدورات خودمان نسبت به ثبت و ضبط آنها اقدام نموده و بتوانيم رفتارمان را در مديريت بر اساس آن قوانين تنظيم نماييم. در صورت ايجاد وحدت تفكرونگاه، هيچ موضوعى و مديريت بر هيچ مسيرى،با هم متفاوت نيست. به جاى پرداختن به روش‏هاى محدود جهت مديريت بر سازمان‏هاى‏نامحدود با اتصال به نا محدود براى حل هر مسئله‏اى توانمند گرديم.

منبع:کتاب 35 اصل کلیدی در یادداشت های دفترچه طلائی(حسین حاجیان)

آنگاه که از یادگیری بازمانید، به رشد خود پایان داده اید.

 از کتاب مدیریت بر قلب ها

When You stop Learning, You Stop Growing.

هیچ چیز بهتر از گذشت و بزرگواری رهبر، دیگران را تحت تاثیر قرار نمی دهد. رهبران کار آمد و موثر، یعنی همان کسانی که مردم به پیروی از آنها رغبت نشان می دهند، همه چیز را فقط برای خود نمی خواهند، بلکه گرد می آورند که به دیگران بدهند.

●اگر می خواهید بذر بزرگواری را در زندگی خویش بیفشانید، اینک راه های آن :

آ-برای همین چیزهایی که دارید شاکر باشید.

اگر کسی از آنچه که دارد راضی نباشد، مشکل است که که بتواند بزرگوار باشد.اگر به کم قانع نباشید، به زیاد هم قانع نخواهید شد. اگر با ثروتی اندک بخشنده و بزرگوار نباشید، با ثروت زیاد هم ناگهان بزرگوار و بخشنده نخواهید شد.

ب-مردم را مقدم دارید.

معیار سنجش هر رهبر شمار افرادی که در خدمت او هستند نیست، بلکه شمار کسانی است که او به آنان خدمت می کند. بزرگواری ایجاب می کند که اول به فکر دیگران باشیم.اگر این کار از شما برآید، بذل و بخشش آسانتر است.

ج-نگذارید که حب مال بر شما چیره شود.

به عقیدهء ایرل ویلسون، مردم را می توان به سه گروه تقسیم کرد:"داراها، ندارها و کسانی که به اندک خود قانعند."ریچارد فوستر می نویسد:"مالکیت اشیا از وسوسه فرهنگ ماست. آنچه را که مالک آنیم در ید اختیار خود می دانیم و احساس می کنیم که از این راه به شادکامی می رسیم.این تصور توهمی بیش نیست."اگر می خواهید مهار دل خود را در دست داشته باشید، افسار را بدست مال و منال خود ندهید.

د-پول را وسیله ای بدانید.

کسی گفته است که پول برنده ای ندارد. اگر همه اش دنبال در آوردن پول باشید، پول پرستید.اگر دنبال آن برویداما بدست نیاورید، بازنده اید.اگر پول فراوان بدست آورید و نگه دارید، بیچاره اید.اگر در بیاورید و خرج کنید، ولخرجید.اگر اصلا به فکر پول نباشید، بی خیالید.اگر پول هنگفتی بعد از مرگ بجا گذارید، احمقید.تنها راه برنده شدن با پول این است که در بند آن نباشید و با بزرگواری و گشاده دستی با پول خود کارهای با ارزش انجام دهید.استانلی جنز می گوید :"پول، نوکری بسیار سر بزیر، اما اربابی بسیار چموش است.اگر سوارتان شود بندهء آن خواهید شد."

ه-به بذل بخشش عادت کنید.

کارنگی(نویسندهء مقاله حقیقت ثروت) می گوید: زندگی انسان ثروتمند باید دو دوره داشته باشد:دوره تحصیل ثروت و دوره توزیع آن.راه حفظ بزرگ منشی فقط این است که خود را به بذل و بخشش عادت دهید( از وقت، پول و منابع خود به دیگران ببخشید). اگر بندهء آز شدید، نمی توانید بار رهبری را بدوش بکشید.

آیا رهبری بزرگوار و گشاده دست هستید؟ آیا همشه درصدد افتن راه هایی که بر قدر دیگران بیفزاید؟آیا پولی را در راه پیزی مهمتر از خود خرج می کنید؟ آیا زندگی خویش را وقف دیگران می کنید ؟ آیا به کسانی که نمی توانند کمکی به شما بکنندیا لطفت تان را جبران کند، کمک می کنید؟جان بنیامین می گوید :"روزی که بدون چشم داشت کاری برای کسی انجام نداده اید، جزئی از عمر بحساب نیاورید".اگر در گوشهء کوچک کوچک زندگی خود بذلی نمی کنید، آن رهبری که باید باشید نیستید.

●برای رشد نهال بزرگواری خویش این کارها را بکنید:

آ-از چیزی دل بشوئید.

ببینید که مال منالتان چه معنایی برای شما دارد؟چیزی از چیز های با ارزش خود را به کسی بدهید که مورد توجه شماست و به آن نیاز دارید.

ب-پول خود را بکار اندازید.

اگر کسی را می شناسید که ایده انجام کاری بزرگ را دارد، کاری که بر زندگی دیگران اثر مثبت می گذارد، منابع خود را در اختیار بگذارید تا طرح خود را اجرا کند. پول خود را به کاری بزنید که بعد از شما بماند.

ج-کسی را بیابید که مرشد و راهنمای او باشد.

وقتی که به سطحی معیین از رهبری رسیدید، بهترین کاری که می توانید بکنید این است که از خودتان مایه بگذارید. کسی را پیدا کنید که زندگی خود را وقف او کنید.

درانتها بدانید : "آنچه را که ندهید از دست داده اید." ببینید چه چیزی را با دل بستن به آن، دارید از دست می دهید؟

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

چگونه مي‌توان هوش و حواس خود را روي يك نقطه متمركز كرد و رهبري كار آمد و موثر شد؟ اين دري است كه با دو كليد باز مي‌شود: تعيين اولويت‌ها و تمركز. رهبري كه اولويت‌هاي خود را مي‌شناسد اما تمركز ندارد مي‌داند چه بايد بكند اما، هيچ‌گاه كار نمي‌كند. اگر تمركز دارد اما اولويت‌ها را نمي‌شناسد، كارش عالي است اما، پيشرفتي ندارد.

بارها كساني را در موضع رهبري ديده‌ام كه وقت خود را صرف كارهاي كوچك مي‌كنند. اين كار بي‌معناست. مسئله مهم اين است كه وقت و انرژي خود را چگونه صرف مي‌كنيد؟

●اين رهنمود‌ها را به كار بنديد:

آ-70 درصد بر نقاط قدرت خود تكيه كنيد.

رهبران موثر كه به اوج توانايي خود مي‌رسند وقت و انرژي خود را در كاري صرف مي‌كنند كه از عهده آن بر مي‌آيند. پيتر دراكر مي‌گويد :" معماي بزرگ اين نيست كه كساني بدكار مي‌كنند بلكه اين است كه انجام چند كار خوب از آنها سر نمي‌زند. تنها چيزي كه عالم‌گير است بي‌كفايتي است. قدرت هميشه جنبه خاص دارد! جاشا هيفتز، ويولون نواز مشهور، اگر به جاي ويولون دنبال ترمپت مي‌رفت، ترومپت نوازي مشهور مي‌شد." رمز كاميابي در اين است كه بر توانايي خود تكيه كنيد و آنها را بپرورانيد.

ب-25 درصد دنبال چيزهايي نو باشيد.

رشد يعني تغيير. اگر مي‌خواهيد بهتر شويد، بايد هميشه در حال تغيير و پيشرفت باشيد. اين يعني اينكه در ميدان‌هاي جديد گام برداريد.اگر وقت خود را روي چيزهاي جديدي كه در حيطه صلاحيت شما است صرف كنيد، توانايي رهبري پيدا خواهيد كرد. فراموش نكنيد در كار رهبري اگر در مسير رشد افتاديد كار تمام است.

ج-5 درصد مراقب ضعف‌هاي خود باشيد.

هر كس ضعفي دارد كه بايد از آن آگاه باشد. راه اين است كه پيامدهاي آن را به حداقل برساند. رهبران مي‌توانند كاري را كه خود در آن تبحر ندارند به ديگران واگذارند. جزئيات كارها را به ديگران واگذار مي‌كنند.

خود را از نظر تمركز بر امري يا هر كاري چگونه ارزيابي مي‌كنيد؟ آيا خود را درگير كارهاي كوچك مي‌كنيد؟ آيا آنقدر به تقويت ضعف‌هاي خود سرگرم شده‌ايد كه از پرورش قدرت‌هاي خويش بازمانده‌ايد؟ آيا آدم‌هاي ناتوان يا كم‌توان دوروبرتان را گرفته‌اند؟ اگر اينطور باشد، تمركز خود را از دست داده‌ايد.

●براي بازيابي تمركز اين كارها را بكنيد:

آ-روي خودتان كار كنيد.

 خير و شر شما در دست خود شماست.

ب-اولويت‌هاي خود را دنبال كنيد.

در اين راه ناچار خواهيد شد كه مبارزه كنيد.

ج-توانايي خود را دنبال كنيد.

مي‌توانيد به جايي برسيد كه همه توانايي خود را به كار اندازيد.

د-با هم عصران خود كار كنيد.

یک دست تنها صدايي ندارد.

●براي افزايش تمركز خود بر كارها چنين كنيد:

آ-به توانايي خود دست يازيد.

سه يا چهار كاري را كه خوب انجام مي‌دهيد يادداشت كنيد. چند درصد از وقت خود را در اين كارها مي‌گذرانيد؟ چند در صد از منابع شما در اين زمينه‌ها به كار افتاده است؟ نقشه تغييرات را بريزيد به طوري كه 70 درصد از وقت خود را در جاهايي بگذرانيد كه در آن قوي هستيد. اگر نتوانسيتد، وقت آن است كه كار يا شغل خود را عوض كنيد.

ب-ضعف‌هاي خود را پيدا كنيد.

چگونه مي‌توانيد اين فعاليت‌ها را به ديگران واگذار كنيد. بايد آدم‌هاي جديدي استخدام كنيد؟ آيا مي‌توانيد با همكاري شريك شويد و مسئوليت‌ها را مشتركاً به گردن بگيريد؟ برنامه‌اي بريزيد.

ج-گامي فراتر بگذاريد.

اكنون كه اولويت‌ها را تعيين كرده‌ايد، به تمركز بينديشيد. چگونه مي‌توانيد در همان صحنه‌هايي كه قوي هستيد گامي فراتر نهيد؟ چه ابزارهاي جديدي لازم داريد؟ شيوه‌هاي انجام كار خود را باز بنگريد و آماده ايثار باشيد. صرف وقت و خرج پول در راه افزايش دانش و مهارت و توانايي خويش بهترين سرمايه‌گذاري ممكن است.

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

هرم ثروت با سازمان اجتماعي آغاز مي‌شود. در طول تاريخ بشر، مناطق ثروتمند و فقير جهان در كنار هم وجود داشته‌اند. بناي هرم‌هاي ثروت در هر زمان كار آساني نيست. بيشتر گروه‌هاي انساني هيچگاه فوت و فن آن را ياد نمي‌گيرند.حتي اگر روزي ياد گرفتند كه چگونه ثروتمند شوند به اين معنا نيست كه ثروتمند شوند به اين معنا نيست كه ثروتمند بمانند. از نظر تاريخي، برخي از مناطق بين قله ثروت و دره فقر بالا و پايين رفته‌اند.همه ملت‌هاي موفق گاه به گاه با مسائلي روبه‌رو مي‌شوند كه نهادهاي كهنه قادر به حل آن نيستند و اگر قرار باشد كه موفق باقي بمانند بايد خود را باز آفرينند.

توانايي تغيير اجتماعي اكنون در هر يك از سه منطقه اقتصادي عمده جهان در معرض آزمون قرار گرفته است. ژاپن، اروپا، آمريكا هر يك از اين سه منطقه ممكن است از پا درآيد. توسعه اقتصادي با توانايي سازماني در تجهيز منابع آغاز مي‌شود. امريكاي قرن نوزدهم از منابع طبيعي فراوان برخوردار بود اما كمبود كارگر داشت.آسيا با كارگر فراوان و منابع طبيعي اندك، در نيمه دوم قرن بيستم به دنبال بسيج سرمايه رفت.در مرحله ابتدايي بسيج منابع براي توسعه، رشد بهره‌وري در پايين‌ترين حد خود قرار دارد. داده‌ها دوشادوش توليد افزايش مي‌يابد. دومين مرحله توسعه اقتصادي تقليد و كپي‌برداري براي رسيدن به پيشگامان فن‌‌آوري و دانش فني است.امريكا در فن‌آوري خود ِانگليس، بر انگليسي‌ها پيشي گرفت زيرا نظام آموزش و پرورش او بهتر بود. نيروي كار ماهرتر و متخصص‌تر امريكا با همان تجهيزات مورد استفاده انگليسي‌ها كالاي بيشتري توليد كرد.در سومين مرحله توسعه اقتصادي رشد بهره‌وري آغاز مي‌شود. در اين مرحله از توسعه اقتصادي دانش بالنده است كه حرف اول را مي‌زند.

فن‌آوري‌هاي جديد ماهيت هرم ثروت را دگرگون مي‌سازد. در روزگاران قديم زمين منشاء ثروت بود. پايگاه ثروت كشاورزي بود كه مواد غذايي مازاد بر مصرف كشاورزان را توليد مي‌كرد، تا بدان حد كه غذاي جماعت‌هاي شهري تامين مي‌شد تا بتوانند شهرها را بنا كنند و در جنگ‌ها شركت نمايند.پايه ضروري اولين انقلاب صنعتي زغال سنگ بود.در دومين انقلاب صنعتي، توليد انبوه كه به سرمايه‌هاي كلان متكي بود.سومين انقلاب صنعتي برندگان كساني خواهند بود كه ماهيت هرم ثروت را در اقتصادي متكي به دانش زودتر دريابند.

هيچ سازماني نيست كه همه چيز را خوب انجام دهد...

نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگ آور.

Success is not Forever and Failure isn't Fatal.

Reference: Everyone's a Coach (Ken Blanchard and Don Shula)

کارهای بی ارزش را خوب انجام دادن چه سود!

Things not Worth Doing are not Worth doing Well.

Reference: The One Minute Manager (Ken Blanchard)

بینش و بصیرت، که به شم و تفکر عقلانی متکی است، توانایی یافتن ریشه امور است.

●انجام چند کار مهم مستلزم داشتن بصیرت است :

آ- مسائل ریشه ای را بیابید.

رهبران سازمان های بزرگ هر روز با آشفتگی ها و پیچیدگی های بزرگی روبرو می شوند.آنان هیچ گاه نمی توانند درباره، هر چیری اطلاعات کافی به دست آورند تا از چندوچون آن به طور کامل سر در آورند. در نتیجه باید به بصیرت خود متکی باشند. هنری مینتزبرگ، پژوهشگر دانشگاه مک گیل گفته است : "کارائی سازمانی در مفهوم کوته بینانهء خردورزی نهفته نیست، در آمیزه ای از منطق روشن و شم قوی قرار دارد." بصیرت هر رهبر باعث می شود که تصویر را ولو ناتمام ببیند، اجزای ناپیدای تصویر را بیابد و بر آن بیفزاید و از درون باطن هر امری سر در آورد.

ب-گره گشا باشد.

اگر ریشه های مسائل را بیابید حل آن ممکن خواهد بود. اگر می خواهید بر بصیرت خود بیفزایید، در رشد و افزایش نقاط قدرت خود بکوشد.

ج-گزینه های خود را از نظر میزان تاثیر ارزیابی کنید.

رابرت هلر می گوید:"هیچ گاه احساس درونی خود را نادیده نگیرید، اما هیچ وقت آن را کافی ندانید." بینش و بصیرت فقط بر شم و شهود یا فقط بر عقل و هوش استوار نیست. بینش، شما را قادر می سازد که هم مغز را به کار گیرید و هم احساس درونی خویش را، تا بهترین گزینه را برای سازمان خود و برای مردم ذینفع بیابید.

د-فرصت های خود را افزایش دهید.

اشخاص بی بصیرت بندرت در زمان و مکان مناسب حضور دارند. با اینکه رهبران بزرگ به نظر بعضی ها، آدم هی خوش شانسی هستند، اما آنها در اثر "بصیرت" شانس می آفرینند. ازتجربه و از غریزه خود استفاده می کنند.

آیا در رویاروئی با مسائل پیچیده، می توانید قلب یا گرانیگاه آن را پیدا کنید؟ آیا می توانید بدون داشتن همه اطلاعات جزئی، علت های اصلی و ریشه ای مسائل دشوار را بیابید؟ آیا به شم خود به اندازه عقل و تجربه خود اعتماد دارید؟ اگر ندارید باید این اعتماد را بپرورید. اندیشهء نو و غیر سنتی را ارج بنهید. بدانید: شمتان وقتی تقویت می شود که بکار گرفته شود.

●راه های افزایش بصیرت عبارتند از :

آ-توفیق های گذشته را تجزیه تحلیل کنید.

به مسائلی که در حل آنها توفیق داشته اید نگاه کنید. ریشه های این مسائل چه بوده؟ عامل توفیق شما چه بوده؟ اگر بتوانبد گرانیگاه مسله را در چند کلمه بیان کنید، راه حل مسائل آینده را نیز یاد خواهید گرفت.

ب-از دیگران سرمشق بگیرید.

کدام رهبر بزرگ را می ستایید. آنهایی که به شما شبیه هستند را برگزینید و زندگی نامه آنها را بخوانید. آشنایی با فکر رهبران بصیر، بر بصیرت شما می افزاید.

ج-به ندای درون خود گوش دهید.

روندی پیدا کنید که نشان دهندهء چند چون شم شما باشد.

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

هوشمندی یک فرد برابر هوشمندی همگان نیست.

None of us is as Smart  as all of us.

Reference: The One Minute Manager (Ken Blanchard)

تا خود نخواهید، هیچکس نمی تواند احساس فرودستی در شما بیافریند.

No One Can Make You Feel Inferior without Your Permission.

Reference: Eleanor Roosevelt

بازخورد، ناشتایی نیروبخش قهرمانان است.

Feedback is the Breakfast of Champions.

Reference: Rick Tate

هرجا که پیشرفت چشمگیری را در سازمانی می بینیم،می دانیم که رهبر آن سازمان تصمیم های شجاعانه گرفته است. مقام رهبری هیچکس، به او شجاعت نمی بخشد، اما شجاعت شخص می تواند او را در موضع رهبری قرار دهد.

●وقتی به تصمیمات دشوار و چالش آفرین می رسید به این حقایق درباره شجاعت توجه کنید:

آ-شجاعت از نبردی درونی آغاز می شود.

هر آزمایشی که رهبران با آن روبرو می شوند، منشادرونی دارد و آزمون شجاعت نیز تابع همین قاعده است.نبرد ها در درون ما جریان دارند. شجاعت آن نیست که که نترسید، شجاعت یعنی انجام کاری که از آن می ترسیم. شجاعت یعنی بیرون آمدناز فضای مانوس و گام نهادن به قلمرو های جدید.

ب-شجاعت بهتر کردن کارهاست، نه صاف صوف کردن آنها.

رهبران بزرگ می دانند که با مردم چگونه تا کنند و می توانند افراد را وا دارند که سازگار شوند و با یکدیگر کار کنند.اما در عین حال به گاه ضرورت موضع می گیرند.

ج-شجاعت رهبران احساس تعهد پیروان را بر می انگیزد.

<<شجاعت>> مسری است. وقتی مردی شجاع یا زنی دلیر موضع می گیرد، پشت دیگران گرم می شود. نمایش شجاعت هر نفر مشوق دیگران است. اما نمایش شجاعت رهبران الهام می بخشد و مردم را پشت سر او قرار می دهد. جیم ملادو می گویید: رهبری ابراز شجاعتی است که اشخاص را به انجام عمل درست وا می دارد.

د-توفیق زندگی هرکس، تابع میزان شجاعت اوست.

ترس، دست و پا ی هر رهبری را می بندد. تاسیوس، تارخ دان رومی، می نویسد: میل وافر به امنیت، مانع انجام کارهای بزرگ می شود. شجاعت و شهامت تاثیر دیگری دارد و بزرگترین فایدهء آن گشودن در هاست. خنده دار است که کسانی که دل و جرات خطر کردن ندارند و کسانی که جرات آن را دارند به یک میزان می ترسند. تفاوت فقط در این است که کسانی که شانس را نمی ربایند، نگران چیزهای بی اهمیت هستند. روزی که ترس و تردید را از خود برانید، میوه شهامت خود را نیز خواهید چید.

باید کاری انجام دهید که فکر می کنید نمی توانید انجام دهید. چگونه با ترس روبرو می شوید؟ آیا ترس را در آغوش می گیرید؟ آیا همیشه به کارهای دشوار تن در می دهید؟ یا اینکه چنان به گوشه ای امن راحت پناه برده اید که با ترس وداع کرده اید؟ چه تحولی باید پیدا کنید که بذر شهامت در بستر زندگی تان بروید؟

●شجاعت خود را از این راه ها تقویت کنید :

آ-به کارهای سخت بپردازید.

صرفا بخاطر افزایش شجاعت خویش به کارهای دشوار و خطرناک تن در دهید. مثلا : در برابر جمعی سخن بگوئید یا ... غرض این است که با ترس واقعی روبرو شوید.

ب-با همان کس صحبت کنید.

اگر از روبرو شدن با فردی ابا دارید.همین هفته با او صحبت کنید.

ج-گامی بزرگ بردارید.

ممکن است در زندگی شغلی خود گامی بزرگ برنداشته باشید. اگر کاری درست است قدم بردارید و انجامش بدهید.

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

کسانی که از کارها نتیجه خوب می گیرند از خود احساس خوبی دارند.

People Who Produce Good Results Feels Good About Themselves.

Reference: Putting the One Minute Manager to Work(Ken Blanchard and Robert Lorber)

بي‌تعادلي يعني تهديد هاي بزرگ، همراه با فرصت‌هاي بزرگ.وقتي كه فن آوري‌هاي دگرگون‌ساز جديد به ميدان مي‌آيند، شركت‌هاي قديمي بايد خود را نابود سازند تا نجات‌ يابند. آنها بايد خود را اوراق كنند، اما نمي توانند اين كار را بكنند. مثلاً، چهار شركت از پنج شركت سازنده لوله خلاء بعد از اينكه ترانزيستور جايگزين لوله خلاء شد، هيچگاه در ساختن ترانزيستور يا تراشه نيمه هادي توفيق نيافتند.شركت‌ها‌ي جديد از اين امتياز بزرگ برخوردارند كه مجبور نيستند خود را منحل كنند تا نجات يابند.

بزرگترين تحولات سومين انقلاب صنعتي را در خرده فروشي خواهيم ديد. درست همانطور كه نخستين انقلاب صنعتي اتكاي 8 هزار ساله انسان را به كشاورزي پايان داد.خريد الكترونيكي هميشه از خريد سنتي ارزانتر در مي‌آيد. اين فن‌آوري جديد، به شركت‌هاي بسيار كوچك امكان مي‌دهد كه با وال – مارت يعني بزرگترين بنگاه خرده‌فروشي امريكا رقابت كنند. وال – مارت در بازي قديم شكست ناپذير است. اما چنان در فن‌آوري قديم (زمين، فروشگاه‌ها و كاركنان) سرمايه‌گذاري كرده است كه نمي‌تواند بازي قديم را رها كند و به بازي جديد رو آورد.خريد الكترونيكي فقط يكي از تحولات عميقي است كه از انقلاب ارتباطات الكترونيكي ناشي مي‌شود. جهاني شدن سفرهاي تجارتي را افزايش مي‌دهد، اما كنفرانس‌هاي ويديويي اين نوع سفرها را كاهش مي‌دهد. كدام روند غالب خواهد شد؟ آيا جهان به هتل‌ها، فرودگاه‌ها، خطوط هوايي و تاكسي‌هاي بيشتر يا كمتري نياز دارد؟ اگر بنا بود كه سرمايه‌گذاري كنيد كدام راه را مي‌رفتيد؟وقتي مي‌گوييم كار مي‌تواند در خانه انجام شود به اين معنا نيست كه هر كسي مايل به انجام كار در خانه باشد.رفتن به سر كار تعهداتي ايجاد مي‌كند كه از راه دور ايجاد نمي‌شوند، حضور در سازمان وفاداري به آن را افزايش مي‌دهد.اما از سوي ديگر شركت‌ها به سبب اينكه اتاقي يا دفتري در اختيار اين اشخاص نمي‌گذارند كلي صرفه‌جويي مي‌كنند.صنعت پرورش گل را در نظر بگيريم كه به كلي متفاوت است. اين صنعت در دست هلندي‌هاست، كه شبكه تداركاتي جهاني پرورش گل را در نقاط كم خرج و فروش آن را در هر جاي دنيا كه قيمت گل بيشتر باشد، ايجاد كرده‌اند...

همه ما آدم های با کفایت را می ستاییم.

●اگر در پی احراز کفایت هستید، اینک راه :

آ- هر روز حضور داشته باشید.

آدم های مسوول در هرجا که لازم باشد حضور دارند.اما آدمای بسیار باکفایت از این هم گامی فراتر می نهند.حضور آنها فقط حضوری جسمانی نیست.هر روز حاضرند که در میدان عمل گویی بزنند، فرقی هم نمی کند که با چه شرایطی روبرو هستند.

ب- هر روز بهتر از دیروز باشید.

همه آدمهای باکفایت در جستجو راه هایی هستند که یاد بگیرند، رشد کنندو به پیشرفت خود ادامه بدهند.این نوع آدمها در پی فهم چرایی کارها هستند. کسی که چگونگی را بداند بیکار نمی ماند، اما کسی که چرائی را بداند رئیس می شود.

ج-پی گیر باشد.

ارائه عالی ترین عملکرد، دست خود ما و حاصل اراده ماست. رهبران از همکاران خود انتظار دارندکه به کوشش خود ادامه دهند و بار را به مقصد برسانند.آنان هم از رهبران خود همین انتظار را دارند و حتی  بیشتر.

د-بیش از حد انتظار بکوشید.

انسان باکفایت حد و مرزی نمی شناسد.هر قله ای را که فتح کند، به قله بالاتر می اندیشد.رهبران، همه روزه باید کار آن روز را تمام کند.

ه-الهام ببخشید.

رهبران الهام می بخشند و انگیزه می دهند. برخی مردم برای خویش به مهارت های موجود تکیه می کنند، اما رهبران، مهارت و کفایت را درهم می آمیزند تا سازمان خود را به سطحی عالی از ترقی و تعالی برسانند.

وقتی پای کار به میان می آید موضع شما چیست؟

●آدم های باکفایت بر سه نوع اند :

 آ- کسانی که می دانند چه اتفاقی باید بیفتد.

ب-کسانی که می توانند اتفاق بیافرینند.

ج- کسانی که می توانند اتفاقی بیافرینندکه کارساز باشد.

شما، از کدام نوع هستید؟ آیا متفکرید، اهل کارید، یا مرد عبور از بحرانید؟ هرچه بهتر باشد، تاثیر و نفوذتان بر همکاران بیشتر است.

●راه های افزایش کفایت عبارتند از:

آ- به کار خود دل بسپارید.

اگر دل به کار نداده اید وقت آن است که بدهید.نخست خود را وقف کار خود کنید.تصمیم بگیرید به کار خویش توجه کافی مبذول دارید.دوم، دریابید که چرا دل به کار نداده اید.ریشه مشکل را پیدا کنید و در صدد حل آن برآیید.

ب-معیار را از نو تعریف کنید.

اگر عملکرد خود را در سطح عالی نمی بینید، معیار های خود را بازنگری کنید.آیا تیرتان خطا می کند؟ آیا کارها را سمبل می کنید؟ اگر چنین است، ذهنیت خود را عوض کنید و توقع خویش را از خود بالا ببرید.

ج-سه راه را برای پیشرفت خود بیابید.

بدون قصد و تصمیم هیچ کس قادر به پیشرفت نیست. اندکی تحقیق و تفحص کنید تابرای بهبود مهارت خود سه راه را پیدا کنید.آنگاه در مسیر این راه ها وقت و پول صرف کنید.

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

در ستایش انسان ها آنقدر منتظر نمانید تا کار را صددرصد درست انجام دهند.

Don't Wait Until People Do Things Exactly Right before You Praise Them.

Reference: The One Minute Manager (Ken Blanchard and Spencer Johnson)

حتي اگر نمي‌خواهيد، سكان رهبري كشوری را به دست بگيريد، باز هم بايد توانايي برقراري ارتباط داشته باشيد. توفيق‌تان در ازدواج، در شغل و مناسبات شخصي به برقراري ارتباط بستگي دارد. اگر مردم ندانند كه چه مي‌خواهيد و چه مقصدي در پيش داريد رهبري‌تان را نخواهند پذيرفت.

●با رعايت اين چهار اصل بر تواناي خود در برقراري ارتباط بيفزاييد:

آ- پيام خود را ساده كنيد.

ارتباط فقط از راه آنچه مي‌گوييد برقرار نمي‌شود چگونگي گفتن نيز اهميت دارد. بر خلاف آنچه برخي از آموزشگران مي‌گويند كليد در ارتباط، سادگي است. اگر مي‌خواهيد با مردم ارتباط برقرار كنيد به زباني ساده سخن بگوييد.

ب- مخاطب خود را بشناس.

ارتباط‌گران توانا در شناخت مخاطب خود دقت به خرج مي‌دهند. از خود بپرسيد كه مخاطب من كيست؟ پرسش‌هاي او چيست؟ چه مقصودي در كار است؟ وچه قدر وقت دارم؟ اگر مي‌خواهيد ارتباطي قوي‌تر برقرار كنيد، خود را به جاي مخاطب بگذاريد. مردم به ارتباط گران بزرگ اعتقاد دارند زيرا ارتباط‌گران به مردم اعتقاد دارند.

ج- از راستان باشيد.

صداقت، نخستين گام در راه برقراري ارتباط است. براي نشان دادن صداقت به مخاطب يا مخاطبان خود دو راه موجود است. نخست، به آنچه مي‌گوييد اعتقاد داشته باشيد. آدم‌هاي معمولي وقتي كه آتش اعتقاد دروني‌شان روشن شود ارتباط ‌گراني خارق‌العاده مي‌شوند. دوم، در زندگي به آنچه مي‌گوييد عمل كنيد. به بياني ديگر گفتار و كردارتان يكي باشد.

د- در جستجوي پاسخ باشيد.

در برقراري ارتباط فراموش نكنيد كه هدف آن اقدام و عمل است. اگر از چپ و راست برسر مردم اطلاعات بباريد، در حال برقراري ارتباط نيستيد. هر بار كه با مردم صحبت مي‌كنيد، سعي كنيد كه حرف شما را احساس كنند، به خاطر بسپارند و به آن عمل كنند.

دانتو مانكز  از توانايي رهبران دربرقراري ارتباط سخن گفته است :" رهبران بايد كارها را به دست ديگران انجام دهند، بنابراين بايد بتوانند الهام بخشند، برانگيزند، راهنمايي و هدايت كنند و گوش‌ فرادهند. فقط از راه برقراري ارتباط است كه رهبر مي‌تواند ديگران را وادار كند كه ديدگاه او را از جان و دل بپذيرند و اجرا كنند."

توانايي خود را در برقراري ارتباط با ديگران چگونه ارزيابي مي‌كنيد؟ آيا برقراري ارتباط از اولويت‌هاي شماست؟ آيا مي‌توانيد ديدگاه خود را طوري بيان كنيد كه همكاران‌تان بفهمند، از آن خود كنند و اجرا نمايند؟آيا وقتي كه با تك‌تك افراد صحبت مي‌كنيد، مي‌توانيد با آنها ارتباط برقرار كنيد؟ با گروه‌ها چطور؟

●براي افزايش توانايي برقراري ارتباط اين كارها را بكنيد:

آ-زلال باشيد.

نامه، يادداشت، يا هر چيز ديگري را كه به تازگي نوشته‌ايد بخوانيد. ببينيد كه آيا جمله‌ها كوتاه و سرراست هستند يا اينكه پيچ و تاب دارند؟ آيا خواننده معناي واژه‌هاي شما را مي‌فهمد يا بايد به واژه‌نامه مراجعه كند؟ آيا در جمله‌ها از كمترين واژه‌هاي ممكن استفاده كرده‌ايد؟ در برقراري ارتباط چيزي بهتر از وضوح و ساد

ب-توجه خود را به جايي كه بايد معطوف كنيد.

كانون توجه خود در برقراري ارتباط توجه كنيد. خودتان، موضوع‌تان، يا مخاطب‌تان در كانون توجه قرار دارند؟ اگر مردم در كانون توجه‌تان نيستند بايد تغييرش بدهيد. به نيازها، پرسش‌ها و خواست‌هاي مردم بينديشيد. مردم را در همان جايي كه هستند ملاقات كنيد تا در برقراري ارتباط موفق‌تر باشيد.

ج-در چارچوب پيام خود زندگي كنيد.

آيا پيام‌تان با عمل‌تان يكي نيست؟ از چند آدم قابل اعتماد بپرسيد كه آيا زندگي‌تان با پيام‌تان هم‌خواني دارد؟ نظر آنها را، بي‌آنكه حالت دفاعي بگيريد، جويا شويد. آنگاه درصدد تغييراتي در زندگي خويش برآييد كه تناقضات آن را بزداييد.

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

کلید پرورش انسان ها، در واداشتن آنها به کارهای درست است.

The Key to Developing People is to Catch Them Doing Something RIGHT.

Reference: The One Minute Manager (Ken Blanchard and Spencer Johnson).

مقدمه :

تیمی بزرگ نمی توان ساخت، مگر اینکه بازیگرای بزرگ داشته باشیم و سوال عمده این است که چگونه می توان بازیگری بزرگ شد. همیشه این شمائید که باید گام اول را بردارید. کارائی تیم با بهبود کارائی افرادش افزایش می یابد. با ارتقای خویش ارزش تیم خود را بالا می برید. اما اگر در رهبری تیم نقشی داشته باشید اهمیت امر حیاتی می شود. با استفاده از این 17 صفت می توانید به خود و افراد تیمتان کمک کنید که صرف نظر از میزان استعداد خود اعضای موثرتری باشند.

توانائی خداداد در اختیار ما نیست، اما توانائی انجام کار تیمی و گروهی هست. اول از خود شروع کنید، بعد به اعضای دیگر گروه یا تیم کمک کنید که همین کار را بکنند.

در ادامه به بررسی این ۱۷ اصل خواهیم پرداخت ...

ثروت هميشه در سلسله مراتب قدرت مهم بوده است، اما رفته رفته مي‌رود كه معيار منحصر به فرد ارزش شخصي قرار گيرد.

وقتي كه منابع ديگر شهرت و قدرت و منزلت از بين مي‌روند، بر اهميت بازي اقتصادي افزوده مي‌شود.

از آنجا كه تحصيل ثروت بر دستاوردهاي ديگر بشر سايه افكنده است، جوانان با استعداد و بلندپرواز روز به روز بيشتر نيروي خود را بر اين هدف متمركز مي‌سازند.

انسان در بزرگترين دوران فن آوري خود زندگي مي‌كند. به هرجا كه بنگريم چيزهاي شگفت مي‌بينيم.

اين امكانات فني جديد آهنگ توليد ثروت را نسبت به گذشته سريعتر ساخته است.

ثروتمندترين امريكاييان ثروت خود را پنهان نمي‌كنند بلكه پيوسته مي‌كوشند تا نام خود را در ليست‌هاي ثروتمند‌ترين‌ها وارد كنند و پشتوانه مالي خود را ثابت نمايند.

اگر ثروتمندان يك درجه پايين‌تر نمي‌توانند در ليست‌ها جاي بگيرند، براي نشان دادن ثروت خويش راه‌هاي ديگري دارند. ولخرجي‌ توام با تظاهر افزايش يافته است. مصرف عمومي 29 درصد افزايش يافته اما هزينه‌هاي سفرهاي ماجراجويانه 46 درصد، مصرف شكلات‌هاي ممتاز51 درصد، مخارج جواهرات 73 درصد، سواري‌هاي لوكس 74 درصد و قايق‌هاي تفريحي 143 درصد بالا رفته است.

اين دوران بهترين دروان‌هاي مردم امريكاست.

اما در جاهاي ديگر اوضاع به اين خوبي نيست. چنين انفجار ثروتي در امريكا امري غيرمعمول است. در دهه‌هاي 1950، 1960،1970 آنچه امروز ديده مي‌شود روي نمي‌داد. رشد اقتصاد بسيار سريعتر بود، ميانگين ثروت روبه افزايش داشت، اما فوران ناگهاني ثروت‌هاي كلان ديده نمي‌شد. استعداد، خلاقيت و بلندپروازي امريكاييان در دهه‌هاي 1950،1960و 1970 از حالا كمتر نبود. فقط امكانات و فرصت‌هاي ثروتمند شدن وجود نداشت.

چيزي كه امروز در امريكا ديده مي‌شود آخرين‌بار در دهه 1890 ديده شد.

پيش از آن، اقتصاد بر پايه استعداد درخشان كارورزان تجربي بزرگ پيشرفت كرده بود. براي مثال، بسمر از فعل و انفعالات شيميايي كوره بلند خود چيزي نمي‌دانست. آنقدر با كوره بلند خود ور رفت تا اينكه كار كرد.

در قرن بيستم، پيشتازي اقتصادي به شكل سرمايه‌گذاري روشمند و منظم در تحقيق و توسعه (R&D) به منظور اختراع فن‌آوري‌هاي جديد جلوه‌گر شد. بهره‌برداري از اين توانايي مستلزم اين بود كه نظام‌هاي آموزشي عوض شوند، تا تعدادي زياد مهندس، كاردان (تكنسين)، فارغ‌التحصيل دانشكده‌هاي علوم، مدير آموزش ديده و سرانجام كارگر ماهر و متخصص تربيت كنند – نه مثل سابق كه فقط نخبگان مذهبي يا سياسي را بيرون مي‌دادند. فرهنگ‌ها بايد بازسازي مي‌شدند تا تحول فني سريع را بپذيرند.

جالب است كه بسياري از ثروتمندان جديد امريكايي به نقش آموزش و پرورش در ايجاد ثروت خويش پي‌بردند و خواستند كه امكانات آموزشي را براي ديگران نيز فراهم كنند.

راكفلر، كارنگي، ايستمن و ملون به تاسيس دانشگاه‌هاي جديد كمك كردند.

دومين اختراعي كه در دهه 1890 انجام شد و ماهيت پيشرفت اقتصادي را تغيير داد، اخترع برق بود. در عصر استفاده از نيروي بخار، موتوري غول‌پيكر محور چرخنده مركزي را به حركت در مي‌آورد. در الگوي توليد جديد برقي، موتورهاي كوچك را مي‌توان به هر ماشين تراش وصل كرد.

روشنايي برق عادت‌هاي اساسي را عوض كرد. ساعت‌هاي خواب كاهش يافت. موجب تاسيس شبكه‌هاي حمل و نقل شد كه پيدايش شهرهاي بزرگ را ممكن ساخت. بازارهاي كوچك محلي را به بازارهاي بزرگ ملي تبديل كرد.

دومين انقلاب صنعتي، موجب انقطاع امور اقتصادي شد. فعاليت‌هاي اقتصاي گذشته متروك گشت. در اصطلاح اقتصاددانان، بازده بالاي عدم تعادل جاي بازده پايين در شرايط تعادل را گرفت.

كارآفرينان، فن‌آفرينان، فن‌‌آوري‌هاي نو را به كار گرفتند تا صنايع قديم را متحول سازند، هزينه‌ها را به ميزاني چشمگير كاهش دهند و به سودي بسيار بيشتر از شركت هايي دست يابند كه فن‌آوري‌هاي كهنه را به كار مي‌گرفتند.

كاهش هزينه‌ها از كاهش قيمت‌ها سريعتر گشت و سودها سيري صعودي پيدا كرد. بازارهاي مالي، اين جريان‌هاي پولي نيرومند و سودهاي آينده را در فعاليت‌هایي سرمايه‌گذاري كردند كه نسبت درآمد به قيمت بالا بود. ناگهان نسلي با ثروتي هنگفت پديد آمد.

قاعده اول: كسي از راه پس‌انداز پول خود به ثروتي هنگفت نرسيده است. ثروتمندان در پي يافتن فرصت‌هايي هستند كه در شرايط عدم تعادل‌هاي بزرگ سرمايه‌گذاري كنند.

سرانجام شرايط عدم تعادل شرايطي گذرا است. صنايع جديد با بازده بالا و نرخ رشد بالا كهنه مي‌شوند و بازده تعادلي آنها پايين مي‌آيد و نرخ رشدشان عادي مي‌شود.

اما اين سرانجام يعني چندين دهه. در اين حيص و بيص ثروت‌هايي هنگفت به دست مي‌آيد.

منبع : كتاب ثروت آفرينان ( لستر تارو )

دنيا رهبري را به خود نديده است كه تعهد و احساس مسئوليت نداشته باشد.

تعهد چيست؟ اين واژه براي هر كسي معناي خاصي دارد:

براي مشت زن، برخاستن هنگام از پا افتادن.

براي دونده دوي استقامت، از نا افتادن اما باز هم 15 كيلومتر ديگر دويدن.

براي سرباز، رفتن روي تپه‌اي كه نداند پشت آن چه خبر است.

براي مصلح، به خاطر بهبود زندگي ديگران با آسايش و راحتي خود وداع كردن.

براي رهبري، همه اينها و بيشتر از اينها، زيرا هر كسي در حوزه رهبري شما باشد به شما وابسته است.

اگر مي‌خواهيد رهبري كارآمد باشيد، بايد متعهد باشيد و احساس مسئوليت كنيد. تعهد راستين الهام مي‌بخشد و مردم را جذب مي‌كند.تعهد نشانه اعتقاد شماست. مردم وقتي به ما اعتقاد پيدا مي‌كنند كه به آرمان خويش معتقد باشيم. مردم اول خود رهبر را ارزيابي مي‌كنند و بعد به حرف‌‌هاي او گوش مي‌دهند.

●در مورد تعهد سه چيز قابل ذكر است:

آ- خاستگاه تعهد قلب انسان است.

برخي از مردم پيش از آنكه خود را به امري متعهد كنند مي‌خواهند كه همه ابزارها به طور كامل در اختيار باشد. اما تعهد، هميشه پيش از دستاورد است.

ب- تعهد با معيار عمل محك زده مي‌شود.

معيار واقعي تعهد، عمل است

ج- تعهد درهاي كاميابي را مي‌گشايد.

در موضع رهبري با موانع و مخالفت‌هاي فراواني رو‌به‌رو خواهيد شد و روزهايي خواهيد داشت كه هيچ محركي جز تعهد وجود نخواهد داشت. اگر مي‌خواهيد به جايي برسيد بايد متعهد باشيد.

●وقتي كه سخن تعهد به ميان مي‌آيد چهار نوع آدم داريم:

آ- آناني كه هدفي ندارند.

بنابراين تعهدي هم ندارند.

ب- آنان كه اعتماد به نفس ندارند.

چون نمي‌دانند كه توان رسيدن به هدف خود را دارند، از قبول تعهد و مسئوليت بيم دارند.

ج- آنان كه راه را تا آخر نمي‌روند.

اين آدم‌ها هدفي را تعيين مي‌كنند و به سوي آن گام بر‌مي‌دارند، اما همين كه به مشكلات برخوردند جا مي‌زنند.

د- آنان كه سرسخت و مصمم هستند.

اينها كساني هستند كه هدف‌ها را تعيين مي‌كنند، نسبت به آن وفادار و متعهد مي‌مانند و هر بهايي كه لازم باشد مي‌پردازند.

شما از كدام گروه هستيد؟ آيا به هدف‌هاي خود رسيده‌ايد؟ آيا به همه چيزهايي كه در توان خود مي‌بينيد رسيده‌ايد؟ اگر يكي از پاسخ‌هاي شما منفي باشد، ريشه مسئله در ميزان تعهد شماست.

●براي افزايش ميزان تعهد خود اين كارها را بكنيد:

آ-تعهد خود را بسنجيد

گاهي فكر مي‌كنيم نسبت به چيزي يا امري متعهد هستيم، اما عمل ما نشان مي‌دهد كه نيستيم. ببينيد كه وقت خود را چگونه مي‌گذرانيد و پول خود را در كجا خرج مي‌كنيد. ببينيد كه چقدر صرف كار، كمك به ديگران، زندگي با خانواده، ورزش و تفريح و مانند آن مي‌كنيد. حساب كنيد كه براي مخارج زندگي، تفريح و سرگرمي، رشد و پرورش شخصي و انفاق چقدر پول خرج كرده‌ايد. همه اينها معيار تعهد شما هستند.

ب-چه چيزي ارزش آن را دارد كه براي آن زندگي خود را به خطر بيندازيد؟

يكي از پرسش‌هاي هر رهبر از خويشتن اين است كه براي چه چيزي از جان خود خواهد گذشت؟ آيا وقتي كه پاي آن چيز به ميان آيد دست به هر كاري خواهيد زد بي‌آنكه به پيامدهاي آن بينديشيد؟ گاهي تنها بنشينيد و در اين باره فكر كنيد. چيزهايي را كه در فكرتان مي‌گذرد يادداشت كنيد. سپس ببينيد كه آيا اعمالتان با  آرمان‌تان همخواني دارد يا نه؟

ج-همان كاري را بكنيد كه اديسون كرد.

نقشه‌هاي خود را به همه اعلام كنيد، تا نسبت به تعقيب و اجراي آن تعهد بيشتري احساس كنيد.

منبع : کتاب صفت های بایسته یک رهبر( جان مکسول )

دويست سال پيش، در پايان قرن هيجدهم و آغاز سده نوزدهم، انقلاب صنعتي به دوران 8 هزار ساله‌اي كه كشاورزي منشأ ايجاد ثروت بود پايان داد.

صد سال بعد، در پايان قرن نوزدهم و آغاز سده بيستم، با ورود برق به صحنه زندگي و ابداع تحقيق و توسعه صنعتي پيگير و منظم، انقلابي پديد آمد كه مورخان اقتصادي آن را انقلاب صنعتي دوم نام نهاده‌اند.

امروز سومين انقلاب صنعتي در جريان است. ميكروالكترونيك، رايانه، مخابرات و ارتباطات دوربرد، مواد مصنوعي، ربات و بيوتكنولوژي همه شئون زندگي را دگرگون مي‌سازند.

همان طور كه انقلاب صنعتي دوم اقتصاد محلي را به اقتصاد ملي تبديل كرد، انقلاب صنعتي سوم اقتصاد‌هاي ملي را به سوي اقتصادي جهاني مي‌كشاند.

تاسيس حكومتي جهاني – چه مورد نياز باشد و چه نباشد- در آينده‌اي نزديك متصور نيست. در نتيجه، جهان داراي اقتصادي جهاني خواهد شد بي‌آنكه حكومتي جهاني داشته باشد. اين يعني اقتصادي جهاني كه قوانين و مقررات مورد توافق و قابل اجرا نداشته باشد.

در قرن بيستم به دولت‌ها بايد قدرت داده مي‌شد تا بتوانند نظام‌هاي اقتصادي ملي را اداره كنند. اقتصاد جهاني اين فرايند را معكوس مي‌سازد. دولت‌هاي ملي قدرت خود را براي اداره نظام اقتصادي از دست مي‌دهند.

 به عنوان مثال كشورهاي تاريخي اروپا ناپديد مي‌گردند. يازده تاي آنها يكي شده‌اند. كشوري كه پول رايج خاص خود را نداشته باشد استقلال كامل ندارد.

ايالات متحده اروپا مي‌تواند پيش از پايان قرن بيست‌ و يكم تحقق يابد.

به تدريج كه قدرت، دسترسي و حيطه عمل دولت‌ها كاستي مي‌پذيرد، نقش شركت‌هاي جهاني افزايش مي‌يابد.

اما شركت‌ها هم مانند كشورها درگير و دارند. ادغام‌هاي 4/2 تريليوني سال 1998 از ادغام‌هاي سال 1990 پنج برابر و از سال پر ادغام 1997، 50 درصد بيشتر است.

شركت‌هاي جهاني نوظهور از همه شركت‌هاي ملي پيش از خود بزرگترند.

 كساني كه دل به دريا مي‌زنند و محيط‌هاي نو و نشناخته را كشف مي‌كنند انگشت شمارند. درشرايطي كه هم كشورها و هم شركت‌ها در معرض بي‌ثباتي و تغييرند، شخص چگونه مي‌تواند بازي اقتصاد را با قدري توفيق و احساس امنيت انجام دهد؟ كشور من و كارفرماي من رغبت و توانايي خود را در كمك به من به سرعت از دست مي‌دهند. بازي را دست تنها چگونه انجام دهدم؟

منبع : كتاب ثروت آفرينان ( لستر تارو )

ثروت جديد

پايه‌هاي قديم كاميابي فرو ريخته است. در تمام طول تاريخ بشر، منشأ كاميابي دستيابي به منابع طبيعي مانند زمين، طلا و نفت بوده است ناگهان ورق برگشته و دانش به جاي آنها نشسته است. اين عصر، عصر صنايع انسان ساخته بر پايه دانايي و توانايي‌هاي مغزي است. بيل گيتس، ثروتمندترين مرد دنيا، مالك چيزهاي ملموس نيست – نه زمين دارد، نه طلا، نه نفت، نه كارخانه، نه فعاليت صنعتي ديگر و نه ارتش و سپاهي. اين نخستين بار در تاريخ بشر است كه ثروتمندترين مرد دنيا فقط دانش دارد و بس.

كاميابي در عصر جديد

راه كاميابي در اقتصاد متكي به دانش وقتي پيدا مي شود كه به اين پرسش ها پاسخ داده شود :

●ملت ها چگونه بايد ساختار و سازمان خود را عوض كنند تا فضا و محيطي ايجاد شود كه بذر دانش در آن برويدو ببالد و راه را بر افزايش ثروت ملي بگشايد؟

●چه چيزي به ظهور كارورزاني مدبر و خطر ستيز مي انجامد كه همه چيز را متحول سازند و ثروت روينده ايجاد كنند؟

●ثروت متكي به دانش چگونه به وجود مي آيد؟ تخصص ها و مهارت هاي لازم كدامند؟

●منابع طبيعي و زيست محيطي در كجاي اين اقتصاد جديد دانش-پايه قرار مي گيرند؟

●نقش ابزار سازي در اقتصاد سرمايه داري متكي به دانش كه ابزار هاي مادي( سرمايه ) ديگر  در كانون سيستم قرار ندارند چيست؟

●چه فرآيندي است كه بستر رويش ثروت شخصي قابل خريد و فروش مي شود؟ اساسا دانش از چه راهي براي اشخاص، شركت ها و جامعه، هرم ثروت جديد مي سازد؟

در روز های آتی فصل های این کتاب را در پی پیدا کردن پاسخ مرور خواهیم کرد.

منبع : کتاب ثروت آفرينان ( لستر تارو )

چگونگي برخورد رهبران با رويدادها و پيش‌آمدهاي زندگي، نشانه بارز شخصيت آنها است. بحران، لزوماً شخصيت انسان را نمي‌سازد، اما شكي نيست كه آن را آشكار مي‌سازد.

این سخن الكساندر سولژنيتسين برنده جايزه نوبل است كه "معناي حيات دنيوي، برخلاف آنچه به ما آموخته‌اند، در رفاه و رونق و آسايش تن نيست، در پرورش جان است."

● آنچه را كه هر كس بايد درباره شخصيت بداند :

آ- شخصيت به حرف نيست، به عمل است

شخصيت شما تعيين مي‌كند كه هستيد، اينكه كه هستيد تعيين مي‌كند كه چه مي‌بينيد. آنچه مي‌بينيد تعيين كننده فعل و عمل شماست. به همين دليل است كه شخصيت رهبران را نمي‌توان از اعمال و كردارشان جدا كرد.

ب- استعداد خدادادي است، اما شخصيت دست خود ماست

شخصيت ما به دست خود ما و گزينش خود ما است. هر بار كه راهي را انتخاب مي‌كنيم گامي در راه ايجاد شخصيت خود برمي‌داريم. هنگام پيمودن راه‌هايي كه در زندگي خود انتخاب كرده‌ايد، شخصيت خود را نيز گام به گام مي‌سازيد.

ج- شخصيت، جاي شما را در دل مردم باز مي‌كند

رهبران راستين هميشه با مردم سروكار دارند.

د- هيچ رهبري نمي‌تواند از مرز شخصيت خود فراتر رود

استيون برگلاس روان‌شناس دانشكده پزشكي دانشگاه هاروارد و مولف كتاب نشانگان كاميابي مي‌گويد : "كساني كه به قله‌هاي كاميابي پا مي‌گذارند، اما شالوده شخصيتي لازم براي حفظ  آن را ندارند، زير فشار روحي به سوي فاجعه گام برمي‌دارند." او معتقد است كه در يك يا چند چاله از چهار چاله مي‌افتند: چاله كبر و خودپسندي، چاله دردناك احساس تنهايي، چاله ويرانگر ماجراجويي يا چاله هرزگي جنسي. اگر در يكي از چاله‌هاي چهارگانه برگلاس افتاده‌ايد، دست از كار بكشيد. آنچه بايد بكنيد، بكنيد تا فشارروحي كاميابي را از خود دور سازيد و از متخصصان كمك بخواهيد. تصور نكنيد با گذشت زمان، پرستيژ بيشتر، يا پول فراوان‌تر از اين چاله درخواهيد آمد. درزهاي شخصيتي اگر به حال خود رها شوند به مرور زمان عميق‌تر و ويرانگرترمي شوند.

الان برنارد، رئيس شركت ميدپارك گفته است "احترام رهبران وقتي حفظ مي‌شود كه مباني اخلاقي آنها مورد ترديد قرار نگيرد. رهبران نه فقط بالاتر ازخط بين حق و باطل قرار مي‌گيرند بلكه از هر شبهه‌اي بايد بري باشند."

●راه‌هاي ارتقاي شخصيت

آ- درزها را پيدا كنيد

به زمينه‌هاي اصلي زندگي خود (كار، ازدواج، خانواده و مانند آن) نگاه كنيد و ببينيد كه آيا كاري را سرسري گرفته‌ايد، سازش كرده‌ايد، يا موجب ياس و سرخوردگي كسي شده‌ايد؟ هر موردي را در عرض دو ماه گذشته به ياد مي‌آوريد يادداشت كنيد.

ب-الگوها را بيابيد

پاسخ موردهايي را كه يادداشت كرده‌ايد، بررسي كنيد. آيا جايي هست كه نقطه ضعفي داشته باشيد، يا اينكه مسئله‌اي داريد كه رهايتان نمي‌كند؟ روندها و الگوهاي قابل رديابي به ت