هر کسی به میزان هنری که دارد انسان است و با انکار واقعیت طبیعت، حقیقت خویش را ابداع می کند.

دکتر شریعتی 

●چكيده

توجه به ابعاد مختلف خواسته ها و نيازمنديهاي مشتريان اصلي ترين عامل انگيزه بخش براي ارائه محصول يا خدمت جديد نزد سازمانهاست. در اين مقاله ضمن معرفي فرايند توسعه محصول جديد (New Product Development) و اهداف آن، به توصيف مهم‌ترين دلايل شكست پروژه هاي توسعه محصول جديد پرداخته شده است. همچنين انواع الگوهاي شناخته شده توسعه محصول با يكديگر مقايسه شده اند. در بخش پاياني مقاله نيز به مجموعه فرايندهاي اصلي فرايند توسعه محصول جديد با الگوگرفتن از چارچوب طبقه بندي فرايند (PCF)، ارائه شده از مرکز بهره وري و کيفيت امريکا (APQC) مورد توجه قرار گرفته است.

●مقدمه

متغير بودن قوانين رقابتي در دنياي کسب و کار، فرايند ارائه محصول جديد به بازار را با اهميت خاصي جلوه داده است. اكثر سازمانها امروزه بيش از هر زمان ديگري دريافته اند که صرفاً تکيه و اعتماد به اهرمهاي رقابتي سنتي مثلِ افزايش کيفيت، کاهش هزينه و تمايز در ارائه محصولات و خدمات کافي نيست و درعوض مفاهيمي مثل سرعت و انعطاف پذيري در رقابت نمود قابل توجهي پيدا كرده اند و گرايش به سمت ارائه محصولات و خدمات جديد به بازار خود دليل موجه اين تغيير نگرش است. طي بررسي که در سال 1981 در مورد 700 شرکت امريکايي صورت پذيرفته است، نتايج حاکي از آن است که حدود يک سوم از سود اين سازمانها به واسطه محصولات ...

حتی در بن بست هم راه آسمان باز است .

 دکترشریعتی

از سال ۱۹۹۱ اصطلاح چابکی برای اولین بار به منظور توصیف ظرفیت لازم برای تولید مدرن به کار گرفته شد. چابکی به معنای توانایی پاسخگویی و واکنش سریع و موفقیت‌آمیز به تغییرات محیطی است.همانند تولید کنندگان، سایر سازمانها و موسسات ناچارند که برای رقابت در قرن بیست و یکم به دنبال چابکی باشند چرا که سازمانهای مدرن با فشار فزاینده‌ای جهت یافتن راههای جدید رقابت کارآمد در بازار پویای جهانی مواجه هستند. چابکی، توانایی سازمان برای عرضه محصولات و خدمات با کیفیت بالا را ارتقا داده و در نتیجه عامل مهمی برای اثربخشی سازمان می‌شود . بسیاری از سازمانها به رویکردهایی چون سازمان مجازی و تیم مجازی روی می‌آورند تا چابکی سازمانی را بهبود داده و از لحاظ جهانی توسعه یابند . البته، گاهی چابکی ممکن است یکپارچه سازی فرآیندها، اعضا و نیز ویژگیهای سازمان با تکنولوژیهای پیشرفته به نظر آید. این مقاله درصدد است تا با مرور مختصر ادبیات موضوع، یک مدل چابکی را بر مبنای عرضه‌کنندگان، کارکنان سازمان و مشتریان ارائه دهد. فرض بر این است که ارتباطات بر یک بنیاد رهبری، فرهنگ سازمانی و سیستم‌های پاداش کارکنان استوار است که میان افراد و تکنولوژی ارتباط ایجاد می‌کند. این ارتباطات عبارتند از مشغولیت افراد در تصمیم‌گیری، ارائه فرآیند و محصول با کیفیت از طریق غنی‌سازی ...

پيتر دراكر

منابع انساني در سازمان‌هايي كه به دورانديشي شهره‌اند از جايگاه رفيعي برخوردار است. در انديشه مديران اين سازمانها، نيروي انساني، دارايي راهبردي سازمان محسوب مي‌شود و از اين رو، توجه مديريت را سخت به خود معطوف كرده است. ديدگاه مديران اين نوع سازمانها كه آينده را نيز از آن خود ساخته‌اند، نسبت به مخارج امور كاركنان، ديدگاه هزينه‌اي نيست، بلكه سرمايه‌اي و آن هم از نوع سرمايه‌گذاري راهبردي است. بنابراين مي‌توان انتظار داشت كاركنان اينگونه سازمانها براي حركتهاي خلاق و دانش محور پرورش يابند.

اين مقاله تلاش دارد كه با طرح برخي ديدگاه‌هاي «ماتسوشيتا»، بنيانگذار و رهبر برجسته صنايع الكترونيك ماتسوشيتا و «كيم‌وو چونگ» مدير شركت دوو، نگرش‌هايي در مورد راهبرد توسعه منابع انساني پيش روي مديران ايراني قرار دهد.

قبل از ورود به بحث لازم است نگاهي كوتاه به مفهوم راهبرد و توسعه در مقوله مديريت بيفكنيم. به اجماع و از روي مسامحه، به مجموعه تصميمات آينده‌ساز و حتي‌المقدور مانع از وقوع رويدادهاي نامطلوب آتي، راهبرد اطلاق مي‌گردد. به بياني ديگر راهبرد، مجموعه تصميماتي است كه اگر بدنه مديريتي سازمان به درستي آنها را اتخاذ نكند، براي دوره‌اي طولاني، آينده شركت با مخاطره مواجه مي‌شود، به طوري كه خروج از آن وضعيت اسفناك براي سازمان به سادگي مقدور نخواهد بود.

مفهوم توسعه در قلمرو مديريت منابع انساني به معني ...

آزادي گزينشي است مسوولانه. آزادي به معناي رهايي نيست به معناي مسووليت است. آن اندازه كه تكليف است حق نيست. آزادي گزينش ميان كردن يا نكردن است. برگزيدن سلوك خويش و جامعه است و پذيرفتن مسووليت هر دو.

پيتر دراكر

این روزها مدیران شرکت ها دائماً درباره مدیریت دانش صحبت می کنند اما این عبارت دقیقاً چه معنایی دارد؟ برخی آن را آموزش و برخی دیگر آن را بانک اطلاعات اینترنتی تفسیر می کنند. یکی از شرکت های مشاوره ای، مدیریت دانش را برقراری ارتباط بین آنها که دانشی دارند با کسانی که آن دانش را ندارند و تبدیل دانش شخصی و فردی به دانش سازمانی تعبیر می کند. افراد منبع ایده ها و اطلاعات با ارزش هستند اما معمولاً آن ایده ها و اطلاعات را در خود نگه می دارند. چالش اصلی شرکت ها، یافتن راه هایی برای استخراج آن و به اشتراک گذاشتن آن است.

این وظیفه همان کاری است که اکثر نرم افزارهای اینترنتی انجام خواهند داد. در دره سیلیکونی(silicon valley) همکاری واژه ای جادویی است. شرکت ها به دلایل گوناگون نیازمند آن هستند که کارکنان بیش از گذشته اطلاعات و ایده های خود را با هم در میان بگذارند. یکی از این دلایل نیاز به...

در تکاپو... تا بهتر از آن باشیم که هستیم بهتر از این شیوه ای برای زندگی نیست.

سقراط

امروزه رقابت در سطح جهانی و سرعت افزایش تغییر و توسعه مداوم در صنعت و تجارت مشکلاتی قابل توجه و فزاینده در همه سازمانها محسوب می‌شوند. آنچه مسلم است به منظور کسب فواید رقابتی بلندمدت از دیدگاه اطلاع‌رسانی و مدیریت دانش تنها تکیه بر دسترسی به منابع اطلاع‌رسانی خارجی و داخلی در روند اجرای کار کافی نیست بلکه در حال حاضر بهره‌برداری مؤثر از آنچه که در عمل با آن مواجه هستیم و نه فقط آنچه که در اختیار داریم به یک نیاز و ضرورت شغلی تبدیل شده است.

●مدیریت دانش بعنوان یک استراتژی تجاری.(1)

امروزه همه مدیران مکانیزم‌های متعددی را جهت بهبود کارآیی داخلی و مواجه شدن با ...

هیچ کس به خاطر آنچه که میگیرد احترام نمی یابد.عزت و احترام پاداش چیزهایی است که میدهد.

کالوین کولیج

پروفسور مايكل پورتر يكي از مدرسين اقتصاد دردانشگاه هاروارد واز برجسته ترين نظريه پردازان اقتصاد درجهان است يكي از مهمترين نظريات وي بنام پنج نيروي پورتر مشهور است كه چكيده آن در صفحات بعد ارائه شده است . اين نظريه پيرامون ميزان  جذابيت سرمايه گذاري در يك رشته بحث كرده و رابطه آنرا با پنج آيتم مرتبط تشريح ميكند و سرانجام راهكارهاي غلبه بر هريك از آن پنج نيرو را توضيح ميدهد. پروفسور مايكل پورتر يكي از مدرسين اقتصاد دردانشگاه هاروارد واز برجسته ترين نظريه پردازان اقتصاد درجهان است كه درزمينه هاي استراتژي رقابت، رقابت بين المللي، رابطه بين رقابت واجتماع ورابطه بين رقابت ومحيط كاري تحقيق ميكند .وي تاكنون 16 كتاب وبيش از 75 مقاله دررابطه با استراتژي رقابت (1980)مزاياي رقابت(1985)و...نوشته است وهم اكنون نيز به فعاليت خود در رابطه با تدوين خط مشي اقتصادي ايالات متحده ادامه داده وهدايت مطالعات پايه اقتصادي بسياري از كشورها را نيز بعهده دارد.

پرفسور پورتر تاكنون جوايز متعددي را در زمينه اقتصاد بخود اختصاص داده است وي در سال 1969 ليسانس هوا و فضا و مهندسي مكانيك را از دانشگاه پرينستون و در سال 1973فوق ليسانس MBA و دكتراي اقتصاد بازرگاني را ازدانشگاه هاروارد گرفته است .

از ويژگيهاي مقالات وتحقيقات پرفسور پورتر آنست كه نتيجه تحقيقات وي داراي حصر منطقي است يعني نظرات وي به حدي جامع ميباشد كه پس از سالها نميتوان آنها را افزايش يا كاهش داد.

يكي از مهمترين نظريات وي بنام پنج نيروي پورتر مشهور است كه چكيده آن در صفحات بعد ارائه شده است . اين نظريه پيرامون ميزان جذابيت سرمايه گذاري در يك رشته بحث كرده و رابطه آنرا با پنج آيتم مرتبط تشريح ميكند و سرانجام راهكارهاي غلبه بر هريك از آن پنج نيرو را توضيح ميدهد.

روش خنثي كردن پنج نيروي پورتر 

منبع:

http://www.iran-ie.com/article154.html

سيستم را مي توان « سريع » بدست آورد ،
سيستم را مي توان « ارزان » بدست آورد ،
سيستم را مي توان « صحيح » بدست آورد.
اما شما  فقط مي توانيد حداكثر دو تا از حالات بالا را همزمان انتخاب كنيد!

You can have it fast
you can have it cheap
you can have it right
but you can Pick any two…

هر چند دلايل زيادي براي ترك خدمت وجود دارد ،اما سه دليلي كه طبق آنها شما بهتر است همين امروز از شغل خود استعفا دهيد عبارتند از:

1. شغل خود را دوست نداريد.

آيا براستي فارغ از ميزان پرداخت و عنوان شغل از كارتان خرسند هستيد؟ اگر پاسخ منفي است بدانيد كه زندگي براي اتلاف آن به شما ارزاني نشده است.

2. چيزي از آن ياد نمي گيريد.

اگر شما بطور مستمر مهارت و دانش خود را افزايش نمي دهيد از نظر كارفرما فرد مناسبي براي آن كار نيستيد. هرگز ضرب‌المثل «توانا بود هر كه دانا بود» را فراموش نكنيد.

3. مديرتان شما را محدود مي كند.

اگر مافوق شما باعث عدم رشد توانايي شما شده است، ديگر وقت آن است كه آنجا را ترك كنيد. زيرا در آن سازمان راهي به بالا نخواهيد يافت.

منبع :

http://nokteh.blogfa.com/post-67.aspx

رابرت کیوساکی

غول‌های نرم‌افزار دنیا, با درک صحیح بازار و برنامه‌ریزی مناسب، توانسته‌اند بازار برخی محصولات نرم‌افزاری را در دنیا قبضه کنند. این محصولات بخش مهمی از نیازهای موجود را پوشش می‌دهند. بازارهای مذکور چنان توسط این شرکت‌ها قبضه شده‌اند که تازه‌واردها مشکل می‌توانند با آنها رقابت کنند ولذا صاحبنظران IT ، ورود به عرصة رقابت با این شرکت‌ها را توصیه نمی‌کنند.

اما آیا به راستی چنین است؟ آیا نمی‌توان به این بازارها نفوذ کرد؟ برای تحلیل و پاسخ به این سؤال, باید به دو نکته توجه نمود:...

کار من قراردادن بهترين آدمها در فرصتهاي بزرگ و تخصيص دلار در جاهاي درست است . انديشه ها را به آنها منتقل مي کنم , منابع را تامين مي کنم و از سر راهشان کنار مي روم.

 " جك ولش " راهبر افسانه ای شرکت جنرال الكتريك

براي اينكه دانش‌آموزان به افراد مفيدي در آينده تبديل شوند بايد متفكر، خلاق، نقاد وداراي بينش علمي باشند.

و اين تنها در سايه انتقال اطلاعات به ذهن شاگردان حاصل نمي‌شود بلكه در برنامه‌هاي مدارس بايد روش‌هايي گنجانده شود كه از طريق آنها دانش‌آموزان قابليت‌هاي چگونه آموختن را از طريق نظم فكري بياموزند و در زندگي روزمره خود به كار برند. براي اين منظور محيط‌هاي آموزشي و روش‌هاي حاكم بر آنها، بايد به صورتي سازماندهي شوند كه دانش‌آموزان را به جاي ذخيره‌سازي حقايق علمي با مسائلي كه در زندگي واقعي با آنها مواجه مي‌شوند درگير سازند.

جان ديويي در كتاب چگونه فكر مي‌كنيم درباره مفهوم تفكر مي‌گويد: عملي است كه در آن موقعيت موجود، موجب تاييد يا توليد واقعيت‌هاي ديگر مي‌شود، يا روشي است كه در آن باورهاي آينده براساس باورهاي گذشته پايه‌گذاري مي‌شود.

●ويژگي‌هاي ذهن متفكر

در آموزش سنتي فعاليت اصلي كلاس برعهده معلم است و معلم فعالانه به ارائه اطلاعات و دانش سازمان يافته مي‌پردازد و درصدد است تا آنها را به ذهن شاگردان منتقل كند و دانش‌آموزان منفعلانه بايد اطلاعات مورد نظر را حفظ كرده و در زمان ارزشيابي به خاطر آورده و پاسخ دهند. در اين روش تاكيد بر محتواي درس است و اغلب كتاب درسي و معلم منبع اطلاعاتي محسوب مي‌شوند، ولي در آموزش براي متفكر بار آمدن دانش‌آموز، معلم نقش راهنما و تسهيل‌گرا را دارا بوده و دانش‌آموزان فعالند و در پي كسب اطلاعات از منابع ديگري علاوه بر معلم و كتاب درسي هستند. همچنين به جاي تاكيد بر محتوا بيشتر بر روش تاكيد دارند و حجم اطلاعات دريافتي در درجه اول قرار ندارد...

به جای آنکه به تاریکی لعنت بفرستید ، یک شمع روشن کنید.

کنفسیوس

رومن رولا

گلن هایمسترا بنیانگذار و صاحب پایگاه اینترنتی future.com است. یک آینده‎شناس در سطح بین‎المللی، که برای دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتی و غیر دولتی پرداخته است. او در سال ۲۰۰۶ کتابی با عنوان «تبدیل آینده به فرصت» توسط انتشارات جان وایلی (John Wiley) منتشر کرد. قبل از آن نیز در خلق اثری تحت عنوان «رهبری استراتژیک: دست‌یابی به آینده مطلوب» همکاری داشت.

مقاله حاضر منتخبی از سخنرانی گلن هایمسترا است که در کنفرانس NADCA CEO ۲۰۰۶ در قالب دو بخش ارائه شده است. در حالی‎که بخش اول مروری بر تمایلات شکل دهنده آینده دارد، بعضی از مدلهای برنامه‎ریزی که می‎تواند در برآورد فرصتها و چالشهای آینده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.

● انقراض دایناسورها

در سال ۱۹۹۳، روی جلد مجله فرچون داستانی مصور چاپ شد که به طور خاص یک اثر هنری هوشمندانه به شمار می‎رفت. در این تصویر بیننده شاهد سه دایناسور مکانیکی بود که نام این سه شرکت بر پلاک‌های آنها دیده می‎شد: Sears، IBM و General Motors. به این ترتیب طراح خاطر نشان می‎ساخت که حتی این سه شرکت با عظمت ‎مانند دایناسورها در معرض خطر انقراض...

 فرانسیس بیکن

مجدداً کودک شوید، در این صورت خلاق خواهید شد. همه کودکان خلاق هستند. خلاقیت نیاز به آزادی دارد. آزادی از بند ذهن، از بند دانش و از بند پیش‌داوری‌ها.

فرد خلاق کسی است که چیزهای جدید را می‌آزماید و ربوپات نیست. ربوپات‌ها هرگز خلاق نیستند، بلکه تکرارکننده‌اند. پس مجدداً کودک شوید. از اینکه همه کودکان خلاقند، تعجب خواهید کرد، همه کودکان صرفنظر از این که کجا زاده شده‌اند، خلاقند. اما ما وقتی می‌خواهیم راه معمول انجام دادن کارها را به آنها بیاموزیم، معمولاً در جهت عکس پرورش خلاقیت آنها عمل می‌کنیم و به آنها میدان نمی‌دهیم. این را بدانید، یک شخص خلاق همواره راه‌های متنوعی را می‌ازماید. اگر همیشه راه معمول انجام دادن کاری را در پیش بگیرید، هرگز خلاق نخواهید شد، زیرا راه معمول یعنی راهی که دیگران آن را کشف کرده‌اند...

عیب جامعه آن است که همه میخواهند فرد مهمی باشند اما هیچکس نمیخواهد انسان مفیدی باشد.

لویی پاستور

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد . فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.

پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act ) به معنای طراحی – اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند.

●انتظارات کایزنی:

در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر :

۱- حذف فعالیتهایی که ارزش افزوده ای ندارد .

۲- کشف روشهای بهتر کاری.

۳- حل مسائل محیط کار شرکت جوینده.

کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کندو

●مفهوم کایزن:

استراتژی “کایزن” مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی ایت کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توان با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می باشد. کایزن وظیفه ای همگانی است. راز ادراک تفاوتهای موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن وغرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد. در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکتهای ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند.کایزن و کنترل کیفیت جامع فراگیر (TQM ) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی مدیریت در تمامی سطوح است.

در راستای این هدف مباحث ۹ گانه مورد توجه است که عبارتند از:

۱- تضمین کیفیت

۲- کاهش هزینه ها

۳- تحقق مقادیر تولید

۴- تحقق جدول زمانی تحویل

۵- ایمنی

۶- ساخت تولیدات جدید

۷- بهبود بهره وری

۸- مدیریت تدارکات

۹- بازاریابی و فروش

●کایزن و مدیریت:

مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است. نگهداری و بهبود نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

●کایزن و نوآوری :

بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود.

●کایزن در برابر نوآوری:

برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.

●کایزن همراه با نوآوری:

یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن “عقل سلیم” همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد.

●کایزن و( QC ) کنترل کیفیت:

کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند.

منبع:

پایگاه اطلاعات صنعتی ایران

كشف فرصت ها رمز اصلي موفقيت مديران و سازمانها است زيرا با بهره گيري از فرصت ها نتايج سودمندي حاصل مي‌شود در حالي كه با حل مسئله فقط وضعيت به حال عادي بر مي‌گردد.

پيتر دراكر 

به عكس چاپ شده در نيم صفحه بالاي روزنامه خيره شده بودم. ناخودآگاه با خودم گفتم
"چه منظره زيبايي!"

و لحظاتي از اين موضوع نگذشته، با خود خلوت كردم و به دنبال پاسخ سوالي كه در ذهنم شكل گرفته بود، گشتم. سوال اين بود كه چرا من اين منظره را زيبا تلقي مي‌كردم؟ و اگر اين منظره زيباست، چرا محيط پيرامون من چنين زيبا نيست؟ آيا من اين زيبايي‌ها را نخواسته‌ام؟ آيا اين زيبايي‌ها حق كساني غير از ماست؟ آيا اين زيبايي‌ها دست و پا داشته و خود به خود از ما دور شده‌اند و به سرزمين‌هاي ديگر رفته‌اند؟ و... چه بسيار آياهاي ديگر.

ولي وقتي نگاهم معطوف به تنوع زيبايي‌ها در اقصي نقاط دنيا (سرزمين‌هاي زيبايي كه در مناطق خشك، مرطوب، معتدل و جلگه‌اي و كوهستاني و براي همه مردم روي زمين با نژاد و قوميت و رنگ پوست و آداب و سنن و آيين‌هاي متفاوت) شد، پاسخ اين سوال را چنين دريافتم: تفاوت در نگرش و مديريت است كه تفاوت‌ها را به وجود مي‌آورد.

اجازه بدهيد موضوع را از يك شهر معين به مدينه فاضله - آرمانشهر- ارتقاء دهيم. همان شهري كه منتهاي آمال و آرزوهاي بشري بوده و هست. دراين شهر، شعار "مشتري مداري" بر همه ابعاد و فعاليت‌ها حاكم است. زيبايي‌هايي كه در و ديوار را آذين بسته‌اند و نقاشي‌هاي نقش بسته بر روي همه سطوح و همچنين گل و گياه و باغ‌ها و بوستان‌هاي موجود در مكان‌ها و ابعاد و اندازه ساختمان‌ها و همه و همه، چشم‌اندازهاي زيباي آن را ايجاد كرده‌اند و چشم انسان‌ها را نوازش مي‌دهند تا چشم‌ها به عنوان يك مشتري مورد تكريم همه زيبايي‌ها قرار ‌گيرند. فواصل خيابان‌ها از يكديگر و عرض آنها و همچنين سهولت در رفت و آمد سبب شده است كه صداهاي نا به ‌هنجار توليد نشوند، چرا كه گوش‌ها نيز به عنوان يك مشتري ارجمند بايد مورد تكريم قرار گيرند. در عوض و به جاي هر صداي گوش‌خراشي، ترتيبي اتخاذ شده كه با نواي خوش پرندگان در پارك‌ها و بوستان‌هاي آكنده از گل، گوش‌ها تلطيف شوند. در اين شهر، پاها بي‌دليل نمي‌دوند و كفش در زير آن پاره نمي‌شوند، چرا كه بنا نيست براي انجام هر كاري مسافت طولاني را طي كنند و بسا كه بي‌نتيجه نيز بازگردند. در اين شهر، پاها از اينكه فكر و انديشۀ صاحب خود را  در جهت توسعه و توفيق جابه جا مي‌كنند به خود مي‌بالند و نيرو مي‌گيرند و خلاصه آنكه هر نقطه و هر مكان از اين آرمانشهر، با همه وجود و عاشقانه، مردم شهر را دربرگرفته‌اند و ستایش مي‌كنند.

به راستي، اين چه نگرش و چه مديريتي است كه طراحان و سازندگان اين آرمانشهر رويايي را به ساخت اين همه زيبايي و كمال رهنمون شده است؟ شهري كه در آن به همه نيازهاي فطري انسان پاسخ داده مي‌شود و احساس امنيت، آرامش، زيبايي و كمال به ساكنان دست مي‌دهد.

پرسش ديگري نيز به ذهنم خطور كرد: آيا مديران و طراحاني كه هيچ‌گاه به فطرت خود بازنگشته‌اند و دركي از زيبايي‌ و كمال و آرامش نداشته‌اند، مي‌توانند خلاق اين همه زيبايي منطبق با فطرت انساني باشند؟ آيا برگشت انسان‌ها به فطرت الهي خود، چيزي جز دريافت كليد ورود به عالم معرفت است؟ و آيا چشيدن طعم گواراي آرامش و مزه روح نواز زيبايي‌ها، جز با اتصال به خالق زيبايي‌‌‌ها ممكن است؟

 يقين دارم كه نقشه مدينه فاضله در روي كره زمين يافت نمي‌شود. اين نقشه در عالمی دیگر ترسيم شده و اين نگاه‌هاي تيزبين معرفت شناسان است كه در اتصالي روحاني به مدار اصلی عالم آفرینش، به الگويي از مدينه فاضله و همه روابط زيباي  حاكم بر آن دست مي‌يابند.

سوال ديگري به ذهنم رسيد: در چه مدت زمان، با چه شرايطي و در چه خلوتگاهي به اين اتصال به مدار اصلی آفرینش دست خواهيم يافت؟ آيا، به طور تصادفي و ناگهان درب ذهن ما زده خواهد شد تا نقشه‌ها بر آن انعكاس يابند؟

به اعتقاد من، نقشه مدينه فاضله همانند پازلي است كه از هزاران هزار جزء زيبای تعبیه شده بر پیکر یک اشل بزرگ و استوار بر مفاهیم اصلی فطرت انسان، تشکیل یافته است. اجزاي اين پازل همه از هم متفاوت بوده ولي در نهايت امر مكمل يكديگر و در جهت ايجاد تصويری كلي و كامل شكل گرفته‌اند؛ متفاوت به اندازه تفاوت آدم‌هاي موجود در يك شهر...  در يك كشور و... در موجودات عالم خلقت.

مدیری که مدار تفکرش بر مدار خلقت منطبق است و از مدل فطرت انسان الگو برداری می کند، همان فردی است که صاحب خصوصیات بارز فطری انسان است. براي چنين مديري، تكريم انسان‌ها نه تنها لازم بلكه واجب تلقي مي‌شود. او، براي برقراري روابط اخلاقي و انساني با مردم، بر خود تكليف حاكم مي‌كند. حفظ حرمت افراد، درك آنان، شناسايي استعداد مردم و به بلوغ رساندن توانمندي‌هاي‌ ايشان را ضروري مي‌شمارد و ترك آن را حرام تلقي مي‌كند. صاحبان خرد و انديشه در محضر او آزادانه‌ تردد مي‌كنند و خردورزي آدميان مرزهاي جمود را مي‌شكافد. آري، در اين‌گونه مديريت است كه ذهن‌ها به پرواز درمي‌آيند و بهشت اخروي را با تمام زيبايي‌هاي آن مطالبه مي‌كنند. تصوير اين بهشت چنان زيبا در ذهن اين مردم جلوه مي‌كند كه انتظار آخرت را به عمل دنيايي تفسير مي‌كنند و اين خواسته‌ها در ذهن ايشان، اجزاي پازل مدينه فاضله را هر لحظه زيبا و زيباتر مي‌سازد. چه نقشه‌ جامعي! چه طراحي زيبايي! گويا كه اين زيبايي‌ها و اين طرح‌ها براي دوره خاصي ساخته نشده است، گويا مرور زمان آنها را زيباتر و صيقلي‌تر كرده و مي‌كند؛ گويا خود رازي است كه زيبايي‌‌شناسان دنيا را مجذوب مي‌سازد؛گويا ميدان نقش جهان اصفهان است؛ گويا همان مسجدها و كليساهاي باشكوه دنياست؛ گويا همان بناهاي ماندگار  در جاي جاي دنيا از پيشينيان ماست و ...

بدينسان ... پاسخ سوال خود را مي‌يابم و مدار خلقت را درك و دريافت مي‌كنم.

درون آدمي معماي پيچيده‌اي است كه توفيق در حل آن، رازها و رمزها را بر انسان خواهد گشود. نگرش صحيح و مديريت بر مبناي فطرت و حفظ ارزش‌هاي اخلاقي و انسانی، نوري است كه بر دل انسان‌ها پرتو خواهد افكند و جمع بازتاب آنها، خالق همه زيبايي‌ها خواهد شد.

 حسين حاجيان برزي

 ^*به بهانه درج مقاله تفاوت كيفيت در چشم‌اندازهاي شهری در روزنامه همشهري، مورخ 29/4/87

توضیح: این مقاله در روزنامه همشهری مورخ ۲۶/۴/۸۷ با عنوان فوق الذکر درج شده است.

 ارد بزرگ

تیتر 24: چيرگي بر مانع‌ها.

انسان‌ها ممكنست كه به رغم درس خواندن و آگاه شدن در زمينه امور مالي، همچنان بر سر راه رسيدن به استقلال مالي با مانع‌هايي روبه‌رو باشند. به پنج دليل عمده، ستون دارايي‌هاي برخي از آنان كه اطلاعات مالي هم دارند، اغلب خالي مي‌ماند.

دليل‌هاي پنجگانه چنينند:

1- ترس 2- بدبيني 3- تنبلي 4- عادت‌هاي نادرست 5- تكبر

●دليل 1- چيرگي برترس از دست دادن پول.

خود ترس مشكل آفرين نيست؛ مساله مهم چگونگي برخورد با آن مي‌باشد.نخستين تفاوت ميان مردم دارا و نادار، چگونگي رويارويي با ترس از بي‌پول شدن است.باباي دارا از ترس ناشي از پولداري آگاه بود. مي‌گفت:" برخي از مردم از مار و برخي ازفنا شدن پول خود مي‌ترسند. هر دو گروه دچار ترس بيخود هستند." راه حل چيره شدن بر اين ترس را چنين بيان مي‌داشت: " اگر از خطر كردن نگرانيد…، زودتر دست به كار شويد."همواره به من و مايك يادآور مي‌شد كه دليل نرسيدن به پيروزي، بسيار با احتياط و مطمئن راه‌رفتن است. مي‌گفت:" مردم آنچنان از باخت مي‌ترسند كه بدان مي‌رسند."فران تنكنتن يكي از قهرمانان پيشين فوتبال امريكايي گفته است:" برد يعني نترسيدن از باخت!"جان د.راكفلر مي‌گويد: " من همواره مي‌كوشم تا از دل هر فاجعه يك فرصت بيرون بكشم."اشتباه، برندگان را برنده و بازندگان را بازنده مي‌كند، و اين راز بزرگي است. رازي است كه بازندگان از آن ناآگاهند.

●دليل 2- چيرگي بر بدبيني.

همه در دل با ترديد‌هايي روبه‌رو هستيم.اگر پس از سرمايه‌گذاري من وضع كلي اقتصاد خراب شد، چه مي‌شود؟ اگر اختيار از دستم برود و نتوانم اقساط را بپردازم، چه خواهد شد؟ دوستاني دلسوز داريم كه ناخواسته به ما اندرز مي‌دهند؛ به چه دليل گمان مي‌كني كه از عهده فلان چيز بر مي‌آيي؟ يا اين كار به نتيجه نمي‌رسد. اينگونه اندرزهاي منفي گاهي چنان پرتوان مي‌شوند، كه انسان را از حركت باز مي‌دارند.باباي دارا مي‌گفت :" بدبينان هيچگاه برنده نمي‌شوند." ترديد نيازموده و ترس، بدبيني مي‌آفرينند. بدبينان به انتقاد و برندگان به تجزيه و تحليل مي‌پردازند. تحليل به برندگان امكان مي‌دهد تا چشم بگشايند و فرصت‌هايي را ببينند كه ديگران بي‌تفاوت از كنار آنها گذشته‌اند. شناختن فرصت‌هايي كه از چشم ديگران پنهان مانده، كليد پيروزي‌هاي بزرگ است.

●دليل 3 – تنبلي.

آناني كه زياد سرگرم كار مي‌نمايند، اغلب تنبل هستند.امروز كساني را مي‌بينيم كه سخت مشغولند و فرصت رسيدگي به دارايي‌هاي خود را هم ندارند. كساني هم هستند كه از زيادي كار به تندرستي خود بي‌توجه مي‌مانند. در هر دو مورد علت يكي است. اگر مشغول به كار هم نباشند خود را با بچه ها، تلويزيون و .. سرگرم مي‌كنند. ولي خودشان مي‌دانند كه از انجام كارهاي مهمي بازمانده اند. اين آشكارترين نمونه تنبلي است. تنبلي كردن به بهانه مشغول بودن.

پس درمان تنبلي چيست؟ اندكي آز(طمع)!

داشتن دسته‌اي از انديشه‌هاي تنبل پرور، سد راه كاركرد روان و نيروي دروني انسان مي‌گردند. روان فرمان مي‌دهد كه به ورزشگاه برويم و براي تندرستي خود ورزش كنيم. مغز تنبل مي‌گويد: خليي كار كرده‌ام. خسته‌ام. روان مي‌گويد كه به دنبال ثروتمندي برويم، و مغز تنبل استدلال مي‌كند كه ثروتمندان اسير آز هستند.پس چگونه بايد با تنبلي مبارزه كرد؟ پاسخ آن برخورداري از اندكي آز و آرزوست.آز فراوان نيز همانند هر چيزي كه از اندازه منطقي بگذرد، دلخواه نيست. باباي دارا مي‌گفت: بزهكاري از آزمندي بدتر است- چرا كه تن و روان را مي‌كاهد.

●دليل 4- عادتها.

زندگي ما بيشتر واكنش عادتهاي ماست. نه درسهايي كه خوانده‌ايم.اين گفته باباي دارا را خيلي مي‌پسندم. اگر نخست به خودت بپردازي؛ از هر نظر – مالي، ذهني و بدني- نيرومندتر مي‌شوي. اگر چنين نكني، ديگران – رئيس‌ها، مديران، نمايندگان مالياتي دولت و ديگر طلبكاران- شما را ناتوان خواهند كرد. پيوسته شما را به گوشه‌اي رانده و زير فشار خواهند گرفت.

●دليل 5- تكبر.

تكبر از خودخواهي و ناداني ساخته مي‌شود.باباي دارا پيوسته يادآور مي‌شد كه آنچه بدانم، برايم پول مي‌آفريند. آنچه ندانم، هزينه به بار مي‌آورد. در سايه تكبر، انسان گمان مي‌كند كه آنچه را نمي‌داند، مهم نيست.بسيار كسان را ديده‌ام كه مي‌كوشند تا ناداني خود را با تكبر بپوشانند.هنگامي كه به ناداني خود در يك زمينه آگاه شويد، بايد به ياري خبرگان، يا مطالعه كتابي سودمند، اين كمبود را جبران نماييد.

منبع: کتاب بابای دارا-بابای نادار(رابرت کیوساکی)

فكر نو بسيار ظريف و حساس است ،با يك ريشخند كوچك مي ميرد و كنايه اي كوچك آن را بسختي مجروح مي كند.

 هربرت اسپنسر

تیتر 22:براي آموختن كار كنيد، نه گردآوري پول!.

درس خوانده‌ها براي ثروتمند شدن تنها يك مهارت كم دارند. مفهوم عبارت اين است كه اگر درس خوانده‌ها مديريت پول را هم بياموزند، در دامان ثروت جاي مي‌گيرند.در محيط‌هاي آموزشي و كاري، انديشه دلپسند اين است كه انسان وادار به خبرگي مي‌شود. اگر بخواهي كه پيشرفت كني يا پول بيشتري بدست آوري، بايد "خبره" شوي. به اين دليل است كه پزشكان عمومي بي‌درنگ در پي تخصص مي‌روند.تضمين شغلي، همه چيز باباي دانش آموخته؛ و ياد گرفتن همه چيز باباي ثروتمندم بود.

باباي دارا بارها از اهميت رهبري انسان‌ها در شرايط دشوار برايمان سخن گفته بود :" در زندگي بايد رهبري را بياموزيد، وگرنه در ميدان جنگ از پشت تير مي‌خوريد،در ميدان كسب و كار نيز چنين است." گفته‌اي مشهور است كه "شغل داشتن، يعني مقاوم بودن در برابر ورشكستگي." متاسفانه بسياري چنين مي‌انديشند و تنها راه پيروزي در تامين مالي را سخت كار كردن مي‌دانند،مدرسه‌ها غير از اين چيزي به ما نمي‌آموزند. بايد كار كرد و پيوسته صورتحساب‌ها را پرداخت.يك گفته وحشتناك ديگر هم بر سر زبان‌هاست: " كاركنان آنقدر سخت مي‌كوشند تا اخراج نشوند و كارفرمايان تا بدان اندازه مي‌پردازند كه كاركنان استعفا ندهند." چكيده سخن اين است كه بسياري از كارگران و كارمندان هرگز از سوي خود كاري انجام نمي‌دهند. آنچنان مي‌كنند كه ياد گرفته‌اند " در پي شغلي تضمين شده هستند. گروه بزرگي از نيروي كار، تنها هدفشان كوتاه مدت و دريافت پول از محل كاركردن است ،وضعي كه در درازمدت فاجعه بار خواهد بود".من به نيروي كار، به ويژه جوانان توصيه مي‌كنم كه كار را به منظور "ياد گرفتن" نه "پول درآوردن" بخواهند. در پي مهارت‌هايي باشند كه دوست دارند بدست آيد، پيش از آنكه در دام " مسابقه موش‌دواني" گرفتار آيند.

تیتر 22: آموزش ارزشمندتر از پول مي‌باشد.

هنگامي كه با افراد بالغ علاقمند به كسب ثروت، گفت و گو مي‌كنم، همين موارد را خاطر نشان مي‌سازم. پيشنهاد مي‌كنم كه چشم‌انداز گسترده‌اي از زندگي را در نظر آورند. به جاي تنها براي پول و شغلي تضمين شده كاركردن، مهارتي تازه بياموزند. به يكي از شركت‌هاي درگير در "بازاريابي شبكه‌اي" بپيوندند،آناني كه بازاريابي چند سطحي دارند و با مهارت‌هاي فروش آشنا شوند. برخي از اينگونه شركت‌ها، برنامه آموزشي و پرورشي ارزشمندي دارند كه انسان‌ها را از ترس شكست و پذيرفته نشدن، رها مي‌سازد. در درازمدت، آموزش ارزشمندتر از پول مي‌باشد.باباي دانش‌آموخته از من مي‌خواست تا در حرفه‌ام خبره شوم. اين كار را مايه افزايش دستمزد مي‌دانست.باباي دارا، كسب آگاهي‌هاي گوناگون را به مايك و من توصيه مي‌كرد. شركت‌هاي بزرگ نيز چنين مي‌كنند.

تیتر 23:مهمترين مهارت‌هاي مديريتي براي پيروزي را مي‌توان چنين بيان داشت :

1. مديريت نقدينگي
2. مديريت نظام‌ها (از جمله خود و زماني كه با خانواده مي‌گذرانيم)
3. مديريت انسان‌ها

مهمترين مهارت حرفه‌اي، آگاهي از فروش و بازاريابي (مديريت بازار) است. مهارت فروش به ديگران اين را بايد بنيادي‌ترين مهارت در راه پيروزي دانست.باباي دارا به من و مايك توصيه مي‌كرد كه از هر خرمني گلي بچينم. با مردم هوشمند‌تر از خود كار كنيم و تا مي‌توانيم، هوشمندان را پيرامون خود در يك تيم گرد آوريم.ثروتمند راستين كسي است كه همراه با گرفتن، توان بخشيدن داشته باشد.هر دو باباي من، مرداني سخاوتمند بودند. همواره در دادن پيشگام مي‌شدند.باباي دانشمند به گرفتن و دادن پول، و باباي دارا به دادن و گرفتن پول باور داشتند.

منبع: کتاب بابای دارا-بابای نادار(رابرت کیوساکی)

انسان بزرگتر از یک جهان و بزرگتر از مجموعۀ جهانهاست ، در اتحاد جان با تن رازی بیش از راز آفرینش جهان نهفته است .

 هنری گیلر

تیتر 17:ثروتمندان پول مي‌آفرينند.

اقدام نكردن‌هاي ما ناشي از ناآگاهي مالي نيست، بيشتر از نداشتن اعتماد به نفس است. اين كاستي در برخي از مردم آشكارتر مي‌باشد. پس از ترك مدرسه، اغلب مي‌دانيم كه چگونگي نمره‌هاي درسي دوران مدرسه چندان با اهميت نيستند. در زندگي واقعي، به چيز ديگري نياز داريم. شنيده‌ام كه با عنوان‌هاي گوناگون- زهره، دل، دليري، زيركي، سرسختي و مانند اينها – از آن ياد مي‌كنند. اين عامل – هر عنواني كه داشته باشد – بر ساختن آينده فرد، بيش از هر نتيجه و سابقه درسي، تاثير مي‌گذارد.در درون هر يك از ما، اين عامل دليري، زيركي و دل داشتن، وجود دارد. جنبه ديگري هم در شخصيت انسان‌ها وجود دارد؛ اينكه مي‌توانند زانو بزنند و التماس كنند. هيچكدام را نمي‌توان برتر از ديگري به حساب آورد.

تیتر 18:در زندگي واقعي، نه هوشمندان، بلكه دليران هستند كه پيش مي‌روند.

تجربه شخصي خودم نشان داده است كه هر دو عامل دانش مالي و دليري در كار ضروري هستند. چنانچه ترس غالب گردد، نبوغ سرخورده مي‌شود.

تیتر 19:چرا نياز به پرورش هوشمندي مالي خود داريم؟

زيرا اگر چنين كنيم، به رفاه گسترده‌اي مي‌رسيم. تا 300 سال پيش، زمين منبع ثروت بود. زمين داران ثروتمند به حساب مي‌آمدند. امروز، دوران دانش و اطلاعات مي‌باشد. كساني كه به اطلاعات تازه روز دسترسي داشته باشند، براستي ثروتمندند.امروزه بسياري را مي‌بينيم كه همچنان در دام گرفتاري‌هاي مالي دست و پا مي‌زنند؛ زيرا همانند پدران خود به قانون‌هاي كهنه چسبيده‌اند.انديشه‌هاي پوسيده، بزرگترين دشمن و بدهي‌آفرين آنان مي‌باشد. دليلش اين است كه نمي‌دانند انديشه دارايي‌آفرين ديروز، وابسته به زماني است كه ديگر گذشته است.يك روز بعدازظهر، موضوع سرمايه‌گذاري را به ياري يك بازي جريان نقدينگي(CASHFLOW) كه خودم ابداع كرده‌ام، درس مي‌دادم.درضمن بازي، شركت كنندگان با پيوند و كنش و واكنش صورت درآمد و ترازنامه آشنا مي‌شوند. آنان مي‌آموزند كه چگونه نقدينگي ميان اين دو حوزه در جريان است، و چگونه مي‌توان كاري كرد كه درآمدهاي ماهانه بيش از هزينه‌ها بشود – راهي كه به ثروتمندي مي‌انجامد. هنگامي كه به اين مرحله برسند، از چرخه مسابقه موش‌دواني بيرون آمده و به راه پرشتاب پيشرفت مي‌افتند.زندگي واقعي هم مانند بازي‌هاي من، بازخوردهاي فوري دارد.بازي نقدينگي را به گونه‌اي طراحي كرده‌ام كه نتيجه‌اش بازتاب رفتار شخصي هربازيكن باشد.هدف بازي اين است : به انديشه وا داشتن بازيكنان و يافتن راه‌هاي تازه براي حل مساله مالي.

تیتر 19:آناني كه زودتر از هزار توي مسابقه موش‌دواني بيرو مي‌آيند، كساني هستند كه با اعداد و ارقام بيشتر آشنايند و انديشه مالي خلاقي دارند.

آنها تفاوت گزينه‌هاي گوناگون مالي را درك مي‌كنند. كساني كه راهشان به درازا مي‌كشد، آناني مي‌باشند كه كاركرد اعداد و قدرت نهفته در سرمايه‌گذاري را به درستي نمي‌دانند. ثروتمندان افرادي خلاق هستند و گام‌هاي خطرناك، ولي حساب شده‌اي برمي‌دارند.هوشمندي مالي را به زبان ساده مي‌توان، فراهم ساختن گزينه‌هاي بيشتر براي پيروزي دانست.از همان دوران كودكي، باباي دارا به من و مايك پيوسته يادآور مي‌شد كه "پول موجوديتي واقعي نيست- آن چيزي است كه مي‌پذيريم. اگر چنين بينديشيد، زودتر ثروتمند مي‌شويد."تنها دارايي نيرومندي كه داريم، مغزمان است. اگر آن را به درستي پرورش دهيم، مي‌تواند دنيايي ثروت را در زماني كه يك آن به نظر مي‌رسد، بيافريند.در اين دوران اطلاعات محور، يك شبه ثروتمند شدن بسيار آسان و فراوان است. چند نفر گرد مي‌آيند كه سرمايه‌اي جز انديشه خود و يك قرارداد در اختيار ندارند.قراردادها نقش پول‌آفريني را بازي مي‌كنند.نكته مهم در اقتصاد اين است كه سرمايه‌گذاري بالا و پايين رفتن دارد. در سراسر زندگي با فرصت‌هايي روبه‌رو هستيم كه اغلب به چشم نمي‌آيند، ولي وجود دارند. با دگرگوني‌هاي جهان در زمينه فناوري، فرصت‌هاي تازه‌اي رخ مي‌نمايند. مي‌توان از آنها بهره برد و زندگي خانواده‌ را براي چندين نسل تامين نمود.تنها خودتان بايد پاسخ به نياز پرورش هوشمندي مالي را درك كنيد. من مي‌دانم كه چرا چيزهاي تازه مي‌آموزم و دانش خود را گسترش مي‌دهم. مي‌دانم كه دگرگوني‌هاي تازه در راهند و همواره بايد آماده رويارويي با آنها شد. اينها را هوشمندي مالي مي‌دانم.

تیتر 20:فرصت‌هاي بزرگ را نمي‌توان به سادگي با چشم ديد آنها با مغز ديده مي‌شوند. بسياري از مردم بدان دليل به ثروت نمي‌رسند كه از آموزش مالي لازم براي ديدن فرصت‌‌ها برخوردار نشده‌اند.اصلي ترین دليل نادار ماندن بسياري از مردم، ترس آنان از باخت مي‌باشد. برندگان از باخت نمي‌ترسند،بازندگان مي‌ترسند. اشتباه و باخت بخشي از فرايند پيروزي است. كساني كه از خطا مي‌گريزند، برد را هم از دست مي‌دهند.

ما دو گونه سرمايه‌گذار داريم:

1. گروه نخست كه عموميت بيشتري دارند، آناني هستند كه يك "بسته سرمايه‌گذاري" را مي‌خرند. همچون شركت داد و ستد املاك و مستغلات. راه ساده، تميز و آسان در سرمايه‌گذاري است.
2. گروه دوم آناني هستند كه سرمايه‌گذاري مي‌آفرينند. اينان بخش‌هاي يك سرمايه‌گذاري را روي هم سوار مي‌كنند. اين گروه دوم هستند كه بيشتر حالت سرمايه‌گذاري حرفه‌اي دارند. باباي دارا، اينگونه سرمايه‌گذاري را تشويق مي‌كرد و مرا بدان توصيه مي‌نمود. آموختن روند به هم گردآوردن بخش‌هاي جداگانه سرمايه‌گذاري بسيار با اهميت است. پيروزي در اين روش، پيامدهاي مثبت سنگيني دارد، همانگونه كه باخت در آن هم سنگين است،اگر باد مخالف آغاز به وزيدن نمايد.

تیتر 21:اگر مي‌خواهيد كه از گروه دوم سرمايه‌گذاران باشيد، به فراگيري سه مهارت بنيادين نياز داريد.

1. چگونه فرصت‌هايي را شناسايي كنيم كه ديگران نديده‌اند؟ شما مي‌توانيد چيزي با مغز خود ببينيد كه ديگران با چشم سر نمي‌بينند.
2. چگونه پول تامين كنيم؟ بسياري از مردم تنها راه بانك را مي‌شناسند. اين گروه دوم سرمايه‌گذاران كه مورد نظر ما هستند، بايد راه‌هاي ويژه‌اي براي تامين سرمايه بيابند. سرمايه‌گذاري خريد نيست ،بيشتر جنبه دانستن دارد.
3. چگونه افراد هوشمند را سازمان دهيم؟ هوشمندان كساني هستند كه با افراد هوشمندتر از خود كار مي‌كنند، يا آنان را به استخدام در مي‌آورند. هنگامي كه نياز به رايزني داريد، هوشمندانه به گزينش مشاور بپردازيد.

چيزهاي فراواني هست كه ياد بگيريد،پاداش يادگيري بسيار هنگفت است. اگر نمي‌خواهيد كه مهارت‌هاي لازم را بياموزيد، پس سرمايه‌گذاري نخست توصيه مي‌شود و به بزرگترين ثروت شما تبديل خواهد شد. البته هر كاري خطر (ريسك) دارد. به جاي ترس و گريز از خطر، مديريت كردن آن را بياموزيد.

منبع: کتاب بابای دارا-بابای نادار(رابرت کیوساکی)

از دشمن بزرگ نباید ترسید اما باید از صوفی منشی جوانان واهمه داشت . جوانی که از آرمانهای بزرگ فاصله گرفت نه تنها کمک جامعه نیست بلکه باری به دوش هموطنانش است.

نادر شاه افشار

 مقدمه

 اهداف اين كتاب، راهنمايي شما براي آغاز و ادامة كسب و كار، آموزش مديريت كسب و كار، ايجاد انگيزه براي راه‌اندازي كسب‌ و كارهاي تازه و معرفي كارآفرينان مشهور است.

كارآفرينان كساني‌اند كه با ايجاد محصولات و خدمات نوين مورد نياز مردم، به پاداش‌هاي اقناع كننده دست مي‌يابند؛ از هيچ، كسب‌و كاري جديد خلق مي‌كنند؛ به رغم مخاطرات بسيار، مبدع كارهاي جديد مي‌شوند؛ به تنهايي و بدون دخالت مديريت، تصميم‌مي‌گيرند كه چه مقدار از سرماية خود را گسترش دهند، يا آن را محدود كنند؛ آنها بنيان‌گذاران شركت‌ها و پديدآورندگان مفاهيم و ايده‌هاي جديداند؛ با تمام نيرو و اراده از عقايد خود دفاع مي‌كنند؛ و باورهاي خود را با اراده‌اي خلل‌ناپذير به پيش مي‌برند و در برابر آنچه ديگران غيرممكن يا ناكارآمد مي‌پندارند، ايستادگي مي‌‌كنند.

      شاخصة تمام كارآفرينان موفق، خلاقيت، نو‌آوري، ريسك‌پذيري، استمرار كار بيش از ديگران و انجام كار بيش از حد نياز است. تقريباً، تمام كساني كه به قلل موفقيت رسيده‌‌اند، از تمام اشخاصي كه به حدّ آنان نرسيده‌‌اند، بيش‌تر و سخت‌تر كاركرده‌اند؛ تحقيق و مطالعه كرده‌اند و دقيق‌تر برنامه‌ريزي كرده‌اند. آنها ضمن پرهيز بيش‌تر، به خود« نه» گفته‌اند و مشكلات بيش‌تري را از سر راه برداشته‌اند. مهارت در سرمايه‌گذاري و مديريت مدبّرانه‌ي كسب‌و كار، توزيع مجدد ثروت را تضمين مي‌كند. در سطور زير، مقوله‌هاي: يافتن زمينة كاري مناسب، آغاز و راه‌اندازي آن، كارمنديابي، اصول و راه‌كارهاي برنده شدن، مديريت، بازاريابي، فروش، اثرقوانين مالياتي، تنوع بخشي، كناره‌‌گيري و فروش كسب‌وكار  به اختصار ارائه شده‌ است.

1)آغاز كار يك مبارزه است: ...

کاغذ سفيد را هر چه قدر هم که تميز و زيبا باشد کسي قاب نمي گيرد ، براي ماندگاري در ذهن ها بايد حرفي براي گفتن داشت.

ضرب المثل چینی

توضیح: با آن که ماندلا از صحنه عمومی کنار کشیده است، ولی این پیرمرد 90 ساله هنوز جسورانه و آزادانه حرف می زند، همان طور که اخیراً آشکارا رابرت موگابه را زیر سوال برد. هفته‌نامه آمریکایی تایم، به مناسبت نودمین سال تولد نلسون ماندلا، در شماره چهارشنبه، 9 جولای خود، در پرونده‌ای ویژه به بررسی ابعاد مختلف زندگی او پرداخت. «ریچارد استنگل» نویسنده آمریکایی که شانزدهمین دبیر اجرایی مجله تایم است، در مقاله مفصلی، که با عنوان «ماندلا؛ 8 درس او برای رهبر بودن» در این شماره مجله تایم منتشر شد، تلاش کرده‌است تا بر اساس شیوه زندگی ماندلا به این سؤال اساسی پاسخ دهد که «چه‌طور می‌توانیم دنیا را جای بهتری برای زندگی بکنیم»؟ استنگل در نیو یورک متولد شده‌ و تحصیلات عالی را در دانشگاه پرینستون در سال 1977 به پایان رساند وبعد از دوران دانشگاه، پژوهشگر دانشگاه آکسفورد شد. استنگل در نشریه تایم، تبدیل به نویسنده‌ای بزرگ شد. در سال‌های 1988 و 1996 پوشش خبری رقابت‌های انتخابات ریاست جمهوری به عهده او بود. او هم‌چنین در نشریات «نیویورکر»، «نیو ریپابلیک»، «اسپای» و «نیویورک تایمز» هم فعالیت داشته است. استنگل کتاب‌های بسیاری به رشته تحریر درآورده است. از جمله نوشته های او می‌توان به «خورشید ژانویه: یک روز»، «سه زندگی»، «یک شهر کوچک در آفریقای جنوبی» و «شما زیادی مهربانید: تاریخچه چاپلوسی» اشاره کرد. او در دهه 90 نزدیک به دو سال با ماندلا بر سر نوشتن یک کتاب کار کرد. این کتاب «پیاده‌روی طولانی تا آزادی» نام دارد که در واقع زندگی‌نامه پرفروش رهبر آفریقای جنوبی است. او هم‌چنین دستیار تهیه‌کننده فیلم مستند ماندلا بود که در سال 1996 ساخته شد. استنگل بعدتر به رسانه‌های چاپی برگشت و چند مسئولیت در نشریه تایم به عهده گرفت، از جمله دبیری سرویس داخلی و فرهنگی و دبیری اجرایی سایت Time.com در سال 2006، او به عنوان دبیر اجرایی به نشریه تایم برگشت. استنگل با «ماری فاف» ازدواج کرده که اصالت آفریقای جنوبی دارد. این زوج دو پسر دارند. مقاله حاضر، حاصل سال‌ها همراهی استنگل با ماندلا است، که  تقدیم شما می‌شود.

نلسون ماندلا همیشه ...

اگر چيزي را رايگان عرضه كنيد هيچ كس به شما اعتماد نمي‌كند.

پيتر دراكر

تیتر 12: تاريخچه ماليات‌ها و قدرت شركت‌هاي بزرگ.

داستان رابين‌هود و مردان دلشاد او را از دوران دبستان به ياد داريم. آموزگار ما اين داستان را از نمونه‌هاي برجسته قهرماني مي‌دانست. كسي كه پول و ثروت را از داراها مي‌ربود و ميان نادارها بخش مي‌كرد. باباي داراي من رابين را نه قهرمان، بلكه يك كلاهبردار مي‌دانست. هميشه انديشه رابين‌هودي – گرفتن از ثروتمندان و بخشيدن به نادارها- است كه مايه بيچارگي طبقه مياني جامعه و تنگدستان شده است.

تیتر 13:واقعيت اين است كه ثروتمندان به درستي ماليات نمي‌دهند.

طبقه مياني – به ويژه درس خوانده‌ها- پرداخت عمده ماليات‌ها را برگردن دارند.براي شناخت درست مساله، به چشم اندازهاي تاريخي بنگريم.ماليات در اصل براي ثروتمندان وضع گرديد. از اين رو بود كه عامه مردم به گستردگي راي دادند و پرداخت ماليات قانوني شد. هر چند كه هدف آغازين دريافت ماليات تنبيه ثروتمندان بود، ولي چرخ چرخيد و ماليات دستمايه تنبيه نادارها و طبقه مياني جامعه گرديد، همان كساني كه براي قانوني نمودنش راي داده بودند.تصويب ماليات توسط بيشينه مردم بر اثر اعتقاد به فلسفه اقتصادي رابين‌هودي بود كه بايد از ثروتمندان گرفت به ديگران داد. ولي با افزايش اشتهاي دولت، كار به ماليات بستن برطبقه مياني، و رفته‌رفته بر نادارها هم كشيده شد.ثروتمندان در اين فرايند به فرصتي تازه رسيدند. آنان با قانون‌هاي ديگري به بازي پرداختند. ثروتمندان از دوران حمل كالا با كشتي‌هاي بادباني، به امتياز تشكيل شركت‌هاي بزرگ و پخش خطر ميان گروهي گسترده‌تر در سفرهاي دريايي پي برده بودند. آنان پول خود را روي هم مي‌گذاشتند و يك سفر دريايي مشترك ترتيب مي‌دادند. چنانچه كشتي نابود مي‌شد، زندگي ناخدا و ملوان بود كه تلف مي‌گرديد. ثروتمندان تنها زياني محدود، در حد سرمايه‌گذاري براي آن سفر ويژه، مي‌ديدند.

تیتر 14:دانش و آگاهي از چگونگي كاركرد ساختار قانوني شركت‌هاي بزرگ، امتيازي است كه ثروتمندان بر طبقه مياني و نادارها دارند.

به رغم همه فريادهايي كه با شعار "از ثروتمندان بگيريد"، آنان عاقبت راه گريز از پرداخت ماليات را پيدا كردند. بدينگونه است كه اكنون ماليات را طبقه مياني مي‌پردازد. ثروتمندان بر روشنفكران پيروز شدند، زيرا چيزهايي را مي‌آموزند كه در مدارس تدريس نمي‌شود.سرمايه‌داران راستين، دانش و هوشمندي خود را در راه گريز از پرداخت ماليات بكار گرفتند. به انديشه برپاسازي شركت‌هاي بزرگ برگشتند. آنچه مردم عادي نمي‌دانند، اين است كه شركت بزرگ يك موجود شاخص و آشكاري با ساختمان‌ها و نام و نشان شناخته شده نيست. شركت پرونده اي است با اسناد گوناگون كه در دفتر يك وكيل حقوقي جاي گرفته است. شركت ماليات كمتري از افراد مي‌پردازد و بسياري از پرداخت‌هايش نيز با پول ماليات نداده انجام مي‌گيرد.صدها سال است كه جنگ ميان دارايان و ناداران در جريان مي‌باشد. اين مبارزه پيوسته ادامه خواهديافت. ولي بازندگان مردمي هستند كه ناآگاهند. كارمنداني كه به شغلي مطمئن و تضمين شده، بدون آگاهي و دانش مالي مشغولند، از گرفتاري‌ها راه گريز ندارند.باباي نادارم هيچگاه در برابر ماليات دادن به دولت، ايستادگي نكرده است. باباي دارا نيز چنين است. تنها هوشمندانه تر و به ياري شركت هايش با دولت بازي مي‌كند

تیتر 15:راز بزرگي كه در دست ثروتمندان مي‌باشد.

باباي دارا پيوسته يادآور مي‌شد كه آگاهي قدرت است. در خصوص پول، آگاهي از نگهداري و بكارگيري درست آن است كه راه رسيدن به ثروت را هموار مي‌سازد. "اگر هوشيار و آگاه باشيد، كسي نمي‌تواند شما را سر بدواند". "اگر بدانيد كه حق با شماست، از جنگيدن نمي‌هراسيد، حتي اگر رابين هود و مردان سرخوش او در برابرتان ايستاده باشند". باباي بسيار درس خوانده‌ام همواره مرا تشويق مي‌كرد تا در شركتي بزرگ كار مطمئني دست و پا كنم. از مزاياي پيشرفت در پلكان قدرت شركت‌ها سخن مي‌گفت. هنگامي كه ديدگاه‌هاي باباي دانشمند را با باباي دارا در ميان مي‌گذاشتم، تنها به پوزخندي بسنده كرده و مي‌گفت "چرا مالك پلكان نباشي؟".به كار بستن درس‌هاي برگفته از باباي دارا، مرا از اسير ماندن در دام مسابقه موش‌دواني رهايي بخشيد. بدون دانش و آگاهي در زمينه مالي و كاركرد پول – كه بهره‌هوشي مالي مي‌نامم- به دست  آوردن اين فرصت و رسيدن به استقلال مالي، شدني نبود.

تیتر 16:بهره هوشي مالي فرايند تجربه در چهار حوزه گسترده مي‌باشد.

1-      حسابداري : اين آگاهي را من باسوادي مالي مي‌نامم. به ياري اين مهارت، از توانمندي‌ها و كاستي‌هاي هر كسب و كار آگاه مي‌شويد.

2-      سرمايه‌گذاري : من نامش را دانش واداشتن پول به پول درآوردن گذاشته‌ام.

3-      شناختن بازارها: دانش شناخت عرضه و تقاضا.

4-      قانون : يكي از قانون‌هاي ماليات و بهره‌برداري از امتياز داشتن شركت آگاه و ديگري ناآگاه. تفاوت حركت و پيشرفت اين دو همانند راه رفتن و پرواز كردن خواهد بود.

تاكيد فراوان دارم كه در صدر راهبرد مالي خود، شركتي برپا كنيد كه همچون چتري تمام دارايي‌هايتان را در بر گيرد.

منبع: کتاب بابای دارا-بابای نادار(رابرت کیوساکی)

 مارلون براندو

●چكیده

امروزه رشد روزافزون ایجاد شركتهای بین المللی و رقابت تنگاتنگ آنان برای داشتن سهم بیشتر از بازار، فضای بسیار سختی را برای تصمیم گیری مدیران بوجود آورد ه است. در چنین فضایی كه یك اشتباه یا تصمیم نادرست مدیران شركتها ،ممكن است به شكست دائم آنان منجر شود، داشتن استراتژی های رقابتی امری اجتناب ناپذیر است. استراتژی های رقابتی در واقع جهت دهی برآیند عملكرد مدیران را برای شكست رقیبان قدرتمند در بازارهای بین المللی نمایان می سازد.

در این مقاله ابتدا استراتژی های رقابتی از دیدگاه مایكل پورتر بررسی می شود. آنگاه به مبحث اصلی كه استراتژی جودویی است، وارد می شویم. این استراتژی برگرفته از تكنیك های ورزش جودو شامل 3 محور كلیدی و 10 تكنیك مدون است. در واقع هریك از این تكنیك ها، به تنهایی استراتژی های رقابتی منحصر به فردی با كاركردهای خاص خود هستند. در ادامه، این تكنیك ها به همراه مطالعات موردی تشریح خواهند شد. اما آنچه بیش از همه اهمیت دارد، پیاده كنندگان این استراتژی ها هستند كه ما نام جودو- استراتژیست ها را برای آنان برگزیده ایم. اینكه جودو- استراتژیست ها چه خصوصیاتی دارند و اصولاً چه مدیرانی می توانند جودو- استراتژیست باشند ،موضوع بخش دیگری از این مقاله است. در این بخش خصوصیات سه گانه جودو- استراتژیست ها به عنوان مدیران سطح پنجم با بیان مطالعات موردی مطرح می شود. در جمع بندی، آنچه اهمیت می یابد فهم درست از موقعیت شركت نسبت به رقبا و انتخاب استراتژی رقابتی مناسب است.  

●مقدمه

نگاهی نافذ به جهان ،این حقیقت را بیش از پیش آشكار می سازد كه جهان امروز بسیار متفاوت از گذشته است. در زمینه ویژگیهای جهان امروز می توان به جهانی شدن اقتصاد، تولید انبوه و ظرفیت ما در اكثر بازارها، رقابت بر مبنای زمان، انبوه اطلاعات، كارآیی ارتباطات، افزایش دانش و اطلاعات و قدرت تصمیم گیری مشتری و ... اشاره كرد و این همه بیانگر یكپارچگی بازارهای جهان و پیچیدگی روزافزون بازارها و پویایی محیط فرآوری سازمانهاست. در چنین فضایی این سوال اساسی مطرح است كه رمز بقا و غلبه یك شركت بر حریفان قدرتمند و بزرگ چیست؟ ...

آینده همان است که ما می اندیشیم.

 مارک اورل

تا به حال چند بار احساس كرده‌ايد كه مغز شما از كار افتاده است و ديگر قادر به فكر كردن نيستيد؟

اين به‌دليل آن است كه ما نياز داريم توانائي‌هاي خود را براي فكر كردن افزايش دهيم.  مطلب حاضر به نكاتي مي‌پردازد كه ما براي بيشتر و بهتر فكر كردن بايد به كار گيريم و به آن نياز داريم:

●يافتن بهترين زمان.

بيشتر افراد مسن صبح‌ها بهتر مي‌توانند فكر كنند و اغلب جوانان بعداز ظهر‌ها.شما چه زماني بهتر فكر مي‌كنيد؟ 

●خوب تحصيل كنيد اما افراط نكنيد.

بعضي از روان‌شناسان عقيد ه دارند كه ...

درد جامعه ما بی سوادی مردم ما نيست! بلکه نيم سوادی روشنفکرها و تحصيلکرده های ماست.

دکتر شريعتی

تیتر 8:  به كسب و كاري براي خودتان بينديشيد

بسياري از مردم براي ديگران، نه براي خود، كار مي‌كنند. آنان نخست براي دارنده شركت، پس از آن براي دولت گيرنده ماليات، و سپس براي بانك‌هاي وام دهنده به ايشان كار مي‌كنند."به كسب و كاري براي خودتان بينديشيد" گرفتاري مالي، اغلب پيامد كاركردن براي ديگران در سرتاسر زندگي است. بسياري از مردم در پايان روز كاري، چيزي از خود ندارند.نظام آموزشي امروزين، جوانان را آماده مي كند تا درمهارتهاي نظري هر چه بهتر پرورش يابند. زندگي آنان برگرد دستمزد شكل مي گيرد. دوره هاي آموزشي وآموزش عالي را يكي پس از ديگري مي‌گذرانندتا در مهارت‌هاي حرفه اي خود خبره گردند. مهندس، دانشمند، آشپز، افسرشهرباني، هنرمند، نويسنده، و مانند اينها بشوند. اينگونه مهارتهاي حرفه اي به آنان فرصت مي دهد تا وارد بازار كار گرديده و براي پول كار كنند. ميان حرفه و كسب و كار تفاوت فراوان است. اغلب از مردم مي‌پرسم: كسب وكار شما چيست؟ پاسخ مي دهند: خوب ... بانكدارم. دوباره مي پرسم: آيا بانك متعلق به خودتان است؟ بيشتر پاسخها چنين است نه، آنجا كارمي كنم .

تیتر 9: حرفه را با كسب وكار اشتباه گرفته اند.

مشكل به مدرسه رفتن اين است كه شما را آن چيزي مي كند كه مي خوانيد. براي مثال، چناچه درس آشپزي بخوانيد، سرآشپز مي شويد. اشتباه درس خوانده ها اين است كه تهيه كسب وكاري براي خود را به فراموشي مي سپارند. سراسر زندگي را درتوجه به كسب وكار فردي ديگر مي گذرانند و او را ثروتمند ميكنند.يكي از دليل‌هاي بنيادين محافظه‌كاري افراد نادار و طبقه مياني جامعه در زمينه‌هاي مالي، نداشتن آموزش و تجربه در چگونگي كاركرد پول است.

تیتر10:در انديشه برپايي كسب و كاري براي خود باشيد.

به شغل روزانه ادامه دهيد، ولي دارايي‌هاي راستين بخريد. خودرو نو پس از بيرون آمدن از نمايشگاه فروش، نزديك به 25 درصد ارزش خود را از دست مي‌دهد. اين قلم را نمي‌توان دارايي راستين به حساب آورد. بزرگسالان مي‌بايست از هزينه‌هاي خود بكاهند، بدهكاري‌ها را كمتر كنند و به خريد دارايي‌هاي راستين بپردازند. به نوجوانان و جواناني كه هنوز خانه پدري را ترك نگفته‌اند، بايد تفاوت "دارايي" و "بدهي" را ياد داد.

●دارايي راستين به چند دسته بخش مي‌شود:

1. كسب و كاري كه به حضور من نياز ندارد. مالك آنها هستم ولي به دست ديگران اداره مي‌شوند.اگر كار كردن من در آنها ضروري باشد، ديگر برازنده عنوان كسب و كار نيستند. به شغل من تبديل مي‌شوند.
2. سهام
3. اوراق قرضه
4. عضويت در صندوق‌هاي سرمايه‌گذاري مشترك
5. مستغلات درآمدزا
6. حق امتياز مالكيت‌هاي معنوي همچون موسيقي، نوشته‌ها، اختراع‌ها
7. اسناد بدهكاري ديگران
8. هر چيز ارزشمند، درآمدزا، يا قابل توجه كه داراي ارزش روز بازار است.

تیتر 11:منظورم از به راه انداختن كسب وكار ، نيرومند ساختن ستون دارايي‌ها مي‌باشد.

پس از وقت گذاشتن و انديشيدن در بنيان سرمايه‌گذاري‌هاي سنجيده و نيرومندي ستون دارايي‌هاي راستين، مي‌توان به بهره‌برداري از پاداش ساخته و پرداخته آنها آغاز نمود، راهي كه به سوي ثروتمندي پيش مي‌رود. اين پاداش صرف وقت و دانش مالي كساني است كه كسب و كار خود را به راه انداخته‌اند.

منبع: کتاب بابای دارا-بابای نادار(رابرت کیوساکی)

براي به دست آوردن هر چيزي بايد بهاي واقعي آن را پرداخت و براي آن انديشيد نوآوران موفق خطر جو نيستند فرصت جو هستند.

پيتر دراكر

●چكيده

مديران، مشاوران و كارشناسان برنامه ريز، همواره در جست وجوي روشهاي موثرتري براي تدوين استراتژي هستند. روشهايي كه در صورت به كارگيري، نتايج بهتر و ملموس تري را به همراه داشته باشد. اين جست وجو از سوي محققان، انديشمندان و مراكز آكادميك، باارائه مستمر الگوهاي تازه و تكامل يافته تري پشتيباني مــــي شود.

اين مقاله روش جديدي را براي تدوين استراتژي معرفي مي كند؛ استراتژي سه جانبه با گردآوري و تلفيق اطلاعات مربوط به بازار، رقيب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشي استراتژي را مشخص كرده و سپس بااستفاده از يك جدول تحليلي، زمينه خلق استراتژي هاي مناسب كسب و كار را فراهم مي سازد.

اين روش، به موازات متدولوژي و فرايندهاي گام به گام...

تعظيم به ملت خويش سبب جلوگيري از كرنش به بيگانگان مي‌شود .

پیتر دراکر

 در این بررسی ضرورت تفکر استراتژیک و مزیتهای آن، ماهیت و کارکرد آن و درنهایت یک الگوی مفهومی برای این شیوه تفکر تشریح می شود. منظور اصلی مقاله تنها تبیین این رویکرد مهم مدیریتی نیست بلکه آنچه امید داریم در انتهای مقاله حاصل شود شکل گیری مجموعه ای از مؤلفه های دیدگاهی پیرامون محیط کسب و کار است. دیدگاهی که می تواند اثربخشی مدیران را توسعه بخشد.

●تفکر استراتژیک چیست؟

تعریف: ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویکردهاست، ولی معرفی «تفکر استراتژیک» ازطریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویکرد نهفته است. تعاریف متعددی که برای تفکر استراتژیک ارائه شده هریک به جنبه هایی از این رویکرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد را در برندارند. در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژگیهای تفکر استراتژیک پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویکرد تصویر گردد.از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک «بصیـــرت و فهم» است. این بصیرت کمک می کند تا در شرایط پیچیده کسب و کار:..

كسي كه بيش از همه شكايت مي كند، بيش از همه از اوشكايت مي شود.

 او – هنري

چند شرکت محدود تجاري مي توانند در جهان امروز همانند مک دونالد از رشد باثبات برخوردار باشند.مک دونالد ابتدا با محصول ساده يعني همبرگر شروع و تنوع آن را با گذشت زمان زياد کرده است.

●تاريخچه

ري کراک 57 ساله با دشواريهاي جدي روبه رو بود و در طول زندگي همواره آرزوي ثروتمندشدن را داشت. او به محض بازگشت از جنگ جهاني اول بلافاصله براي ثروتمندشدن دست به کار شد. در سال 1937 او وارد عرصه جديد يعني مخلوط کن مخصوص شد که شش مواد را با هم مخلوط مي کرد. او با مخترع آن وارد معامله شد و سپس خود را به عنوان عرضـه کننده انحصاري مخلوط کن مطرح کرد. 20 سال در اين کار سپري کرد ولي ثروتمند نشد. در سال 1954 کراک از سان برناردينو کاليفرنيا سفارش هشت دستگاه مخلوط‌کن همبرگر را دريافت کرد. اين سفارش حالت غيرعادي داشت. لذا او تصميم گرفت که خود راسـاً به محل برود و کار مخلوط کن را ملاحظه کند .

موقعي که ري کراک به محل رسيد خيلي تعجب کرد زيرا صف طولاني براي خريد همبرگر ايجاد شده بود واو ميزان بازار همبرگر را 250 هزار دلار تخمين زد . علاوه بر آن، او تحت تاثير سرعت انجام کار و تميزي محيط کار قرار گرفت. مک دونالد همبرگر معمولي را به قيمت 15 سنت مي فروخت.

چيپس ها همواره ترد و تازه زير گرمکن برقي قرار داشت. مشتريان زيادي وارد و خارج شده و به هيچ گونه وسايل و ملزومات زياد نياز نبود.ري کراک عجيب به اين کار علاقه مند شد و  ...

 فرانکلین

اصلی این مقاله شناخت ، پالایش و بررسی اطلاعات بازار به منظور طرح برنامه بازار برای ارائــه به مدیریت جهت اخذ تصمیمهـای به موقع، سریع و درست است.

این طرح براساس شناخت چرخه بازار از تولیدکننده تا مصرف کننده نهایی، شکل گرفته است، چرا که یک چرخه بازار موفق چرخه ای است که:

۱ - برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی کردن برنامه ها در سازمانها را تسهیل کرده و به آنها جهت بخشد؛

۲ - در دوران شکوفایی و دوران رکود اقتصادی بتواند مدیران را در تنظیم برنامه تولید، عرضه و برنامه های بازاریابی و تبلیغات ... یاری کند؛

۳ - یک چرخه بازار موفق زمانی به انتها می رسد که کالای تولید شده به دست مصرف کننده رسیده و نظرات او را تامین کند؛

۴ - یک چرخه بازار موفق می بایست باعث بالارفتن سطح مصرف، بالابردن رضایت مصرف کنندگان، بالابردن سطح انتخاب و ... گردد.

در این مقاله، چهار مرحله (جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و طبقه بندی اطلاعات، برنامه ریزی و کنترل، جرا) به عنوان ارکان اصلی برنامه مدیریت بازار مطرح گردیده است که هرکدام به تنهایی و در مراحل جداگانه یا در یک چرخــه کامل و متوالی قابل تحلیل، بررسی، برنامه ریزی و اجراست.

●مقدمه

امروزه پیشرفت روزافزون فناوری و ارتباطات، سازمانها را به رقابتی سخت و آگاهانه دعوت می کند و به جرئت می توان گفت سازمانهایی در این رقابت کمی وکیفی پیروز هستند که مدیران آنها، سازمان خود را با شرایط حاکم محیطی وفق داده و شرایط داخلی را بهبود بخشند. ازطرفی، سودآوری یک شرکت که بقای آن را تضمین می کند، به طراحی برنامه مدیریت بازار صحیح براساس ارضای نیازهای مشتریان وابسته است. پس با داشتن چنین دیدی می توان گفت: بازاریابی کوششی است درجهت کاهش مخاطرات داخلی وخارجی شرکت، که با به کارگیری روشهــــای اقتضایی، موقعیتها را ارزیابی کرده و واکنش سازمانها را در برابر آنها تضمین می کند...

تعويق انداختن كارها، يعني هنر همراهي با گذشته!

 ماركويس، دون

در اين مقاله به بررسي مقايسه اي دو مدل BSC وEFQM که هر دو از مقبوليت گسترده اي در اغلب کسب و کار ها برخوردار هستند، پرداخته شده است. بعد از شناسايي نقاط ضعف و قوت هر يک، امکان استفاده همزمان از دو مدل مطرح و نهايتاً نتايج يک مطالعه موردي که در کشورهاي عضو اتحاديه اروپا اجرا شده، آورده شده است.با افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهايي براي بررسي عملکرد خود نياز پيدا کردند. بروز چنين نيازي و کارايي نداشتن سيستم هاي اندازه‌گيري با عملکرد سنتي، باعث خلق مدل هاي جديد ارزيابي عملکرد در سطح سازمانها شد. مدل هاي قديمي اندازه گيري عملکرد که عموماً مبتني بر شاخصهاي مالي‌اند، داراي اشکالات فراواني به شرح زير هستند:

●مقدمه

با افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهايي براي بررسي عملکرد خود نياز پيدا کردند. بروز چنين نيازي و کارايي نداشتن سيستم هاي اندازه‌گيري با عملکرد سنتي، باعث خلق مدل هاي جديد ارزيابي عملکرد در سطح سازمانها شد. مدل هاي قديمي اندازه گيري عملکرد که عموماً مبتني بر شاخصهاي مالي‌اند، داراي اشکالات فراواني به شرح زير هستند:...

اینکه ما جرات نمی کنیم برای این نیست که کارها سخت است، بلکه کارها سخت است برای اینکه ما جرات نمی کنیم!

 هنری فورد

●درود بر سازندگان

اگر رئيس جمهوري آرماني از خود به جاي نگذاشته باشد كه جامعه را پيش‌ ببرد و توان سازندگي بخشد، همان بهتر كه از ياد برود. تاريخ ملت‌هايي را به ياد دارد كه باني امپراتوري‌ها بوده‌اند و نيز اشخاصي را كه بنياد امپراتوري‌ها را گذاشتند، تاريخ آرامگاه مرداني است كه باني افكار بزرگ بودند.اگر امروز چيزي نسازيد فردا هم چيزي كه تماشايي باشد نخواهيد داشت.تاريخ آئينه است. هميشه آنهايي در خاطره‌ها مي‌مانند كه سازنده باشند. مصرف كنندگان هيچگاه در يادها و خاطره‌ها نمي‌مانند. اگر بخواهيم بدانيم كه چرا چنين است بايد به تفاوت انسان و حيوان نگاه كنيم. تفاوت انسان با حيوان در خوي سازندگي اوست. يكي از هدف‌‌هاي سازندگي ما آسان كردن زندگي است برخي از حيوانات هم همين كار را مي‌كنند. تفاوت انسان با حيوانات در اين است كه ابزار مي‌سازد و با ابزارهاي خود چيزهاي جديد مي‌سازد. ابزارها را براي اين مي‌سازيم كه كاشفاني ماجراجو و سازندگاني توانا باشيم.به طور معمول، علاقه ما به ابزار سازي و اكتشاف به حمايت اجتماعي نياز دارد. متفكران و كارآفرينان خلاق نيز به نظامي اجتماعي متكي هستند كه بودجه كارهاي جديدشان را تخصيص دهد.

خطر كردن و در پي كاري كه سرانجام آن روشن نيست رفتن، خالي از لطف نيست. بربام بلندترين كوه‌هاي كره زمين بايد پا بگذاريم، به رغم اينكه مي‌دانيم در آن بالا چيزي كه به درد مصرف بخورد پيدا نمي‌شود. فضا بايد كشف شود، به رغم اينكه به احتمال زياد چيزي كه به درد مصرف كننده بخورد پيدا نخواهد شد. ●بهترين شركت‌ها آنهايي هستند كه بالاترين سودها و بالاترين سهم بازار را داشته باشند.

جوامع پوياي زنده آنهايي هستند كه آرماني دارند، در راستاي آرمان خود مي‌سازند و بنا مي‌كنند و تنشهاي ايجاد ثروت را به سر انگشت تدبير متوازن نگه مي‌دارند.نخستين دستاورد بزرگ انسان ساختن اهرام بود. اهرام را مردم مصر ساختند و به همين دليل است كه از تماشاي آنها غرق در شگفتي مي‌شويم.جاذبه اهرام در رمز و راز و شگفتي‌هاي ساختن آنهاست، نه در اينكه قبر فرعون‌هاي باستاني بوده‌اند.هرم‌هاي ثروت هم بايد مانند همين هرم‌هاي واقعي ساخته شوند. تفاوت هرم ثروت با هرم واقعي در اين است كه ثابت و ايستا نيست. راه و روش هرم سازي امروز با روش هزاران سال پيش متفاوت است. اما همان انگيزه انساني دست به كار است كه هرم ثروتي نو و امروزي بسازيم. آيا مي‌توانيم چيزي بسازيم و از خود باقي بگذاريم كه اعجاب آيندگان را بر انگيزد؟ معماران سازندگي جهان در بوته چنين آزمايشي قرار گرفته‌اند.

منبع: کتاب ثروت آفرینان( لستر تارو )

کسانی هستند که با بدبختی های خود خو گرفنه اند ، آن ها را میازار، تو فقط حقیقت را بگو و بگذر، بگذار آن ها خود تصمیم بگیرند ، بعضی ها با بدبختی هاشان خوش اند ، آن ها از همدردی دیگران لذت می برند. 

جبران خلیل جبران

●آشوب،یا آنچه به انگلیسی chaos خوانده می شود چیست؟

در مبحث واژگان این کلمه انسان را به یاد بی نظمی می اندازد.به یاد حالتی که هیچ چیز بر سر جای خود نباشد.اما آیا واقعا چنین است؟!!!

مطالعه در مورد این مبحث در حقیقت از مطالعات هواشناسی شروع شد.چندی از دانشمندان هواشناسی مشغول مطالعه در مورد شرایط جوی و تاثیر موارد مختلف بر هوای جهان و منطقه داشتند.آنان به مدت دو سال مشغول مطالعه هوای یک منطقه خاص دارای آب و هوای نسبتا بی تغییر و کاملا معتدل بودند و تمامی تغییرات را ثبت می کردند.یک دستگاه ثبت نمودار تغییرات جوی هر روز راس ساعت شش صبح روشن می شد و نمودار تغییرات را تا شش بعد از ظهر ثبت می کرد.اما در پاییز سال دوم ناگهان نمودار این تغییرات به طرز عجیبی عوض شد.یعنی نموداری مغشوش به ثبت رسید که نشانه بروز تغییرات شدید جوی بود،اما آن چه به چشم دیده می شد هیچ تغییری مشاهده نمی کرد.دانشمندان شروع به مطالعه در این مورد کردند تا دلیل این تغییر را دریابند اما متوجه هیچ چیز نشدند.پس از پاییز همه چیز دوباره عادی شد.این امر آنان را بر آن داشت تا یک سال دیگر مطالعات خود را در آن محل ادامه دهند.در پاییز سال بعد آنها همه چیز را تحت نظر داشتند.در این سال نتیجه مشاهدات خود را پیدا کردند.در نزدیکی آن محل دریاچه ای بود که گروهی از پرندگان مهاجر در پاییز به آنجا می رفتند.آن چه باعث تغییر شدید در نمودار می شد همین پرندگان بودند.پرواز دسته جمعی این پرندگان باعث می شد تا حرکت بال های آنان فشاری بر جو بیاورد و این فشار به مولکول های کناری هوا منتقل می شد و نهایتا به سنسور ثبت نمودار دستگاه می رسید.یکی از دانشمندان کنجکاو در پی آن شد که متوجه شود اگر این پرندگان آنجا نبودند چه می شد.وی با استفاده از یک برنامه کامپیوتری موقعیت منطقه را شبیه سازی کرد و برنامه را یکبار با حضور پرندگان و یکبار بدون حضور آنان اجرا کرد.هنگامی که پرندگان وجود داشتند کامپیوتر شرایط را دقیقا همان طور که در واقعیت بود نشان داد.اما بدون حضور پرندگان طوفانی بزرگ در منطقه شکل می گرفت که باعث تخریب تقریبا ۱۲ هکتار از آن منطقه می شد.در حقیقت پر زدن آن پرندگان باعث می شد که شرایط شکل گیری این طوفان پیش نیایند…

پس از مطالعات جدی تر و عمیق تر و شبیه سازی جو جهان آنان به نتیجه ای رسیدند که مهم ترین شعار نظریه آشوب نام گرفت: پروانه ای در آفریقا بال می زند و گردبادی در آمریکای جنوبی شکل می گیرد.

فشاری که بال زدن آن پروانه بر اتمسفر می آورد شاید بسیار ناچیز باشد، اما فرایند تشدید باعث می شود که این فشار ناچیز و اندک به مرور و پس از طی مسافتی تبدیل به یک طوفان عظیم شود.

منبع:

http://www.cloudysky.ir/

به آن كس كه هرگز شكست نمي‌خورد بايد بي‌اعتماد بود، چون يا متقلب است يا با چيزهاي پيش پا افتاده آزمون شده است.

پيتر دراكر

●بناي هرم ثروت

در دوران صنايع انسان – ساخته متكي به دانش و نيروي فكري، كه دانش سنگ بناي آن ثروت است، بازي اقتصادي جديدي در سطح جهان جريان دارد. ژاپن بايد كار خود را از قاعده هرم آغاز كند و سازمان اجتماعي خويش را از نو بسازد. ژاپن به ساختاري اقتصادي نياز دارد كه بتواند با بحران‌هاي مالي مقابله كند.پرسش درست فقط اين است كه كدام دولت‌ها در خانه تكاني و مهار آشفتگي كشور خود توفيق خواهند يافت. بازندگان بزرگ ملت‌هايي هستند كه دولت‌ها و حكومت‌هاي بي‌كفايت دارند كه از انجام كارهاي اساسي و ضروري عاجزند. ژاپن از نظر ابزار توانايي در مقابله با پيامدهاي حباب‌هاي مالي درمانده‌ترين كشور اقيانوس آرام است. سقوط بازار ملي ژاپن در 1990 روي داد، اما هنوز 8 سال بعد از آن گامي به سوي بهبود برنداشته است. مشكلاتي بانكي هنوز هم گريبانگير است. وام‌هاي بانكي بلاتكليف باعث شده است كه بانك‌ها نتوانند حتي به شركت‌هاي سودآور وام جديد بدهند يا وام‌هاي گذشته را تمديد كنند. شركت‌هاي ژاپني كه تمام اصل و بهره وام‌ها را نمي‌پردازند مي‌بينند كه بهره‌هاي پرداخت نشده آنها انباشته و به اصل بدهي آنها افزوده مي‌شود.

●مشكلات با گذشت زمان حل نمي‌شوند.

بنا به كلام شكسپير در مكبث "كاري كه قرار است انجام شود، چه بهتر كه زود انجام شود" تأخير، دشواري‌ها را دشوارتر مي‌كند. سياست‌هايي كه با ترديد و دودلي اتخاذ مي‌شوند، در حين اجرا با ترديد بيشتري روبرو مي‌شوند...

چهار روش برای اتلاف وقت وجود دارد: کار‌نکردن، کم کار‌کردن، بد کار‌کردن و کار بيهوده‌ کردن.

آبه‌دولا‌روش

دانشمندان آمريکايي و اروپايي، پس از ده‌ها آزمايش موفقيت آميزي که تاکنون در جستجو و تعقيب رد پاي «آگاهي» در مغز انجام داده‌اند، همچنان به دنبال تشريح کيفيت تصميم گيري و پيدايش آگاهي در مغز انسان هستند.بشر از مدت‌ها پيش مي‌دانست که وراثت از طريق مولکول‌‌ها اتفاق مي‌افتد، اما اين که «من روحاني و معنوي» انسان نيز از ماده باشد، همچنان يک فکر غيرعادي حتي براي بسياري از دانشمندان است.

پرفسور «کريستف کخ»، نوروبيولوگ و نوروفيزيکدان آلماني ساکن آمريکا از جمله دانشمندان برجسته اي است که در جستجوي يافتن سنگ پايه‌هاي آگاهي در مغز انسان، تحقيقات گسترده اي انجام داده است.کخ مي‌گويد: امروزه نيز مي‌توان متوني را خواند که جزييات مغز را در بيش از پانصد صفحه تشريح مي‌کنند، اما اين مطالب هرگز احساس فرد را به عنوان استفاده کننده يک مغز توضيح نمي‌دهند.

کخ که يک دونده ماراتن و متخصص اعصاب نيز هست، افزود: فرد نوعي از احساس، لذت و ميل و درد دارد، رنگ قرمز را مي‌بيند، اما بايد به اين پرسش که چرا و به چه علت اين احساسات آشکار مي‌شوند، پاسخ داد.

کخ براي کشف اين موضوع، انستيتوي فناوري در کاليفرنيا راه‌اندازي کرده است که در آن يک تيم از دانشمندان جوان بين المللي، مشترکا راهبردي‌هاي جديد براي جستجو و کشف آگاهي را بررسي مي‌کنند. کخ و تيم پژوهشگرش قصد دارند نخستين تئوري اصولي آگاهي را تدوين و ارايه کنند. در حالي که در آغاز کار، بسياري از همکاران کخ، دسترسي به اين هدف را غيرممکن...

آندره متیوس

تیتر 7:چرا سود مالي ضروري است؟

بسياري از مردم در زندگي خود اين نكته مهم را نمي‌فهمند كه مقدار پول بدست آورده اهميت ندارد، مقداري كه مي‌ماند مهم است. داستان قماربازان را فراوان شنيده‌ايم كه به چشم برهم‌ زدني پولدار مي‌شوند و به زودي همه را از دست مي‌دهند. هنگامي كه از من مي‌پرسند : " از كجا آغاز كرده‌ام؟" يا "چگونه مي‌توان با شتاب ثروتمند شد؟" از پاسخم سرخورده مي‌شوند. به سادگي چيزي به آنان مي‌گويم كه باباي دارايم در كودكي به من مي‌گفت: " اگر مي‌خواهي ثروتمند شوي، بايد دانش مالي بيندوزي." اين ديدگاه را هر وقت ديدار مي‌كرديم، چون پتك بر مغزم مي‌كوبيد. باباي درس خوانده‌ام بر خواندن كتاب‌ها تاكيد داشت و باباي دارا از من مي‌خواست تا در زمينه مالي خبره شوم. باباي دارايم پي مالي ستبري براي من و مايك ريخت. از آنجايي كه هر دو كودك بوديم، روش آساني براي آموزش ما آفريد.

●قانون نخست بايد تفاوت ميان دارايي و بدهي را بدانيد.

"ثروتمندان دارايي بدست مي‌آورند و طبقه مياني بدهي، ولي گمان مي‌كنند كه دارايي خريده‌اند."من مي‌پرسيدم:" منظورتان اينست كه تنها كافي است دارايي را بفهميم، آن را بدست آوريم و ثروتمند شويم؟"

اگر چنين ساده است، چرا بيشتر مردم ثروتمند نيستند؟باباي داراي من پاسخ داد : "زيرا بزرگسالان هوشيارترند. آنان دانشي گسترده در زمينه‌اي ديگر آموخته اند و مطلبي به اين سادگي از ديدشان مي‌گريزد. بزرگسالان كسر شان خود مي‌دانند كه به توضيح‌هاي ساده توجه كنند."

دارايي اعداد است نه واژه‌ها. در حسابداري از عدد نمي‌گويند، بلكه از آنچه كه اعداد تعريف مي‌كنند.بيشتر وقت‌ها پول فراوان مساله را حل نمي‌كند، بلكه آن را افزايش مي‌دهد. پول در خيلي موارد موجب آشكارتر شدن عيب‌هاي وحشتناك انساني مي‌شود. بيشتر وقت‌ها پول بر آنچه نمي‌دانيم، نورافكن مي‌اندازد. به اين دليل است كه بدست‌آورندگان پول‌هاي بادآورده – از ارث، قمار، افزايش حقوق به زودي به نقطه پيشين ناداري و حتي پايين‌تر از آن باز مي‌گردند. ترس از كنار گذاشته شدن، ترس از انتقاد، ترس از ريشخند، و ترس از بيرون راندن از گروه استوار است. ترس از متفاوت ماندن از ديگران، بسياري را از انديشيدن و جستجوي راه‌حلي تازه براي مشكلات، باز مي‌دارد. بسياري از مشكلات بزرگ مالي ناشي از دنباله‌روي از ديگران و همرنگ جماعت شدن است. ما نياز داريم كه گهگاه به آينه بنگريم و به جاي ترسيدن، با خرد درون خود روراست باشيم. افراد هوشمند كساني را به استخدام در مي‌آورند كه از خودشان هوشمندترند.

●"مدرسه‌ها كارمندپرورند نه كارفرما آفرين."

الگوي برخورد با خانه شخصي به عنوان يك "دارايي" و فلسفه خريد و مصرف بيشتر در پي دريافت حقوق، بنيان جامعه بدهكار امروز مي‌باشد. در اين فرآيند به رغم پيشرفت در شغل و دريافت حقوق و مزاياي بيشتر،ميل به مصرف نيز بالا مي رود و وضعيت نامطمئن مالي همچنان پابرجا مي ماند. اينچنين آموزش سست وبي پايه مالي، زندگي را با خطر (ريسك) فراوان همراه مي سازد. بدين ترتيب، هنگامي كه در زندگي طبقه مياني فرصتهاي راستين رخ مي نمايد،نمي توانند به درستي آنها بهره برداري كنند. زيرا به ايمن حركت كردن، سختكوشي، پرداخت مالياتهاي بالا، و بدهكاري عادت كرده اند.

منبع: کتاب بابای دارا-بابای نادار(رابرت کیوساکی)

گاندی

مدیریت کیفیت طی چند دهه (از نیمه قرن بیستم تا امروز) با ارائه تفکر بهبود برپایه حرکت به سمت نقص صفر، دنیای کسب و کار را متحول کرده است. در دهه 50 مفاهیم و الگوهای کنترل کیفیت در شرکت‌ها مطرح شد و در دهه 1960 کنترل کیفیت جامع ظهور کرد. در حدود دهه‌های 70 تا 90 تحولات مهمی در کیفیت جامع رخ داد که این تحولات با نیازها و الزامات کسب و کار همراه بود. نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می‌شود. وی که در دهه 70 و 80 میلادی به عنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در شرکت موتورولا به فعالیت مشغول بود، اکنون پدر شش سیگما نام دارد. بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها، با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیک‌های مهندسی کیفیت، ایده آغازین شش سیگما را به باب گالوین، مدیر عامل شرکت عرضه کرد و او نیز نظر اسمیت را پذیرفت.

با پیوستن مایکل هری و جک جرمین (که هر دو از مدیران وقت موتورولا بودند) به بیل اسمیت، ایده اولیه شش سیگما دربردارنده آموزش، تکنیک‌های SPC، ابزار پیشرفته تخصیص و طراحی آزمایش‌ها (DOE) شکل گرفت. با افزوده شدن مفاهیمی چون پروژه گرایی و فرایندگرایی به این مجموعه، برنامه شش سیگما در ژانویه 1987 به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنج ساله تعیین شد. دانشگاه موتورولا آکادمی شش سیگما را به ریاست مایکل هری در سال 1988 تأسیس کرد و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج شد. طی سال‌های اخیر، پیاده سازی شش سیگما در شرکت‌هایی نظیر جنرال الکتریک، آلاید سیگنال، آی بی ام، کداک و غیره با ایجاد تغییرات و اصلاحاتی در این رویکرد همراه بوده است. در این زمان ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه‌های توسعه پایین‌تر در تولید محصولات شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. هنگامی که بیشتر شرکت‌های امریکایی بر این باور بودند که کیفیت هزینه ایجاد می‌کند، موتورولا این واقعیت را به درستی درک کرد که بهبود کیفیت هزینه‌ها را کاهش می‌دهد...

بيسوادان سده21 كساني نيستند كه نمي‌توانند بخوانند و بنويسند، بلكه كساني‌اند كه نمي‌توانند بياموزند، آموخته‌هاي كهنه را دور بريزند، و دوباره بياموزند.

  الوين تافلر

تیتر 6:ثروتمندان براي پول كار نمي كنند.

بابا مي تواني به من بگويي چگونه مي توان ثروتمند شد؟

●پاسخ هاي باباي نادار:  

بابام روزنامه عصررا كنار گذاشت وپرسيد: پسرم چرا مي خواهي ثروتمند شوي؟امروز مامان جيمي رادرحال رانندگي با كاديلاك تازه شان ديدم، آخر هفته هم به ويلاي كنار درياي خود مي روند. سه تا از دوستها را با خود مي برد ولي من ومايك دعوت نشده ايم. گفتند شما بچه هاي نادارهستيد و با ما جور نمي آييد.بابام با ناباوري پرسيد: راستي چنين گفتند؟ باآهنگي غمگين گفتم: آري همينطور است.

بابام عاقبت روزنامه را زمين گذاشت. با آرامي آغاز سخن كرد خوب پسرم، اگر مي خواهي ثروتمند شوي، بايد پول درآوردن را بياموزي. پرسيدم: چگونه مي توانم پول دربياورم؟ با لبخند پاسخ داد كله ات را بكار بينداز. معناي سخنش به سادگي اين بود كه پاسخ درستي برايت ندارم. بيشتر مزاحم من مشو. صبح روز بعد آنچه رابابايم گفته بود با بهترين دوستم يعني مايك درميان گذاستم. هر دو ما در دبستان جز و تنها كودكان نادار بوديم. هردو با هم تصميم گرفتيم كه به راهي وارد شويم كه به پول برسيم به همين خاطر به سمت ايجاد يك واحد توليدي بسيار كوچك و ابتدايي رفتيم ولي در پايان موفقيتي را براي ما به همراه نداشت. به دوستم مايك اشاره كردم و گفتم كه جيمي و دوستانش راست مي‌گويند كه ما آدم‌هاي نادار هستيم.

پدر نادار من در مواجه با من و مايك در اين شرايط به ما گفت: " پسرها، شما تنها هنگامي نادار هستيد كه از كوشش باز ايستيد. بسياري از مردم تنها خواب دارا شدن را مي‌بينند و از آن سخن مي‌گويند. شما كاري انجام داده‌ايد. من به هردوي شما افتخار مي‌كنم. دوباره تكرار مي‌كنم؛ ادامه بدهيد. تسليم نشويد." مايك و من ساكت ايستاده بوديم. سخنان قشنگي بود، ولي هنوز هم نمي‌دانستيم كه چه بايد كرد.

 پرسيدم:" بابا پس چرا شما ثروتمند نيستيد؟" چون من آموزگاري را برگزيده‌ام. براستي كه آموزگاران به ثروتمند شدن نمي‌انديشند. تنها درس دادن را دوست دارند. كاش مي‌توانستم به شما كمك كنم، ولي خودم هم نمي‌دانم چگونه مي‌توان پول ساخت. ناگهان پدرم گفت: "يادم آمد. اگر مي‌خواهيد درس ثروتمند شدن را بياموزيد، نزد باباي مايك برويد." مايك با چهره‌اي در هم كشيده گفت:"پدر من؟" پدرم با لبخند تكرار كرد:" آري، پدر تو. كارشناس بانكي من و پدرت يك نفر است. او از بابايت سخت‌ تعريف مي‌كند. چندين بار به من گفته است كه پدر تو در زمينه پول ساختن نابغه است". مايك با ناباوري دوباره پرسيد:" باباي من؟ پس چگونه است كه ما مثل بچه پولدارهاي مدرسه، خانه و خودرو زيبا نداريم؟" پدرم پاسخ داد: "خودرو و خانه زيبا دليل بر دارا بودن يا شناخت راه پول درآوردن نيست. باباي جيمي كارمند تاسيسات كاشت نيشكر است. با من تفاوت چنداني ندارد. او براي يك شركت كار مي‌كند و من كارمند دولت هستم. شركت براي او خودرو خريده است. هم اكنون شركت توليد شكر با دشواري روبه‌رو شده و ممكن است كه باباي جيمي به زودي همه چيز را از دست بدهد. مايك، وضع باباي تو به گونه‌اي ديگر است. به نظر مي‌آيد كه در حال برپا نمودن امپراتوري خود باشد و به گمانم با گذشت چندين سال، مردي بسيار ثروتمند خواهد شد."

●پاسخ‌هاي باباي دارا:

اگر ذهن خود را تصميم‌گيرنده بار نیاوريد، هيچگاه پولساز نخواهيد شد. فرصت‌ها مي‌آيند و مي‌روند اينكه بدانيد كي و چگونه بايد با شتاب تصميم گرفت، مهارت مهمي است. زندگي بهترين آموزگار است. در بسياري موارد، زندگي سخن نمي‌گويد. شما را به اين سو و آن سو مي‌فشارد. با هر فشاري مي‌گويد : بيدار شو، چيزي هست كه بايد بياموزي. اگر از زندگي درس بياموزي، كارت سكه خواهد شد. اگر چنين نكني، زندگي همچنان با شما سرناسازگاري خواهد داشت. انسان‌ها به دو راه مي‌روند. برخي فشار زندگي را مي‌پذيرند. گروهي ديگر خشمناك مي‌شوند و فشار را بر مي‌گردانند – ولي به رئيس خود، يا همسر خود. نمي‌دانند كه فشار از سوي زندگي است. از سرزنش من به عنوان كارفرماي خودت و تصور اينكه مساله سازم، دست بردار. اگر گمان مي‌كني كه من مشكل‌آفرينم، تغييرم بده ولي چنانچه مشكل از خودت است، به اصلاح خود بپرداز. چيزي تازه بياموز و خردمندتر شو. بسياري از مردم خواهان دگرگون‌سازي سراسر جهان هستند، غير از خودشان. بگذار چيزي به تو بگويم؛ تغيير خود از تغيير همه مردم بسي آسانتر است." اين كاري است كه گروهي مي‌كنند. چك دستمزد خود را مي‌گيرند و مي‌دانند كه خانواده ايشان در فشار مالي دست و پا مي‌زند. در انتظار افزايش دستمزد مي‌مانند و گمان مي‌كنند كه پول بيشتر مشكل آنان را برطرف مي‌كند. برخي هم شغل دومي مي‌گيرند و يك دريافت مختصر ديگر.ناداران و طبقه ميانه براي پول كار مي‌كنند. ثروتمندان ترتيبي مي‌دهند تا پول برايشان كار كند."كاركردن براي پول آسانتر است،به ويژه اگر ترس، احساس برتر فرد در رويارويي با موضوع پول باشد."بدان كه ترس سبب ماندن بسياري از مردم در يك شغل مي‌شود. ترس از ناتواني در پرداختن صورتحساب‌ها. ترس از اخراج. ترس از بي‌پولي. ترس از دوباره آغاز كردن. آموختن حرفه‌اي ديگر و دوباره براي پول كار كردن. بسياري از مردم برده پول مي‌‌شوند ... آنگاه خشم خود را متوجه رئيس مي‌كنند."بسياري از مردم را مي‌توان با يك بها خريد. هر كدام از آنان بهايي دارند كه برخاسته از ميزان ترس و آزشان است. نخست، ترس از بي‌پول‌ شدن، آنان را به سختكوشي برمي‌انگيزد، و هنگامي كه چك دستمزد خود را گرفتند، آزمندي يا آرزوها سر بر مي‌دارد و به فكر چيزهاي دلپذيري مي‌افتيم كه پول مي تواند بخرد. بدينگونه است كه الگوي زندگي شكل مي‌گيرد."

الگوي از خواب برخاستن، رفتن به سر كار، پرداختن صورتحساب‌ها و تكرار برخاستن، به سركار رفتن، پرداخت صورتحساب‌ها ... از آن پس زندگي را تنها دو احساس هدايت مي‌كند؛ ترس و آز. به آنان پول بيشتر بدهيد، به هزينه‌ كردن‌ها مي‌افزايند. من اين چرخه را مسابقه موش‌دواني ناميده‌ام.

منبع: کتاب بابای دارا-بابای نادار(رابرت کیوساکی)

 آلبرت انيشتين

▪ تیم چیست و چه تفاوتی با گروه کاری دارد؟

▪ چند نوع تیم وجود دارد؟

▪ دلیل اهمیت تیم‌ها چیست و چرا در اقتصاد الکترونیکی و نوین جهانی اهمیت بیشتری یافته‌اند؟

مفهوم کار تیمی در حقیقت آنقدر ساده است که اغلب مردم فهم آن را بسیار عادی می‌پندارند. و همین مسئله که آنها با این فرض، کار تیمی انجام می‌دهند مشکل‌ساز است چرا که آنها در اصل کار گروهی انجام می‌دهند. به طور معمول هر کس تجربه‌ی حضور در یک جلسه و ایفای نقش در آن و یا مواجهه با یک گروه جدید از همکاران و انجام کار جمعی را داشته است اما اینها صرفاً مثال‌هایی از گروه‌های کاری‌اند.

شاید بهترین توصیف از تفاوت بین این دو مفهوم توسط Jon R. Katzenbach و K. smith بیان شده باشد. آنها نظریه‌ی خود را با بررسی مفهوم پیچیده‌ی واژه‌ی تیم آغاز می‌کنند:

دلیل توصیف واژه‌ی "تیم" چیست؟ دلیل اول مشخص کردن منظور ما از واژه‌ی تیم است چرا که این واژه برای افراد مختلف معانی گوناگونی دارد. ذهن برخی از شنیدن این واژه به ورزش، مربیگری، و تمرین‌های سخت برای پیروزی و قهرمانی در یک رشته‌ی خاص کشیده می‌شود. برخی نیز به ارزش‌های کار تیمی همچون مشارکت، همکاری، و کمک به یکدیگر توجه می‌کنند. برخی دیگر فکر می‌کنند هر گروهی که با یکدیگر کار می‌کنند، یک تیم هستند و ذهن بعضی‌ها هم در وهله‌ی اول به مشارکت دو نفر همچون ازدواج و یا شراکت‌های کاری معطوف می‌‌گردد". آنها بدین ترتیب مابین یک تیم واقعی و آنچه که آن را «صرف یک گروه از افراد با هدفی مشخص» می‌دانند تفاوت قائل می‌شوند:...

چارلز هندي

اشتباه نکنید. تعدیل و بازخرید نیروها واقعاً کار سخت و دشواری است. تعدیل نیرو تمام منابع مادی و انسانی تیم مدیریت را به خود اختصاص می‌دهد. هیچ کس بدون علت به دنبال تعدیل نیرو نمی‌رود. شاید به همین دلیل است که آن دسته از مدیرانی که زودتر از سایرین دست به تعدیل نیروهایشان می‌زنند، به نتایج خوبی نمی‌رسند. البته برخی دیگر، علائم رکود کارشان را آن‌قدر نادیده می‌گیرند که هنگام تعدیل نیرو، دیگر دیر شده است؛ لذا برای جلوگیری از آسیب‌های بیشتر ، باید در صورت لزوم به سرعت تصمیم گرفت . مشکل‌ترین بخش تصمیم‌گیری این است که چه کسانی باید تعدیل شوند، چقدر باید به وضع آن‌ها توجه کرد، چه میزان پول باید دریافت کنند و شرکت باید چقدر به این افراد کمک کند تا شغل جدیدی بیابند. البته معمولاً به این موضوعات توجه کمی می‌شود اما این‌ها مسائل مهمی هستند که به آینده سازمان و کارکنان تعدیل شده بستگی دارند.

کارکنان تعدیل شده و حتی دیگر کارکنان شرکت ممکن است در مقابل تعدیل نیرو واکنش نشان دهند.اتخاذ تصمیم در مقابل این پیامدهای احتمالی به بخش حقوقی واگذار می‌شود و هدف اصلی آن کاهش خطر دادخواهی و اقامه دعوی علیه سازمان است نه حفظ انگیزه و سرمایه فکری آن. تعدیل مستمر باعث خشم و عصبانیت همه کارکنان شده و موجب می‌گردد که آنان احساس کنند در هنگام بازخرید، هیچ کمکی به آن‌ها نخواهد شد و تنها خواهند ماند.

احساس عدم دریافت کمک، دشمن روند افزایش دستاوردهای شرکت است. این امر یک محیط کاری راکد و بدون پیشرفت می‌سازد وضمن کاهش انگیزه کارکنان باعث ترغیب آنان به اتخاذ تصمیمات مخاطره‌آمیز می‌شود. همه این موارد می‌تواند سازمان را به نابودی بکشد.

●پرهیز از نقایص تعدیل:

روش‌های ناکارآمد تعدیل، زیادند. روش‌های نامناسب و رایجی که در ادامه ذکر می‌شوند، در عین حال بسیار خطرناک هم هستند.

●اجازه ندهید نگرانی‌های قضایی و حقوقی باعث طرح تعدیل گردند:

اکثر وکلای شرکت‌ها تعدیل نیروها را به‌عنوان اولین پیشنهاد خود مطرح می‌نمایند. رایج‌ترین روشی که پیشنهاد می‌شود تعدیل مثلاً 10 درصد از کارکنان هر بخش است. بدین ترتیب هیچ کارمندی نمی‌تواند مدعی شود که در اثر تبعیض بازخرید شده است. این گونه وکلا، هیچ چیزی درباره آن‌چه شرکت می‌تواند در اختیار کارکنانش قرار دهد، نمی‌گویند. بدین ترتیب، شرکت از پیگردهای قانونی بعدی درباره آن‌چه که وعده داده است، مصون می‌ماند.

ممکن است این رویکرد از منظر حقوقی موفقیت‌آمیز باشد اما الزاماً به نفع سازمان نیست. نخست آن‌که ، تعدیل کارکنان به صورت درصدی یکسان در بخش‌های مختلف غیرمنطقی است. اما چگونه می‌توان بین تعدیل نیروهای دو بخش حسابداری و منابع انسانی عدالت برقرار کرد؟ آیا ممکن است یک بخش، کاملاً منزوی شده و بخش دیگر دست نخورده باقی بماند؟ تصمیم‌گیری در این خصوص که چه تعداد از کارکنان هر بخش باید تعدیل شوند، می‌بایست بر مبنای تجزیه و تحلیل نیازهای سازمان و نه صرفاً آمارانجام شود.

●دوم این‌که ،پرداخت به کارکنان تعدیل شده براساس سابقه کار نیز، غیرمنطقی است: انتخاب کارکنان برای تعدیل باید مبتنی بر آخرین سمت آن‌ها در سازمان صورت بگیرد نه از زمان استخدام. گاهی اوقات مهارت کارمندی که فقط 18 ماه از استخدامش می‌گذرد، بیشتر از کارمندی است که 18 سال است در سازمان مشغول به کار است.

●در صورت امکان اطلاعات اندکی درباره تعدیل نیرو به کارکنان ارائه کنید:

بسیاری از مدیران، بدون هیچ ترس و واهمه، موضوع تعدیل احتمالی را به اطلاع کارکنان می‌رسانند. اما برخی مدیران از این موضوع می‌ترسند که اگر کارمندان از آینده خود مطلع شوند، به افرادی منزوی و غیرمولد تبدیل شده و در کسب و کار خود کارشکنی و حتی خرابکاری نمایند. البته هیچ‌گونه مدارک مستدلی در این زمینه وجود ندارد که ثابت کند اعلام قبلی موضوع تعدیل و بازخرید نیروها، میزان کارشکنی را بالا می برد.

در عین حال، عدم اعلام قبلی می‌تواند باعث عدم اعتماد کارکنان به مدیریت شود. اعتماد مبتنی بر احترام متقابل است. وقتی کارمندان متوجه شوند که قرار است چنین کاری بدون اطلاع آنان صورت پذیرد (و احتمالاً آنان اولین کسانی هستند که باید شرکت را ترک کنند)، احساس می‌کنند که به شأن آن‌ها توهین شده است و در نتیجه اعتماد خود را از دست می‌دهند. با عدم اطلاع به کارکنان، آن هم درباره موضوعی که می‌تواند نقش بسزایی در برنامه‌ریزی آن‌ها برای آینده زندگیشان داشته باشد، مدیران، جوی از بی‌اعتمادی در سازمان خود ایجاد خواهند کرد که می‌تواند آثار مخرب و نابودکننده‌ای به همراه داشته باشد.

●پس از تعدیل، طوری عمل کنید که گویی هیچ اتفاقی نیفتاده است:

بسیاری از مدیران معتقدند که پس از تعدیل، هر چه درباره آن کمتر گفته شود، بهتر است. بدین ترتیب همه این موضوع را فراموش کرده و به کار خود ادامه خواهند داد. اما چرا گذشته باقی می‌ماند؟ واقعیت آن است که تیم مدیریت چه بخواهد و چه نخواهد، کارمندان درباره آن‌چه رخ داده صحبت خواهند کرد و هر قدر مسئولان شرکت، با رفتار یا گفتار خود، تلاش بیشتری کنند تا این مباحث خاتمه یابد و به اصطلاح سرکوب شود، این موضوع بیشتر مورد بحث کارکنان قرار می‌گیرد و کارمندان باقی‌مانده، بدون توجه به خواست مدیریت، نتیجه‌گیری خود درباره تعدیل همکارانشان را درفعالیت‌های خود تأثیر خواهند داد.

بهبود اوضاع پس از تعدیل درصورتی رخ خواهد داد که مدیران و کارمندان اجازه یابند تا درباره آن‌چه رخ داده، آزادانه بحث کنند. در واقع، تیم مدیریت، پس از تعدیل برخی کارکنان، فرصت خوبی برای احیای روابط و گرد آوردن کارمندان پیدا می‌کند.

●تعدیل اثربخش و کارآمد:

وقتی با شرکتی مواجه شدید که عملکردی در حد انتظار ندارد و در فکر تعدیل نیروست، همواره چند اصل کلیدی را درنظر داشته باشید. این اصول به‌طور کامل خطرهای ناشی ازتعدیل را از بین نمی‌برند اما به کاهش نقایص وپیامدها در یک تعدیل برنامه‌ریزی نشده کمک خواهند کرد.

●آیا مشکل موجود، کارکنان زیاد و سود کم است؟

اولین سؤال مهمی که باید قبل از تعدیل مد نظر قرار داد این است که آیا مشکلات موجود، ناشی از کارکنان زیاد و سود کم است؟ اگر پاسخ سود کم باشد، این امر به شما هشدار می‌دهد که سازمان اصولاً آمادگی تعدیل و بازخرید نیروهایش را ندارد. استفاده از تعدیل صرفاً به‌عنوان روشی برای کاهش هزینه‌ها، واقعاً عملی نابخردانه است، چرا که بیرون کردن استعدادهای ارزشمند و پر تجربه سازمان، فقط باعث بدتر شدن اوضاع می‌گردد. وقتی از کمبود درآمد رنج می‌برید، تعدیل سرمایه‌های فکری و در نتیجه کاهش کارآیی منابع باقی‌مانده و خدشه‌دار کردن رشد آتی سازمان، نمی‌تواند گزینه خوبی باشد.

اگر پاسخ به سؤال فوق، تعداد زیاد کارمندان باشد، باید به فکر اتخاذ یک استراتژی مناسب برای اعمال تغییرات باشید. برای این‌که بتوانید زیاد بودن تعداد کارکنان خود را اثبات کنید، نگاهی به طرح کسب و کارتان بیاندازید.

شما باید چه محصولات و خدماتی را عرضه نمایید؟

کدام یک از این محصولات و خدمات سودآورند؟

برای اداره سازمان خود نیازمند چه استعدادهایی هستید؟

این پرسش‌ها به شما کمک خواهند کرد تا برای بعد از دوران تعدیل برنامه‌ریزی نمایید. این موضوعات شما را قادر خواهند ساخت آثار منفی تعدیل را کاهش دهید و به رشدی مثبت در ارزش‌ها و کارآیی خود دست یابید.

●آینده یک شرکت پس از تعدیل چگونه است؟

داشتن نگرشی شفاف و روشن در مورد آینده شرکت، قبل از انجام دادن تعدیل، الزامی است. مدیریت باید بداند که می‌خواهد به چه چیزی دست یابد، باید در سازمان جدید بر چه اموری تأکید کند و به چه کارکنانی نیاز دارد.

تعدیل کردن بدون داشتن نگرشی روشن و شفاف درباره آینده، مانند آن است که شرکت مشکلاتی را که قبل از تعدیل با آن‌ها مواجه بوده، برای خود حفظ کند. متأسفانه، بسیاری از مدیران امکان بروز مشکلات قبلی را نادیده می‌گیرند. اگر چنین نگرش روشنی وجود نداشته باشد، مشکلات قبلی رشد آتی سازمان را خدشه‌دار کرده و با وجود تعدیل نیرو، هیچ پیشرفتی در کارآیی سازمان به وجود نخواهد آمد.

●همواره شأن افراد را رعایت کنید:

در بسیاری از تعدیل‌ها با کارمندان همانند کودکان رفتار شده است. در این تعدیل‌ها هیچ توجهی به شخصیت وشأن کارکنان نمی‌شود. اما باید توجه کرد که با کارکنان تعدیل شده هر برخوردی شود، کارکنان باقی‌مانده احساس خواهند کرد که در آینده با آنان نیز به همان صورت برخورد خواهد شد.

باید به خاطر داشته باشید که استعدادهای استثنایی، به‌راحتی در دیگر سازمان‌ها جذب خواهند شد. و هنگامی‌که این گونه کارمندان ببینند با کارکنان تعدیل شده خوب برخورد نشده است، آن‌ها نیز از ترس این‌که با خودشان چنین برخوردی شود، به جست‌وجوی جای بهتری خواهند بود.

●به قانون احترام بگذارید :

اگر چه مهم است که به بخش حقوقی اجازه داده نشود تعدیل نیروها را برنامه‌ریزی کند، اما در عین حال مهم است که به مفاد قوانین موجود در زمینه رابطه شرکت‌ها وکارکنانشان، احترام بگذارید. در کشورهای مختلف، چنین قوانینی شامل مفاد حقوق مدنی، تبعیض سنی، معلولیت‌ها، شرایط کاری و بازآموزی هستند. این قوانین مهم بوده و باید رعایت شوند. اگر بر اساس نیازهای کسب و کارتان، تعدیل نیروها را برنامه‌ریزی نموده‌اید، مراقب باشید به علت بی‌توجهی به قوانین مربوط دچار مشکل نشوید. اگر مبنای تعدیل نیروها براساس نیازهای کسب و کارتان نباشد، آن‌گاه دچار مشکل خواهید شد.

●چند نمونه خوب :

در زمان ادغام مؤسسه مالی BB&T و شرکت ملی جنوب ، چندین پست اداری که قرار بود حذف شوند، به دلیل یک برنامه‌ریزی استراتژیک مناسب حفظ شدند. شرکت هاولت پاکارد برنامه‌ای را به اجرا درآورد که به موجب آن از کلیه کارمندان خواسته شد تا هر دو هفته یکبار، یک روز را به مرخصی بدون حقوق بروند تا درآمد شرکت افزایش یابد .

●نمونه‌ای بد :

در اواسط دهه 1990 شرکت اسکات پیپر 10500 نفر از کارکنانش را تعدیل کرد. در سال‌های پس از تعدیل، این شرکت نتوانست هیچ محصول جدیدی را عرضه کند و شاهد کاهش شدید سودآوری خود بود تا این‌که شرکت رقیب خود یعنی کیمبرلی کلارک را خرید.

●نتیجه‌گیری:

در برنامه‌ریزی برای تعدیل نیرو باید دو عامل مهم را مد نظر داشت: احترام به شأن کارمندان و برنامه‌ریزی شغلی. هیچ کس،‌ از نامه‌بر گرفته تا عضو هیئت مدیره، از تعدیل نیرو لذت نمی‌برد اما وقتی کاهش تعداد نیروها اجتناب‌ناپذیر است، می‌توان تعدیل را به گونه‌ای انجام داد که باعث حل مشکلات سازمان شود.

●عملی ساختن تعدیل:

تعدیل موفق نیرو بسیار دشوار است. نکات زیر می‌تواند در این عرصه به شما کمک کند:

●با همه کارمندان با احترام برخورد کنید.

●به جای مخفی کردن اطلاعات، سعی کنید آن‌ها را در اختیار افراد خود قرار دهید.

●در مورد قوانین، تحقیق نمایید و همواره از قانون تبعیت کنید.

●پس از تعدیل، فضای روانی مناسبی را برای پذیرش آن و بحث درباره آن‌چه رخ داده، فراهم نمایید.

منبع :

http://www.misaqmodiran.com/articles.php?id=12

بزرگترين خطر هنگام به وجود آمدن تغييرات، خود تغييرات نيستند بلكه عمل كردن با منطق ديروز است.

پيتر دراكر

●مهار تنش‌هاي ايجاد ثروت

بعد از آنكه جويندگان گنج، چيزي يافتند يا نيافتند و رفتند، كار درخشان‌تر سازندگان آغاز مي‌شود. سازندگان به آنچه مي‌يابند قانع نمي‌شوند. هدف آنان بناي هرم ثروتي بهتر و بزرگتر است.

●براي ايجاد چنين بنايي بايد چهار تنش دروني يا ذاتي مهار گردد:

1-تعادل بين نظم و آشفتگي بايد حفظ شود تا خلاقيت به وجود آيد و به كار گرفته شود. هر يك از اين دو اگر از حد خود فراتر روند فاجعه و ركود مي‌آفرينند، چنانكه در قرن نوزدهم در روسيه و در قرن پانزدهم در چين آفريدند. با اينكه كار آمريكا و ژاپن به آنجا نكشيده است. اين دو كشور مشابه امروزي چين و روسيه گذشته هستند. افزايش آشفتگي به خلاقيت اقتصادي مي‌انجامد.نبود نظم، راه را بر رشد ايده‌ها مي‌گشايد. محيط‌هاي بدون نظم نمي‌گذارند كه منافع مستقر چنان پابگيرند كه عقايد و افكار جديد را در نطفه خفه كنند. آشفتگي راه را گشود كه صنايع جديد مانند بيوتكنولوژي ابتدا در آمريكا راه بيفتند. براي دستكاري در ژن گياهان يا جانوران كسب موافقت هيچ دستگاهي ضروري يا الزامي نبود.و برعكس نظم آهنين ژاپن خلاقيت اقتصادي را از مردم گرفته است.در ژاپن همه امور به دقت سازمان يافته است. هيچ درزي در نظام نيست كه علفي هرز از آن برويد، اما معناي ديگرش اين است كه هيچ درزي در نظام نيست كه گلي در آن برويد و بشكفد.مسئله انتخاب بين نظم و بي‌نظمي نيست. هر دوي آنها لازمند. موضوع اصلي ايجاد موازنه بين آنهاست، و درك اين مطلب است كه موازنه مطلوب با افزايش ثروت هر كشور عوض مي‌شود.نظم در آغاز كار در درجه اول اهميت است. مسائل كشورهاي نادار دنيا از اينجا آغاز مي‌شود كه از سازماندهي خود عاجزند.در گيرو دار هرج و مرج و آشفتگي فقط يك راه مي‌ماند كه كسي ثروتمند شود؛ قدرتي به دست آورد و حق ديگران را بخورند.وجود نظم براي بسيج منابع (سرمايه، نيروي كار) لازم براي گام نهادن در راه رشد و توسعه، يا فرايند توليد ثروت ضروري است.

2-براي مرحله دوم توسعه نيز، نظم، اما نظمي متفاوت ضروري است؛ كپي‌برداري براي جبران عقب‌ماندگي.كپي‌برداري به منظور جبران عقب‌ماندگي، يعني بهتر كردن آنچه را كه كپي‌برداري شده است، خلاقيت نمي‌خواهد، ذوق و سليقه مي‌خواهد. ذوق و سليقه، مانند خلاقيت، فضايي آزاد و مناسب مي‌خواهد كه كارها را به شيوه ديگر انجام دهد، نه اينكه كاملاً اسير افكار و عقايد و روش‌هاي عمل گذشته باشد.ژاپني‌ها آنقدر بي‌نظمي دارند كه بتوانند از ذوق و سليقه خود استفاده كنند. بسياري از محصولات يا فرآيندهاي توليد آمريكايي را گرفتند و از آنچه بود، بهتر كردند.

3-سومين مرحله توسعه اقتصادي هر كشور وقتي است كه به مقام يكي از رهبران اقتصادي جهان ارتقا يابد و در صحنه فن‌آوري تحولاتي بزرگ و بديع ايجاد كند. در اين مرحله لازم است كه بين نظم و بي‌نظمي موازنه‌اي جديد ايجاد شود. انقلاب‌ها معمولاً به سبب نارضايي پيش‌ مي‌آيند.انقلاب را نمي‌توان از بالا و به دست كساني كه متولي نظامي كهنه هستند سازمان داد. كساني كه در راس نظام سياسي يا صنعتي هستند، منافع مستقر دارند.آنها از به هم خوردن نظم بيزارند. آشفته شدن نظم تهديدشان مي‌كند.رهبران از اجزاي نظم نظام هستند. كارآفرينان و مديران اقتصادي كوشا، روي بي‌نظمي سكه نظام هستند. هر دو لازمند، اما هيچيك جاي ديگري را نمي‌گيرد.توليد ثروت ايجاب مي‌كند كه قدري تنش و موازنه بين نيازهاي فرد و نيازهاي جامعه برقرار شود. يكي از ضعف‌هاي بزرگ سرمايه‌داري اين است كه نياز به وجود نهادهاي سالم، خواه عمومي و خواه اقتصادي، را درك نمي‌كند. در نظريه سرمايه‌داري، نهادها به اقتضاي ضرورت‌هاي بازار مي‌آيند و مي‌روند. اما حقيقت غير از اين است.بيوتكنولوژي نمونه خوبي است. اين همه فرصت‌هاي اقتصادي فردي در زمينه بيوتكنولوژي ايجاد نمي‌شد مگر اينكه كشور و جامعه مبالغي هنگفت در راه تحقيق و توسعه خرج مي‌كرد.بوروكراسي‌هاي بزرگ، خواه دولتي باشند و خواه غيردولتي، آنقدر در نظم و نظام كهنه منافع مستقر ریشه دارند كه از فن‌آوري‌هاي نو كه فناي كهنه را در پي دارد، استقبال نكنند. صنايع فولاد دولتي انگليس بر اثر رقابت كارخانه‌هاي فولاد‌سازي كوچك خارجي در مرداب اقتصادي غرق شدند. توليد ثروت بدون تاسيس شركت‌هاي بزرگ ممكن نيست، حتي اگر لازم باشد كه به گاه ضرورت برچيده شوند. اين شركت‌هاي بزرگ هستند كه در بخش توسعه‌ي تحقيق و توسعه (R&D) پول كافي خرج مي‌كنند.شركت‌هاي كوچك غالباً فن‌آوري‌هايي را به كار مي‌گيرند كه شركت‌هاي بزرگ ايجاد كرده‌اند، شركت بزرگ جايي است كه مديران شركت‌هاي جديد فوت و فن مديريت را ياد مي‌گيرند.شركت‌هاي بزرگ توانايي صادرات دارند و به همين سبب براي هر كشوري لازم هستند.اين كار از شركت‌هاي كوچك بر نمي‌آيد.

كوچك زيبا نيست. زيبا شركتي است كه از كوچك آغاز مي‌كند و به سرعت بزرگ مي‌شود.

4-توليد ثروت وقتي ممكن است كه آينده مدنظر باشد. آينده در دسترس نيست و ما در آن زندگي نمي‌كنيم. با وجود اين بايد در تصميم‌هاي ما جاي مهمي داشته باشد. آينده از ما مي‌خواهد كه در راه آن ايثار كنيم. حال، مي‌تواند آينده را خراب كند.كشورهاي مختلف، هر يك به نوعي، راه سرمايه‌گذاري مردم خود را پيدا كرده‌اند.مردمان قرون وسطاي اروپا كليساها را براي خدا مي‌ساختند. خدا بايد جايي دائمي مي‌داشت تا پيروانش در آنجا به پرستش او مشغول شوند.جنگ سرد در طول نيم قرن گذشته، عاملي بود كه امريكايي‌ها را به ساختن وادار كرد.انسان تنها موجود زنده‌اي است كه گذشته، حال و آينده دارد.اگر مردمي ندانند كه از كجا آمده‌اند، به آساني نخواهند فهميد كه به كجا بايد بروند.انسان‌ها در تمام طول تاريخ كاشف و ماجراجو بوده‌اند. دوران اكتشافات جغرافيايي تقريباً به سرآمده است.مرز بي‌انتهاي ما علم است. پيش‌راندن فن‌آوري تا جايي كه سابقه نداشته است و ساختن چيزهايي كه هيچگاه ساخته نشده‌اند راهي بي‌انتهاست كه بشر در پيش دارد. آينده به سرمايه‌گذاري‌هاي هنگفتي نياز دارد، اما هيجان‌انگيزترين عصر اكتشافات، پيش روي ماست؛ نه پشت سر. مجهول بزرگ ما اين است كه چگونه همگان را وادار كنيم كه به راه خود در اين سفر لذت‌بخش و هيجان‌انگيز ادامه دهند.رقابت و همكاري آخرين جفتي هستند كه بايد در فرآيند توليد ثروت متوازن شوند، هردوي آنها لازمند.سقوط كمونيسم ثابت كرد كه نظامي كه بر همكاري جامعه تكيه مي‌كند و رقابت بين افراد را حذف مي‌نمايد از كار مي‌افتد.به عكس، در سرمايه‌داري برندگان بي‌هيچ ملاحظه‌اي، بازندگان را از بازار بيرون مي‌رانند.اما تاريخ به ما مي‌آموزد كه اگر همه‌اش رقابت فردي باشد و همكاري اجتماعي در كار نباشد، شرايط بادوامي ايجاد نمي‌شود.

تاريخ درس ساده‌اي به ما مي‌آموزد. پاندول ساعت در هر دو جهت مي‌تواند نوساني طولاني داشته باشد. موازنه رقابت و همكاري بايد حفظ شود.

منبع: کتاب ثروت آفرینان( لستر تارو )

مثل چینی

آیا توجه کرده اید که که بیشتر کارفرمایان با هوش در طی مراحل استخدام کارکنان خود ، به نحوی سعی می نمایند تا علت جابجائی های شغلی فرد متقاضی کار را مشخص نمایند؟

درست است که فارغ از علت جابجائی ها نمی توان صرفا" با در نظر گفتن تعداد جابجائی ها در مورد افراد قضاوت کرد، اما بدیهی است که جابجائی های مکرر و متعدد در رده  کارکنان جزء، غالبا" نقطه قوت و تجربه بالا تلقی نمی گردد. بهتر است با چشم انداز ارتقاء نیروهای کار موجود در بازار کار  و نیز استفاده کارفرمایان از تجربه یکدیگر و جلوگیری از صرف هزینه های تکراری که دیگران برای کسب تجربه متحمل شده اند به دو توصیه یکی برای کارفرمایان و یکی برای نیروهای کار توجه داشته باشیم :

آ-کارفرمایان با توجه کامل به علت جابجائی نیروی جدید کار ، اقدام به استخدام وی نمایند.

ب-نیروهای کار به خصوص در رده های عملیاتی سازمان ضمن رعایت برخی  مراتب که در زیر بدان اشاره گردیده است از جابجائی های اینگونه ای بپرهیزند .

1- شاید گم شدن !! ملزومات خرد اداری از قبیل خودکار و پاکت نامه و ... خیلی حساسیت ایجاد نکند، اما گم شدن گوشی تلفن، رایانه تاشو (لپ تاپ)، یا ویدئو پروجکشن، قابل اغماض نخواهد بود.

2-عدم رعایت شئونات صنفی و اجتماعی. رفتار شما در خانه و یا کوچه و خیابان هر چه که باشد به خودتان و محیطی که در آن قرار دارید مربوط می شود اما رفتار شما در محل کار مبین شخصیت سازمان و برند کسب و کارتان می باشد و به کارفرمای شما مربوط می شود، بهتر است در این خصوص به یک تعریف درست برسید تا زمینه های ناهماهنگی با فرهنگ سازمانی تان را فراهم ننمانید.

3-واضح است که بسیاری از حرفه ای ها همیشه نیم نگاهی به بازار کار دارند، اما اگر هر روز رزومه خود را با پرینتر محل کار تهیه و از همانجا فاکس و یا ایمیل کردید یعنی اعلام عمومی به اینکه من در این مجموعه ادامه نخواهم داد و بنابراین چرا فکر می کنید در چنین شرایطی کارفرما بایستی منتظر بماند؟

4-بدیهی است که همه احتیاج به مرخصی دارند، اما مرخصی رفتن در اوج دوره کاری یعنی بی مسئولیتی پس چرا باید کارفرما نسبت به شما احساس مسئولیت کند؟

5-استفاده خصوصی از تجهیزات ارتباطی محل کار نظیر تلفن و اینترنت تا اندازه ای پذیرفته است که مطابق با عرف باشد و به کار لطمه وارد ننماید. بدیهی است وقتی تعداد تلفن های شخصی و مدت آنها زیاد می شود و یا مراجعه به سایتهای گوناگون مطابق با علائق شخصی افزایش می یابد، آنگاه....

6-البته همه واقعیت را نگفتن با دروغ گفتن خیلی متفاوت است و اینموضوع به کیاست افراد در ارتباطات مربوط می شود، اما اگر با دروغ خود را فارغ التحصیل فوق تخصص از هاروارد معرفی کنید و به کاری مشغول شوید، دیر یا زود برای خودتان دردسر درست خواهید کرد.

7-برخی از کارفرمایان خیلی خوب، کارهای جانبی را در محل کار تا اندازه ای می پذیرند که برای خودشان و دیگر کارکنان، و ارباب رجوع یا مشتریان ایجاد حساسیت ننماید.بنابراین انجام کار دوم در محل کار اصلی یعنی اقدامی ساده و راحت برای اخراج از کار اصلی .

8-اکتفا کردن به حافظه برای انجام کارها و دستورات مدیر مافوق، اگر چه ساده و تا اندازه ای سریع است اما بسیار پرمخاطره است زیرا در شرایطی که حجم کارها بالا برود و مراجعات افزایش پیدا کند دیگر حافظه نمی تواند جوابگو باشد و قطعا" برخی موارد یا فراموش و یا با کیفیت مورد نظر به اجراء در نمی آید.لذا در نظر داشته باشید کارآئی یک نیرو می تواند با توجه به روشی که در هنگام مراجعات بر می گزیند کم و یا زیاد شود. استفاده از یک دفترچه یادداشت برای فهرست کردن کارهائی که به شما مراجعه می شود، می تواند مخاطرات زیادی از جمله اخراج به خاطر اهمال در انجام کار را مرتفع نماید.

 اگر یکی یا تعدادی از این خطاها را در محل کار مرتکب می شوید بهتر است تا دیر نشده تجدید نظر کنید.

منبع:

http://www.mydocument.ir/main/index.php?article=3629%20–%20169

اگر شما همیشه کاری را همان طور انجام دهید که قبلا انجام میدادید آنچه را قبلا بدست می آوردید دیگر بدست نخواهید آورد زیرا دنیا در حال تغیر است.

 استفن جی هینز

 ديزرائيلي

●بر باددادن گنج‌ها

در بلندمدت، ثروتي كه حاصل عملكرد بازار باشد افزايش نمي‌يابد، مگر اينكه رشد بهره‌وري داشته باشيم. بهره‌وري عبارت است: از چيدن ستون‌هاي اصلي هرم ثروت در كنار يكديگر به طوري كه انسان‌ها با عمر و انرژي محدود خود بتوانند بيش از پيش توليد كنند.با اينكه ثروت برآمده از بازار بر تارك هرم ثروت مي‌درخشد، رشد بهره‌وري در درون هرم متوقف شده است.

كسي كه دنبال گنج مي‌گردد بايد سه معما را حل كند:

اول-چرا رشد بهره‌وري پايين آمده است؟

دوم-اگر سومين انقلاب صنعتي در جريان است، چرا رشد بهره‌وري شتاب نگرفته است؟ با اين همه تحولات عظيم فن‌آوري، رشد بهره‌وري بايد پرشي بزرگ مي‌كرد چونكه براي توليد محصولات قديم فرآيندهاي جديد به كار گرفته شد و محصولات جديد به بازار آمدند.

سوم-چرا كاهش كاركنان شركت‌ها به افزايش بهره‌وري نيانجاميد؟

در دهه 1960 كه رشد بهره‌وري بالا بود، سرمايه موجود براي هر ساعت كار سالي 8/2 درصد رشد داشت؛ در دهه 1990 (1997-1998) كه رشد بهره‌وري پايين بود، رشد سرمايه به ازاي هر ساعت كار فقط 8/0 درصد در سال بود. بخشي از اين كاهش از كمتر شدن سرمايه‌گذاري ناشي شده بود، اما بيشتر از آن از افزايش عظيم ساعت‌هاي كار ناشي شده بود. مهاجرت، تازه‌واردان به نيروي كار و افزايش ساعت‌هاي كار زنان، سرعت ساعت‌هاي كار را در مقايسه با دهه 1960، 70 درصد بيشتر كرد. امريكاييان ابزارهاي لازم براي كارگران جديد را نخريدند تا عناصري مولد از آنها بسازند. به عكس، مصرف خود را افزايش دادند و از بودجه خريد ابزارها زدند؛ و حال آنكه اگر مي‌خواستند رشد بهره‌وري را حفظ كنند بايد بر عكس اين رفتار مي‌كردند. كندتر شدن رشد ضريب سرمايه به نيروي كار همراه با كندي رشد مهارت‌هاي كارگري عامل كاهش بهره‌وري به ميزان يك درصد بين دو دهه 1960 و 1990 است. احياي نزديك به نيمي از بهره‌وري مورد انتظار از راه نوسازي و تقويت مهارت‌ها و ابزارسازي هرم ثروت كنوني ممكن مي‌شود.

●جويندگان گنج به اينجا كه مي‌رسند دو پاسخ دارند.

-يكي از پاسخ‌ها اين است كه شايد در اين آرامگاه گنجي وجود نداشته است.

-پاسخ محتمل ديگر اين است كه آرامگاه را شكافته و گنج را ربوده باشند.وقتي كه در اهرام مصر گنجي پيدا نمي‌شود، باستان‌شناسان مي‌دانند كه گنج را از عهد باستان ربوده‌اند.

ما كه هرم ثروت را كاويديم به همان نتيجه قطعي رسيديم كه گنج به يغما رفته است. تعديل‌هاي نيروي انساني انجام شده است. تحولاتي عظيم در فن‌آوري - رايانه، ليزر، اينترنت، ربات – رخ داده است. دزدي ناشناخته از گنج‌دزدان امروزي، رشد بهره‌وري را كه بايد( در عصر صنايع انسان ساختي متكي به مغزها ) شكوفا مي‌شد دزديده است.جويندگان گنج بايد اين دزد را پيدا كنند. كار سازندگان، اين است كه گنج زمان يعني رشد بهره‌وري را زنده كنند.

●با اندكي شم اقتصادي مي‌توان جاي ناپديد شدن بهره‌وري را پيدا كرد.

در دهه 1990 شمار روزافزوني از كارگران مجبور شدند كه از بخش‌هاي صنعت و معدن كه بهره‌وري بالايي داشتند و مزدهاي كلاني مي‌پرداختند دست بكشند و به بخش خدمات روي آورند كه سطح بهره‌وري و مزدهاي آن پايين است.رشد خدمات بخش خصوصي آثار مثبت تعديل نيروي انساني و تحولات فن‌آوري را بر افزايش بهره‌وري خنثي مي‌سازد. با رواج سفارش ساخت محصول يا قطعات به شركت‌هاي ديگر و به كارگرفتن كارگران موقت، فعاليت‌هايي كه در بخش‌هاي ديگر انجام مي‌شد اندك اندك به بخش خدمات منتقل مي‌شود. طوري شده است كه بخش خدمات بزرگترين كارفرماي كارگران پاره‌وقت شده است. مزد كارگران موقت با مزد كارگران دائم قابل مقايسه است اما از مزاياي جنبي محرومند.چگونه مي‌شود كه توليد افزايش يابد اما مزدها پايين بيابيد و سطح بيكاري آنقدر پايين باشدكه سابقه ندارد؟هر يك از مشاغل تمام‌وقت سابق به چند شغل پاره‌وقت تقسيم شده است. روي آوردن به كار پاره وقت و كاريك يا چند روزه، به معناي آموزش كمتر، مهارت كمتر و كاهش پله‌هاي نردبان ترفيعات شغلي است. بهره‌وري افزايش نخواهد يافت. مگر اينكه بخش خصوصي خدمات و به ويژه خرده‌فروشي، تحولات ساختاري عمده‌اي پيدا كند. اروپا نشان داده است كه مي‌توان بخش خدمات سودآوري داشت كه مزدهاي آن بالا باشد و آموزش مهارت‌ها و نردبان ترفيعات آن مانند صنايع ديگر باشد. اين پيام را بايد كسي بشنود كه دنبال گنج مي‌گردد. بايد سازنده شد، نه جوينده گنج، تابه گنجينه‌هاي افزايش رشد بهره‌وري در درون هرم ثروت دست يافت. بخش خصوصي خدمات آمريكا بايد سازماني ديگر پيدا می كرد.

منبع: کتاب ثروت آفرینان( لستر تارو )

علي شريعتي

فعالیت 5 سین نمایش واقعی از چالش کارکنان یک شرکت برای بهبود فعالیت خویش است.تشویق همه به ادامه همکاری مهم است زیرا نگهداری همه چیز به شکل تمیز و مطلوب و استفاده مناسب از منابع و حذف اتلاف هایی که روزانه با آن مواجه هستیم از طریق همکاری همه افراد قابل اجرا است.

ممکن است در نتیجه فعالیت کارکنان در یک مقطعی از زمان ؛5 سین درست پیاده شده باشد و بعدا" به خاطر عدم تداوم همکاری ؛مشکلات قدیمی ؛ دوباره بروز کند.کلید حل این مشکل ؛ درک عمیق 5 سین و فهم مشترکی از مزایای اجرای آن است. باید این فعالیت ها بطور دائمی تکرار شود و در فرهنگ و رفتار کارکنان تجلی یابد و بطور مستمر بهبود داده شود به گونه ای که هر روز نسبت به روز قبل خود پیشرفت داشته باشد.

●اصول 5S:

1- Siri پاکسازی

2-Seiton نظم و ترتیب

3-Seiso نظافت

4-Seiketsu حفظ و نگهداری

5-Shitsuke آموزش فرهنگ سازمانی

اجرای برنامه های 5 سین و داشتن یک محیط پاکیزه و مرتب به کیفیت بالا ؛ افزایش کارائی ؛ ایجاد ایمنی و رفع مشکلات و نواقص می انجامد.

●پاکسازی Seiri

اصل اول پاکسازی است ؛اقدامی که باید انجام داد جدا کردن اقلام غیر ضروری از ضروری و حذف آنان از محیط کار است.با نگاهی به محیط کار خود ؛ کمد ها و قفسه های ابزار ؛ می توان اقلامی را مشاهده کرد که بدلیل غیر ضروری بودن در قفسه ها به صورت نامناسبی قرار گرفته اند . نباید اقلامی را که مورد استفاده نیستند یا کمتر استفاده می شوند با اقلامی که دائما" با آنها سر و کار داریم در یک جا قرار گیرند ؛ممکن است اقلام ؛ کابل ها و لوله های بدون استفاده ؛ در محل کار در گوشه ای انباشته شده باشد و یا بدون استفاده ؛ طبقه بندی و انبار شده باشند ؛ با رعایت اصل پاکسازی باید برای آنها چاره ای اندیشید؛ اقلام و تجهیزاتی که مورد استفاده نیستند محل کار را بهم ریخته و شلوغ نشان می دهد . این اقلام فرسوده و غیر قابل استفاده را باید از محل کار دور ؛ یا آنها را بازسازی و قابل استفاده کرد .

●میزان استفاده از اقلام را می توان به شکل زیر نمایش داد:

1-چگونگی نگهداری میزان استفاده موارد استفاده.

2-نگهداری در مکانی دور سالی یکبار کم.

3-نگهداری در انبار کارخانه هر ماه یکبار متوسط..

4-در مکان مخصوص و قابل دسترس در محل کار روزانه و هفتگی زیاد.

●نظم و ترتیب Seiton

اصل دوم نظم و ترتیب است ؛ پس از تفکیک اقلام ضروری از غیر ضروری نسبت به طبقه بندی آنها اقدام می نماییم ؛با انتخاب یک روش مناسب جهت انبار کردن بطور کامل از اتلاف وقت ؛ صرف انرژی بیهوده و خرابی احتمالی قطعات و ملزومات جلوگیری و بر ایمنی ؛ کارائی و کیفیت افزوده می شود.ابزارها بعد از استفاده باید سر جایشان برگردند تا مشکلات پیداکردن مجدد آن پیش نیاید و گم نشوند و با اجرای نظم و ترتیب از حوادث و اتفاقات جلوگیری و در محیط کار ایمنی خواهد بود.

●نظافت Seiso

باید آلودگی ها و ضایعات را از محیط کار دور کرد و نسبت به تعمیرات دوره ای ماشین آلات و تجهیزات حساس بودو از طرفی کار در محیط کثیف و بهم ریخته روی کیفیت تولید تا"ثیر می گذارد ؛ زدودن گرد و غبار از محل کار و ماشین آلات ؛رنگ آمیزی تجهیزات و محل کار و کف سالن ؛ پوشیدن لباس کار پاکیزه در ایجاد روحیه و نشاط کارکنان تا"ثیر بسزایی دارد ؛بسیاری اوقات خراب شدن دستگاه ها و اشتباه در استفاده از ماشین آلات نتایج خطرناکی دارد که قطعا" با وجود سیستم 5سین این روند کاهش بسزایی می یابد.

●حفظ و نگهداریSeiketsu

مشخص کردن استانداردهای 5سین و رعایت تمامی این استانداردها جزو اصل چهارم است؛ مراحل پاکسازی ؛ نظم و ترتیب؛ نظافت و نگهداری وضعیت مطلوب به دست آمده از طریق تدوین استاندارد ها و دستورالعمل های مختلف بدست می آید.معنای واقعی استانداردسازی ؛ کنترل و اصلاح دائمی بهبود مستمر فعالیت هاست بدین منظور با استفاده از چک لیست ها و دستورالعمل های طراحی شده ؛ پاکسازی و ترتیب و رعایت نظافت در محیط کار کنترل می شود؛مشخصات دستگاه ها و نشانه گذاری آنها باید استاندارد باشد و بطور سلیقه ای نامگذاری نشده باشد .یکی از موارد این اصل انتخاب رنگ های معین برای محیط ها و مکان های مختلف و طراحی برچسب های رنگی برای مشخص کردن دستگاه های حساس ؛ خراب و ضروری و دارای اولویت می باشد.

●آموزش فرهنگ ساماندهی Shitsuke

آموزش افراد به منظور ایجاد فرهنگ انضباط کاری ؛نظم در امور و تشویق کارکنان به نظارت بر روند اجرای سیستم و بهبود مستمر از اهداف این مرحله است.این مرحله ؛ یافتن روشی جهت همگانی کردن 5 سین است که با آموزش مستمر میسر می شود ؛ممکن است به مرور؛ افراد تازه کار و بی تجربه ؛جایگزین افراد قبلی گردند و در استفاده از دستگاه ها دچار اشتباه شوند ؛ لذا می بایست جهت جلوگیری از کاهش کیفیت ؛ حوادث احتمالی و همچنین رعایت نکردن اصول ساماندهی محیط کار ؛ در مواقع مختلف ؛آموزش کافی و لازم را در خصوص کار با دستگاه ها و همچنین اصول ساماندهی محیط کار دیده شود و بایستی این روند بصورت مستمر اجرا گردد؛ گردهمایی ؛ سمینار ؛ جلسات آموزشی کوتاه مدت و یادآوری شفاهی مقررات به کارکنان و آگاه کردن آنها از مقررات به نهادینه شدن فرهنگ کار در محیط کارخانه می انجامد.

منبع:

http://www.articles.ir/article2429.aspx

 والت ديسني

●ريزه كاري هاي مديريت

مديران كهنه كار بيش از مديران تازه كار مي دانند بروز اختلال در فرآيند كار طبيعي است. با پديد آمدن اختلال به ارزيابي سيستم مي پردازند، قدرت اختلال را مي سنجند، قدرت مقابله سيستم را با اختلال برآورد مي كنند، شيوه هاي رويارويي را با اختلال نظاره مي كنند و در نهايت براي فعاليت هايي نظير موقعيت مشابه، دستور كاري صادر مي شود تا از بروز اختلال در آينده جلوگيري به عمل آيد. به اين ترتيب با استقبال از موقعيت پديد آمده، اختلال نيز در فرآيند كار جزئي از شرايطي است كه با آن رو به رو خواهند شد. از اين رو اختلال يك فرصت مغتنم براي آزمون عملي سيستم است.

●«چرا كاركنان كم كاري مي كنند؟»

 اين پرسش ساده، اختلالي است كه بسياري از مديران به گونه اي با آن روبه رو شده اند. اگر پاسخ مناسبي براي اين پرسش نداريد، ناراحت نباشيد. بسياري از مديران از پاسخ دادن به آن ناتوانند. برخي با جديت آن را وارسي مي كنند، برخي بيشتر حرص مي خورند و با آن كنار مي آيند. برخي آموزش را چاره كار مي دانند. اثر حاضر به صراحت اظهار مي دارد آموزش چاره كار نيست. بسياري از توجيهات از قبيل تنبلي كاركنان، بي توجهي آنان و... نيز پاسخ مناسبي براي پرسش مزبور نيست. اگر مي خواهيد بدانيد مهم ترين دليل چيست، قدري بايد تامل كرد و متن زير را با دقت خواند. به طور كلي ضعف عملكرد انواع گوناگوني دارد. از آن جايي كه معمولاً اين كمبودها شناخته شده نيستند، آموزش اغلب به عنوان راه علاج اين كمبودها انتخاب مي شود و در واقع درست زماني كه آموزش كمترين ارتباطي با حل مشكل ندارد، اين انتخاب صورت مي گيرد. معمولاً نصف بيشتر مشكلاتي كه براي تجزيه و تحليل به مشاوران آموزش ارائه مي شود، مسائلي نيستند كه بتوان آنها را با آموزش رفع كرد. يك آموزش دهنده خوب بايد قادر باشد نوع ضعف عملكرد را تجزيه و تحليل كند و آن دسته از مشكلات را كه مي توان به كمك آموزش حل كرد شناسايي كند.اگر هر سازماني به عنوان سلسله مراتبي از نظام ها در نظر گرفته شود، درمي يابيم كه همه اجزاي نظام در حال تشريك مساعي با يكديگر هستند و اين واقعيت شامل نظام هاي اصلي تر كه خود از تعداد نظام هاي فرعي تشكيل شده اند نيز مي شود. بنابراين اين سوال مي تواند مطرح شود كه پيش نيازهاي لازم براي يك نظام مديريتي كارا و اثربخش كدامند؟

تحقيقات جديد در زمينه انگيزه و عملكرد افراد در كار نشان مي دهد كه يك سيستم مديريتي فقط در صورتي قادر است خوب و موثر كار كند كه افرادي كه با آن در ارتباط هستند:

الف: اهداف سيستم را بدانند

ب: با اين اهداف موافق باشند.

ج: چگونگي استفاده از سيستم را بدانند.

د: تحت كنترل سيستم باشند. (براي مثال وظايفشان قسمتي از سيستم باشد)

ه: از سيستم بازخورد مناسب دريافت كنند.

و: در بازنگري و اصلاح سيستم موثر باشند.

ز: در زمينه اي كه سيستم عمل مي كند احساس رضايت كنند. (راضي باشند)

در صورت فقدان هر يك از هفت پيش نيازهاي فوق يا درست به كار نبردن آن ها انواع گوناگون ضعف در عملكرد به وجود مي آيد كه مانع از درست كار كردن سيستم خواهد شد. تجزيه و تحليل مشكلات عملكردي بر حسب عوامل ياد شده به روشني نشان خواهد داد كه در كجا نياز به آموزش وجود دارد و در كجا اين نياز وجود ندارد و در ضمن به وضوح زمينه هايي را كه در آن بايد اقدامات مفيدي جهت بهبود اثربخشي عملكرد انجام داد، مشخص مي كند.

●بازخورد ناكافي، مهم ترين دليل ضعف عملكرد كاركنان

دليل نخست ضعف عملكرد، بازخورد ناكافي است. بازخورد ناكافي اساساً عبارتست از عدم دستيابي فرد به اطلاعاتي راجع به نتيجه كار خود، نحوه عملكرد خود و يا خوب بودن يا ضعف كار خود و ميزان انطباق آن با استانداردهاي عملكرد. مثال هايي از اين دست در پرونده هايي يافت مي شود كه تمامي نشان مي دهند بازخورد ناكافي چه بهاي سنگيني برايمان داشته است. اين مثال ها در همه جاي دنياي تجارت و صنعت اعم از مشاغل مختلف بخش هاي فروش و بخش هاي اداري، كارخانه ها و مديريت ها به وفور يافت مي شود. سيستم بازخورد كه فرد را از سطح استاندارد اجراي عملكرد و چگونگي اجراي وظايفش مطلع مي كند نه كار پيچيده و مشكلي است و نه هزينه زيادي دربردارد. يا به عبارت ديگر سودي كه از آن به دست مي آيد مي تواند بسيار قابل توجه هم باشد.

براي مثال معاون مدير عامل يك شركت حمل و نقل بين المللي متوجه عدم به كارگيري مرتب كانتينرها براي حمل بار از طرف كارگران بارانداز شد. حمل محموله ها به وسيله هر كانتينر سبب مي شود كه حدود 20 دلار در هزينه حمل و نقل صرفه جويي شود.ولي در يك منطقه از 30 كانتينر، به طور متوسط فقط از 10 تاي آن ها استفاده مي شد. در حقيقت 20 كانتينر مورد استفاده قرار نگرفته به معني از دست دادن 400 دلار در روز مي شد كه اين رقم را اگر در 260 روزكاري ضرب كنيم، يعني شركت هر ساله معادل 000ر104 دلار از دست مي دهد. بعد از بررسي كار كارگران بارگيري در يك منطقه معاون مدير عامل دريافت كه همه كارگران به اندازه كافي از جزييات استفاده از كانتينرها مطلع هستند.

وي دريافت كه در حقيقت كارگران بارگيري از سودي كه استفاده از اين كانتينر عايد شركت مي كند بي اطلاع هستند و هيچ استاندارد مشخصي براي سنجش عملكرد خود در دست ندارند.

راه علاج معاون مديرعامل به طرز شگفت آوري آسان بود. او استفاده از كانتينر براي حمل كالا را 95 درصد موارد اعلام كرد. (وي متذكر شد كه هيچ وظيفه اي را در هيچ زماني نمي توان با استاندارد 100 درصد اجرا كرد) و به وسيله سرپرستان، كارگران را از اين استاندارد مطلع كرد. سيستم بازخورد بر روي تابلوي اعلانات به صورت چشمگيري در مركز ترمينال بارگيري تعبيه شد. در يك روز معمولي اين جمله روي تابلو ديده شد: امروز، از 30 كانتينر موجود 25 تاي آنها مورد استفاده قرار گرفتند. به اين ترتيب كارگران بارگيري متوجه شدند كه بر مبناي استاندارد اعلام شده آن روز دقيقا چه اندازه كار انجام داده اند. نتيجه؟ يك هفته بعد از اين كه سيستم بازخورد به اجرا درآمد، شاخص عملكرد از 30 درصد به 85 درصد استاندارد صعود كرد و اين بهبود از آن تاريخ همچنان ادامه داشته است.

●اختلال در وظايف

در بين عوامل مهم ضعف عملكرد، اختلال در اجراي وظايف است. اختلال در وظايف ممكن است به شكلي مانع از انجام كار شود. عدم وجود وسايل كافي (يا منابع)، يا ممكن است ناشي از تداخل وظايف باشد مثل تلفن هاي لاينقطع در حين كار يا اغتشاش هاي ديگر.حذف تداخل وظايف معمولاً شيوه هاي روشني دارد كه به نوعي متضمن مهندسي شغلي، ايجاد تغيير در امكانات فيزيكي، جريان كار يا مسووليت هاست.

●نكته آخر

چيزي كه به آن دست يافتيم اين است كه يكي از متداول ترين اشتباهات دست اندركاران آموزش اين است كه آموزش را راه حل اكثر مشكلات عملكردي مي دانند.يادگيري تعيين مشكلات غيرآموزشي و رشد مهارت در به كارگيري راه حل هاي غيرآموزشي براي اين گونه مشكلات تنها راه تقويت نقش دست اندركاران آموزش در هر موسسه اي است.

منبع:

http://www.aftab.ir/articles/applied_sciences/management/c12c1213944528_work_management_p1.php

اگر شیفته کارت نباشی ، روانت بیمار می شود و در نهایت پیکرت از پای در خواهد آمد .

ارد بزرگ

۱- مقدمه

مديريت امور كاركنان حوزه‌اي است كه به اندازه كل حوزه مديريت قدمت دارد اما به طور طبيعي دستخوش تغيير و تكامل شده است. نقطه عطف اين تغيير و تكامل جايي است كه به جاي مديريت كاركنان، مديريت منابع انساني مطرح مي‌شود. مديريت منابع انساني علاوه بر دارا بودن مباني و مفاهيم مديريت كاركنان، رويكردهاي كلي‌تر و جديد‌تري را در مديريت نيروي انساني در نظر مي‌گيرد.

2-  تعريف

مديريت منابع انساني معطوف به سياست‌ها، اقدامات و سيستم‌هايي است كه رفتار، طرز فكر و عملكرد كاركنان را تحت تأثير قرار مي‌دهند (نو و ديگران 2000، 4).مديريت منابع انساني عبارتست از رويكردي استراتژيك به جذب، توسعه، مديريت، ايجاد انگيزش و دست‌يابي به تعهد منابع كليدي سازمان؛ يعني افرادي كه در آن يا براي آن كار مي‌كنند (آرمسترانگ 1993، 33-34).مديريت منابع انساني فرايندي شامل چهار وظيفه جذب، توسعه، ايجاد انگيزش و نگهداشت منابع انساني است (دي سنزو و رابينز 1988، 4).مديريت منابع انساني يعني مديريت كاركنان سازمان (اسكارپلو و لدوينكا 1988، 4).

مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت‌ كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عملكرد، دادن پاداش و ايجاد محيطي سالم و منصفانه براي كاركنان سازمان. براي مثال اين سياست‌ها و اقدامات دربرگيرنده موارد زير مي‌شود: ...

زمان را بر كارهاي خود تقسيم كنيد تا كاري بر زمين نماند .

 بطليموس