اکثریت مردم زندگی می کنند بی آنکه نیازی داشته باشند به اینکه بدانند « چرا؟ »

در اینها ، زندگی کار خویش را می کند و می داند که چه می کند و هر گز از انها نمی پرسد که دوست می دارند یا نه ، طرح دیگری را می پسندند؟. اینها وسائل جاندار طبیعت اند و از وسیله کسی نظر نمی خواهد !

و اقلیتی هستند که می خواهند بدانند و گاه و بیگاه گریبان زندگی را می چسبند که : تو چه ای؟ چه می جویی؟ کجا می روی ؟ بالاخره چه؟ با ما چه کار داری؟

مذهبی ها حل کرده اند : « زندگی می کنیم تا رضایت خدا را کسب کنیم و در زندگی پس از مرگ پاداش گیریم »! زندگی یک مجال یا یک پاچال « کسب» است .

باغ بهشت و در ان هر چه بخواهی ، شکم چرانی و چشم چرانی و چریدن  ! معنویت های دنیا و تقوی هایش که بدل می شود به مادیات های آخرت و هوس بازی هایش  ! یعنی: « دین » ! و مجموعه این فعل و انفعالات شیمیایی یعنی « زندگی» ! 

و بی مذهبها هم حل کرده اند ! بهشت را از آن سوی مرگ عقب کشانده اند آورده اند به این سوی مرگ : زندگی ! و همین .

و شکاکان! بدبخت ها! نه به خیال پر شکوهی سیرابند ، نه به «حال» راستینی سیر ! خسر الدنیا و الاخرة ! 

و فیلسوف ها !  دروغ های مجسم رقت اور ! برای زندگی به معنایی و هدفی رسیدن  اما همچون اکثریت مردم زندگی می کنند ! و از آن میان تک و توک هنرمندان راستین و بزرگ و عجیب ! درست بر عکس فیلسوف ها بر معنا و هدفی ویژه زندگی می کنند و همچون اکثریت مردم بدان می اندیشند، یعنی نمی اندیشند ، یعنی کوششی نمی کنند تا برایش تعریفی فیلسوفانه پیدا کنند! اینها خود تعریف خاصی از زندگی هستند.

وانگوگ ، میکلانژ ، سولانژ ، مهراوه و … آن پیامبر شور بختی که پس از خاتمیت مبعوث شد و تنها بر یکی ! و دیگران همه ملکش خواندند و یا حکیم و … قدری این و قدری آن و قدری چیزهای دیگر و همه بی قدر و همه هیچ! و امتش یک تن! یک همه و یک هیچ!

و اما، من، برادر! هیچ کدام از اینها نیستم ، می دانم که از آنهایم که باید بدانند چرا زندگی می کنند و می دانم که چرا!

دکتر شریعتی

حافظه خوب ، حافظه ای است که بداند چگونه امور بی اهمیت را فراموش کند.

کلیفتون فادیمن

هرگاه اشتباهي رخ مي‌دهد، مدير ارشد بايد مسئوليت آن را بپذيرد.

●چرا مديران را از همان شركت ارتقاء مي‌دهم.

هر كسي كه سخت كار مي‌كند، مي‌تواند مدير قابلي باشد، اما شما بايست تشخيص دهيد كه بهترين فرد براي يك شغل خاص در شركت شما چه كسي است. وقتي كسب و تجارت را توسعه مي‌دهيد به كسي نياز داريد كه با جسارت روبه جلو حركت كند. پس از توسعه، مديري از نوع ديگر نياز داريد تا شركت را يكپارچه و متحد كند. سپس هنگامي كه كسب و تجارت دچار ركود مي‌شود، باز هم به نوع ديگري از مديران نياز داريد كه مجدداً شركت را به سمت جلو حركت دهند. بدون شناخت از شخصيت مديران، قضاوت در مورد آنان مشكل است. چطور مي‌شود كه مدير ارشدي را از جاي ديگري آورد كه مديران شما را به خوبي بشناسد و از آنان انتظار وفاداري داشته باشد؟

هرگاه اشتباهي رخ مي‌دهد، مدير اجرايي ارشد بايد مسئوليت آن را به عهده بگيرد. به اين ترتيب، مديران ديگر به رئيس خود اطمينان بيشتري پيدا مي‌كنند و او مي‌تواند شخص مناسب را براي هر شغل انتخاب كند.

منبع: کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست( کیم وو چونگ)

هرگز هیچ هدفی را رها مکنید، مگر اینکه ابتدا قدم مثبتی درجهت تحقق آن برداشته باشید .

آنتونی رابینز

با پيشرفت روشهاي مديريتي و نيز افزايش رقابت در بازار سيستم هاي حسابداري قيمت تمام شده و هزينه يابي استاندارد، پاسخگوي نيازهاي روز جهت سنجش و كنترل هزينه هاي فرايندهاي ساخت و توليد نيستند. بنابراين، براي كنترل بهتر و دقيق تر هزينه ها به روشهاي بهتري نيــــاز است. در همين راستا روشهايي مثل هزينه يابـي مبتني بر فعاليت، مطرح شده اند.

هزينه يابي كيفيت نوعي روش هزينه يابي مبتني بر فرايند است كه در آن هزينه هاي فعاليتها با ديدگاه ميزان تاثير آنها بر كيفيت، دسته بندي و مقايسه مي شوند. حسابداري كيفيت امكان كنترل بهتر هزينه ها را فراهم كرده و با ارائه اطلاعات تفصيلي در رابطه با انجام عمليات پيشگيرانه از بدي كيفيت و نتايج حاصل از آن در كيفيت خروجيها، امكان تصميم سازي استراتژيك را براي مديران فراهم مي سازد. مديريت پروژه زمينه اي است كه در آن به دليل ريسك بالا و ماهيت احتمالي فعاليتها و نتايج خروجي آنها، نياز به روشهاي دقيقتر و نوين احساس مي شود. در اين مقاله ابتدا به معرفي زمينه هزينه يابي كيفيت پرداخته مي شود سپس با تعريف يك ساختار عمومي براي فعاليتهاي پروژه ها، هزينه هاي مربوط به سرمايه گذاري براي تضمين كيفيت و هزينه هاي پيشگيرانه و همچنين هزينه هاي مربوط به عدم تامين كيفيت در هر مجموعه فعاليت شناسايي شده و درنهايت با دسته بنـدي اين هزينه ها ساختار كلي هزينه هاي كيفيت در پـروژه ها معرفي مي شود و در ادامه روش ترازنامه هزينه هاي كيفيت، تدوين و معرفي شده است.

هزينه يابي كيفيت روش هزينه يابي مبتني...

گرچه دو مهفوم « زمان» و « تاريخ» ، مانند بسا مفاهيم ديگر، از ساخته های ذهن آدميزادند و در « طبيعت » وجود ندارند، اما ميان آنها تضادی هست که بر بسياری از آدميان آشکار نيست، عام ترين تعريفی که از مفهوم زمان به دست می توان داد، " تکرار پديده های طبيعی بـــر ـ يا بـــرای ـ آدمی است". بعبارت ساده تر: اگر شما، دوبار يا چند بار شاهد روييدن جوانه ها بر درختان و يا دميدن خورشيد از مشرق و يا فرود آمدن برف از آسمان باشيد، احساس زمان می کنيد و چون جـُـز در خيال و خاطره، به « گذشته » باز نمی توانيد گشت، « زمان » را رو به « آينده » می بينيد از همين تعريف، دو تبصره زاده می شود: اول آن که چون مفهوم « زمان » ، از « تکرار پديده های طبيعی » بوجود می آيد، يکنواخت است و دوم اين که: چون رو به « آينده » دارد، گــُـذراست. پس صفات اصلی « زمان » : يکنواختی و گذرايی است و حال آنکه « تاريخ » به گونه ای از زمان اطلاق می شود که « يکنواخت » و « گذرا» نيست. يعنی به دليل وقوع حادثه ای مهم، از ميان برهه های ديگر مشخص شده و به همان دليل، در ذهن آدمی مانده است. پس صفات اساسی تاريخ « يکتايی » ( درمقابل يکنواختی زمان ) و « ماندگاری» ( در برابر گذرايی او ) است بر مبنای همين صفات است که « زمان » را مـُولد زندگی جسمانی و برونی انسان و « تاريخ » را محصول حيات معنوی و درونی او می توان دانست و نيز، علوم و فنون و ادراکات بشری را با يکی از اين دو قلمرو، متناسب و يا سازگار می توان يافت « سياست » که بنا بر يک تعريف مشهور باستانی، « علم استفاده از ممکنات » است در قلمرو « زمان » قرار دارد، زيرا که همهء قوانين و وسائل آن، به زندگی جسمانی و برونی آدميان مربوط است و عبارت «استفاده از ممکنات » ناظر به همين معنی است و برعکس، جای « هنر» در حيطهء « تاريخ» است، چرا که نه تنها همه اصول و ضرورياتش از حيات معنوی و درونی بشر پديد آمده، بلکه هدفش ـ در ضمير نا آگاه انسانی ـ غلبه بر دوصفت اصلی زمان، يعنی يکنواختی و گذرايی بوده است و از همين روست که هر اثر بزرگ هنری، در اوضاع و احوالی يگانه و تکرار ناپذير آفريده می شود و در همهء اعصار، پايدار می ماند و به همين سبب: « بی مانند » ( ضد يکنواخت) و جاودان (ضد گذرا) است پس هنرمند نيز، به تبع «هنر»، در حيطهء « تاريخ » زيست می کند و به ضرورتهای آن پاسخ می گويد و برخلاف او، سياستمدار، به تبع « سياست»، در قلمرو « زمان» بسر می برد و به مقتضيات آن جواب می دهد.

نادر نادرپور

دکتر شریعتی

كتاب كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني به قلم استيفن رابينز صاحب نظر پرآوازه در رفتار سازماني و مديريت منابع انساني است. رابينز در اين كتاب تلاش كرده تا چكيده اي از نوشته هاي علمي خود را با تجربيات ارزشمند علمي خويش در هم آميزد و با عنوان كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني به دست مديران دهد. اين كتاب بسيار كاربردي است و شامل نكات ظريف و بديع در ده مقوله و اساسي در مديريت انسانهاست.

كتاب در 10 بخش و 63 سرفصل (با نام شصت و سه حقيقت)، و 261 صفحه، ترجمه و منتشر شده است.

محتواي كتاب

1 - به نظر نويسنده اكثر ما به نيروي منش انسانها در پيش بيني رفتار آنها ايمان قطعي داريم، با وجودي كه مي دانيم انسانها در موقعيت مختلف، رفتار متفاوتي دارند. در اين زمينه و در فرايند استخدام كاركنان، ما با دو مسئله روبرو هستيم:

الف - موقعيتهاي سازماني وضعيتهاي قدرتمندي هستند كه اثر زيادي بر رفتار كاركنان دارند؛

ب - انسانها انطباق پذيري زيادي دارند.

بنابراين، بهترين عامل پيش بيني كننده رفتار آينده يك نفر رفتار گذشته اوست. مديراني كه درموقع مصاحبه هاي استخدامي بر جنبه هاي مثبت شغل و سازمان تاكيد دارند خود را در معرض يأس و نااميدي از يك استعفاي ناگهاني قرار مي دهند. هرچه از آغاز كار با كاركنان جديد خود روراست تر باشيد، احتمال ماندگاري آنها با شما بيشتر مي شود...

بشر امروز در پرستش بتان می زید بتان عرصهء اخلاق بتان گستره سیاست بتان عرصه فلسفه.خدایانی کاملا" باطل که خود آنها را بر ساخته آنگاه پرستیده اند .

فردریش نیچه

آندره شينه

هيچكس چيزي را از روي زمين بر نمي‌دارد تا بخورد.

●راز انتصاب شغلي خوب.

هر كسي و هر چيزي در زندگي جاي خود را دارد. تنها زماني آرامش و نظم وجود دارد كه هر چيزي در جاي خودش باشد. وقتي چيزي در جاي خودش نباشد، سردرگمي و آشفتگي به وجود مي‌آيد.

خيلي مهم است كه ما غذا داريم، چون بايد غذا بخوريم. اما مثلاًً برنج بايد در بشقاب باشد كه قابل خوردن باشد. هيچكس برنج را از زمين بر نمي‌دارد تا بخورد؛ چون همين كه زمين را لمس كرد، غيرقابل خوردن مي‌شود. اگر برنج از بشقاب خورده شود منبع انرژي انساني مي‌شود، اما اگر روي زمين ريخت با بقيه آشغال‌ها دور ريخته مي‌شود.بنابراين هر چيزي بايد در جاي خودش باشد؛ وقتي كه چنين نيست، مشكل به وجود مي‌آيد. مشكلات وقتي ايجاد مي‌شوند كه كاري را كه قرار است انجام دهيد، انجام نمي‌دهيد. همه ما بايد كاري را بكنيم كه بايد بكنيم. اگر تعادل و توسعه اجتماعي سريع را انتظار داريم، كارگران نبايد جاي خود را با قشر ديگري عوض كنند.

سياست پرسنلي ما انتصاب شخص مناسب در محل مناسب است، چون اين يك ضرورت است تا يك شركت بر منوال طبيعي خود اداره شود.

منبع: کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست( کیم وو چونگ)

اگر با شخص مباحثه کنیم و تمام قدرت استدلال و بیان خود را به کار اندازیم چقدر تلخ و خشمگین خواهیم شد وقتی که بفهمیم طرف نمی خواهد بفهمد و ما با اراده او سر و کار داریم. از اینجاست که منطق بی فایده است.

 شوپنهاور

در سال 1906 اقتصاددان ايتاليايي ويلفردو پارتو يك فرمول رياضي براي توصيف توزيع نابرابر ثروت در كشور خود ابداع كرد. او مشاهده كرده بود كه بيست درصد از مردم بيش از هشتاد درصد ثروت را در اختيار دارند. در سالهاي پاياني دهه 1940، دكتر ژوزف جوران به اشتباه قانون 20/80 را به پارتو نسبت داد و آنرا اصل پارتو خواند (كه نه يك اصل بلكه يك حقيقت اجتماعي در آن سالهاي ايتاليا بود). گرچه اين نامگذاري اشتباه بود، ليكن اصل يا قاعده پارتو كه گاهي بدين نام خوانده مي شود،‌ مي تواند ابزار بسيار موثري براي كمك به مديريت اثربخش باشد.

●اين قاعده از كجا آمده است؟

پس از اينكه پارتو مشاهدات خود را انجام داده و فرمول خويش را ابداع نمود، بسياري از محققين پديده هاي مشابهي را در زمينه تخصصي خويش مورد بررسي قرار دادند. پيشتاز مديريت كيفيت دكتر ژوزف جوران كه در سالهاي دهه 1930 و 1940 در آمريكا زندگي مي كرد، يك اصل جهانشمول را شناسايي كرد كه آنرا “اندكهاي حياتي و بسيارهاي كم اهميت” ناميد و بصورت مكتوب در آورد. فقدان دقت كافي در كار اوليه اي كه  انجام داده بود باعث شد، آنرا بسط نظرات اقتصادي پارتو در زمينه اي وسيعتر بدانند. نام اصل، پارتو باقي ماند، شايد به اين علت كه از نامگذاري دكتر جوران براي گوش خوشايندتر بود.

در نتيجه، مشاهدات دكتر جوران از “اندكهاي حياتي و بسيارهاي كم اهميت”، يعني اين اصل كه بيست درصد چيزي اغلب مسئول 80 درصد نتايج است، تحت عنوان اصل پارتو يا قاعده 20/80 باقي ماند.

●اين قاعده به چه معنا است؟

قاعده 20/80 بدين معنا است كه در هرچيزي، ميزان اندكي (20 درصد) داراي اهميت حياتي و بسياري (80 درصد) كم اهميت و يا داراي اهميت ناچيز است. در مورد پارتو اين قاعده بدين معناست كه  20 درصد مردم 80 درصد ثروت را در اختيار دارند. در كار اوليه جوران چنين بيان شده است كه 20 درصد نواقص باعث 80 درصد مشكلات مي شوند. مديران پروژه ها مي دانند كه 20 درصد كار (اولين ده درصد و آخرين ده درصد) 80 درصد زمان و منابع را صرف مي كند. مي توانيم قاعده 20/80 را در مورد  تقريباً هرچيزي بكار ببريم، از علم مديريت گرفته تا جهان فيزيك.

بعنوان مثال، شايد توجه كرده باشيد كه 20 درصد از لوازم شما بيش از 80 درصد فضاي انبار خانه را اشغال مي كنند و نيز 80 درصد لوازم را 20 درصد از فروشندگان عرضه كرده اند. همچنين 80 درصد فروش ناشي از فعاليت 20 درصد كاركنان بخش فروش است. بيست درصد كاركنان شما مسئول 80 درصد مشكلات هستند اما بيست درصد ديگر، هشتاد درصد توليد را فراهم مي كنند. اين قاعده در هر دو مورد صادق است.

●اين قاعده چگونه مي تواند بما كمك كند؟

ارزش اصل پارتو براي يك مدير در اين است كه به او متذكر مي شود بر 20 درصد چيزهاي مهم تمركز كند. از ميان كارهايي كه در طول روز انجام مي دهيم، تنها 20 درصد داراي اهميت واقعي هستند آن 20 درصد، 80 درصد نتايج را توليد مي كنند. بايد اين موارد مهم را شناسايي نموده و بر آنها تمركز كرد. برنامه كاري روزانه خود را مرور كنيد. اگر بتوان از موردي طرفنظر كرد، اگر چيزي از قلم افتاده است، بدانيد كه به آن20 درصد امور مهم تعلق ندارد.

در آن زمان يك تئوري مديريت رواج داشت كه پيشنهاد مي كرد اصل پارتو را بعنوان مولد مديريت فوق ستاره تعبير كنند. بنا به ادعاي اين تئوري، از آنجايي كه 20 درصد نيروهاي كاري مسئول توليد 80 درصد از دستاوردها هستند، ما بعنوان يك مدير بايد وقت محدود خود را بر مديريت تنها آن 20 درصد محدود كنيم، افراديكه فوق ستاره ناميده مي شوند. اين تئوري مغشوش است، زيرا از اين حقيقت غفلت مي كند كه 80 درصد وقت ما صرف امور مهم مي شود. كمك به افراد در جهت ارتقا و پيشرفت كاري، استفاده مناسبتري از زمان است و كمك مي نمايد دستاوردهاي خوب مبدل به دستاوردهاي فوق العاده شوند. اصل پارتو را در مورد تمام فعاليتهايمان مي‌توانيم بكار بريم، اما در استفاده از آن بايد نهايت احتياط و خردمندي را اعمال كرد.

اصل پارتو و يا بعبارتي قاعده 20/80 مي تواند بعنوان يك يادآوري روزانه در خدمت ما باشد و بما يادآور شود كه 80 درصد زمان و انرژي خود را بر 20 درصد آنچه واقعاً مهم است، متمركز كنيم. تنها هوشمندانه كار نكنيد، بلكه هوشمندانه بر روي چيزهاي درست و مهم كار كنيد.

چه ناچيز است زندگی كسی كه با دست هايش چهره خويش را از جهان جدا ساخته و چيزی نمی بيند، جز خطوط باريك انگشتانش را .

جبران خلیل جبران

تغييرات‌ گسترده‌ امروز، تجديدنظر در ساختارهاي‌ سازماني‌ را اجتناب‌ناپذير كرده‌ است.در سازمانهاي‌ مجازي، واگذاري‌ فعاليتها به‌ سازمانهاي‌ ديگر و تامين‌ خدمات‌ و كالا با همكاري‌ واحدهاي‌ خارجي‌ بسيار رايج‌ است. در عصر حاضر، پارامتر بازدارنده‌ فاصله‌ و مليت‌ ميان‌ توليدكننده‌ و مشتري‌ از ميان‌ برداشته‌ شده‌ است. سازمان‌ مجازي، سازمان‌ جديدي‌ است‌ كه‌ متناسب‌ با شرايط‌ محيطي‌ آينده‌ طراحي‌ شده‌ است.تكنولوژي‌هاي‌ ارتباطي‌ باعث‌ دگرگوني‌ در بازار و تمايلات‌ مشتريان‌ شده‌ است.

●چكيده‌

‌ ‌«سازمان‌ مجازي» نوع‌ جديدي‌ از سازمانهاي‌ آينده‌ را معرفي‌ مي‌كند. ساختار اين‌ سازمانها به‌ صورت‌ واحدهاي‌ كوچك، خودكفا و منعطف، همراه‌ با سيستم‌هاي‌ ارتباطي‌ پيش‌رفته‌ است. در سازمانهاي‌ مجازي، اين‌ واحدهاي‌ كوچك‌ و خودكفا به‌ ياري‌ سيستم‌هاي‌ ارتباطي‌ و اطلاعاتي‌ كه‌ به‌ سرعت‌ اعجاب‌آوري‌ درحال‌ پيشرفت‌ هستند، با يكديگر پيوند خورده‌ و شبكه‌اي‌ عظيم‌ از سازمانها را به‌وجود مي‌آورند. اين‌ مقاله‌ ابتدا به‌ تشريح‌ سازمان‌ مجازي‌ و ويژگيهاي‌ آن‌ پرداخته‌ و سپس‌ به‌ بررسي‌ انواع‌ متداول‌ ساختار در اين‌ سازمانها و كاركرد آنها در بازارهاي‌ آينده‌ مي‌پردازد...

 ارسطاطالیس

جلسات بيشتر نه تنها باعث كاهش آشفتگي‌ها نمي‌شود، بلكه آنها را افزايش مي‌دهد. نخست تصميم‌گيري‌هاي آسان را انجام دهيد. اين كار، آنها را از سر راه بر مي‌دارد.

●چگونه از جلسات كاري طولاني اجتناب كنيم يا چگونه اطلاعات را به سرعت جذب كنيم.

مديران اجرايي آمريكايي گله مي‌كنند كه بخش بزرگي از يك روز كاري را صرف جلسات شركت مي‌كنند. جلسه‌هاي بيش از حد، فقط آشفتگي را افزايش مي‌دهد. شما بايد ويژگي پنهان هر موقعيت و تجربه‌اي را لمس كنيد تا اطلاعات درست را به دست آورده و بتوانيد تصميم‌هاي صحيح بگيريد.كسب اطلاعات، تشكيل جلسات را توجيه مي‌كند.يك مدير اجرايي رده بالا به اطلاعات كليدي نياز دارد تا تصميم‌گيري كند. من اسناد را نمي‌بينم، به آنها گوش مي‌كنم. به جاي خواندن گزارش‌ها، آنها را به يك دستيار مي‌دهم تا نكات اساسي و سوال‌هاي موجود را به اطلاع من برساند. در بيشتر مواقع، مديران نزد من مي‌آيند و گزارش شفاهي مي‌دهند. اگر موضوع مهمي مطرح باشد، سند مربوطه را همانجا مطالعه مي‌كنم. از مدير اجرايي مربوطه تصميم او را جويا مي‌شوم، اگر تصميم او صحيح باشد به او مي‌گويم : "ادامه بده". مي‌خواهم كه مديرانم مسئوليت قبول كنند، به جاي آنكه انتظار داشته باشند كه همه تصميم‌ها را من بگيرم.

منبع: کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست( کیم وو چونگ)

همه ما داستان زندگي مديراني را كه همواره در امور شغلي خود موفق بوده اند شنيده ايم. در دنياي پر افت و خيز كنوني مديران و كارآفرينان بيش از ديگران بايد اصول بنيادين موفقيت را بدانند و به آن ها عمل كنند. امور تجاري و اقتصادي شبيه بسياري از امور ديگر به سبب تداوم روند جهاني شدن چالش هايي را در راه كسب و كارها قرار مي دهد. در مقاله حاضر به توصيف برخي ويژگي هاي افرادي مي پردازيم كه با به كارگيري اصول مهم و اساسي موفقيت توانسته اند كسب و كاري سودده را اداره كنند. اين ويژگي به هر فرد در زندگي شغلي و خانوادگي كمك مي كند عملكردي مثبت داشته باشد...

چكيده

به كارگيري و استقرار موفقيت‌آميز تجارت الكترونيك به وجود يك برنامه و استراتژي مدون و مشخص نيازمند است. بدون وجود استراتژي مناسب تجارت الكترونيك ممكن است كليه تلاشهاي شركت در راستاي استقرار تجارت الكترونيك با شكست مواجه شده و ضمن اتلاف منابع مالي، انساني و زماني حتي بقاي سازمان نيز با تهديد روبه‌رو شود. گام اوليه و اساسي تدوين استراتژي بدون شك تدوين و طراحي اهداف استراتژيك تجارت الكترونيك در چارچوب سلسله مراتب اهداف يعني چشم انداز، رسالت و اهداف بلندمدت و كوتاه‌مدت سازماني است. در اين مقاله برمبناي فرايند برنامه ريزي استراتژيك، اهداف استراتژيك اين فرايند در چارچوب چشم‌اندازها، رسالت و اهداف براي فعاليت در محيط الكترونيك تشريح مي شود.

مقدمه

موج تجارت الكترونيك تقريبا همه شركتها را در تمامي اقتصادها تحت تاثير قرار داده است و اين شركتها ناگزير از ورود به عرصه تجارت الكترونيك هستند. گام اوليه و اساسي تدوين استراتژي بدون شك تدوين وطراحي اهداف استراتژيك تجارت الكترونيك است. اهداف استراتژيك تجارت الكترونيك همانند يك چراغ راهنما، تمامي تلاشها و اقدامات را در راه استقرار مناسب تجارت الكترونيك و كسب مزيت رقابتي در عرصه دنياي الكترونيك را تسهيل مي كند. با عنايت به اهميت وجود اهداف استراتژيك تجارت الكترونيك در اين مقاله به چگونگي تدوين اين اهداف پرداخته مي شود...

حیات درختان در بخشش میوه است. آنها می بخشند تا زنده بمانند ، زیرا اگر باری ندهند خود را به تباهی و نابودی کشانده اند .

جبران خلیل جبران

يك كمك ناچيز مي‌تواند بسيار با ارزش باشد.

●سخت‌ترين فروشي كه تا به حال كرده‌ام.

براي اولين بار كه براي فروش كالايي دچار مشكل شدم زماني بود كه در اوايل دهه 1970 به شيكاگو آمدم و به شركت سيرز مراجعه كردم تا پيراهن‌هاي ما را خريداري كنند. در آن روزها هيچكس دوو را نمي‌شناخت.

اولين روزي كه به فروشگاه سيرز رفتم، پاسخ منفي ندادند ولي گفتند كه بايد صبر كنيم. اگر لازم بود، ده‌ بار ديگر هم به آنجا مي‌رفتم تا بالاخره خريداري را ملاقات كنم.سرانجام قرار شد كه جيم وايس را ملاقات كنم. او خريدار ارشد پيراهن‌هاي مردانه در فروشگاه سيرز بود. فروشگاه سيرز يك سفارش آزمايشي داد و سپس كسب و تجارت ما آرام آرام بالا گرفت به عنوان يك شركت كوچك، ما افتخار مي‌كرديم كه اقلام مورد نياز يكي از بزرگترين فروشگاه‌هاي ايالات متحده را تأمين مي‌كرديم.فروشگاه سيرز بسيار به من كمك كرد چون من نيز به خاطر آن زياد كار كردم. ارتباط ما، مثل ارتباط اعضاي يك خانواده شد.

منبع: کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست( کیم وو چونگ)

اگر باور داری که احساس بد یا نگرانی زیاد، در آنچه در گذشته اتفاق افتاده یا در آینده رخ می دهد تغییری ایجاد می کند، بدان که انگار روی این کره زندگی نمی کنی و از واقعیت های آن سر در نمی آوری.

وین دایر

درحالی که جهان وارد هزاره جدید می گردد، همه چیز در معرض تغییر قرار گرفته است. نظرات دیرینه ای که اساس مدیریت موجود را تشکیل می دهند اکنون مورد سوال قرار گرفته اند. درحال حاضر موضوع هایی همچون نحوه مشارکت افراد در امور و شیوه کسب درآمد مورد بررسی قرار می گیرد . به دلیل گسترش روزافزون فناوری، ارتباطات جهانی و شبکه های اطلاعاتی بر تحرک سرمایه و نیروی کار افزوده شده است و نهادهایی چون شرکتهای سهامی ناچارند دوره سازماندهی جدید را تجربه کنند . سهامداران به واسطه بحرانهای اقتصادی نگران سود خود هستند . کارمندان شرکتها مأیوسانه به آینده شغلی خود می نگرند. مدیران که همواره به دنبال سوددهی شرکتها و سازمانها هستند اکنون از سبک تئوری های X به حالت مشارکتی (تئوری Y )و روشهای اختیاری (تئوری (Z تغییر موضع می دهند . مدیریت مبتنی بر ارزش (VALUE-BASED MANAGEMENT = VBM) سعی می کند که پاسخی درخور به وضعیتهای پرتلاطم فعلی دهد و مفاهیم مدیریت را از دیدگاههای خاصی بررسی کنــد. در این نوشتار تلاش می شود که به طور خلاصه مفهوم مدیریت مبتنی بر ارزش مطرح شده و باتوجه به شرایط مدیریتی کشور ما مورد توجه قرار گیرد...

اگر بتوانی خواسته ات را در ذهن تصور کنی، می توانی آن را در دنیای مادی ات متجلی سازی.

وین دایر

كار هر چه مي‌خواهد باشد، تصميم نهايي با مدير ارشد است.

●درسي براي تصميم‌گيري

وقتي كه كسب و كاري انجام مي‌دهيد، به شرايط تصميم‌گيري بسيار زيادي برخورد مي‌كنيد.گاهي اين تصميم‌ها جزئي هستند و گاهي نيز اين تصميم‌ها حياتي بوده و مي‌توانند روي تمام سرمايه شركت اثر بگذارد.

ولي كار هرچه مي‌خواهد باشد، مدير بايد تصميم نهايي را بگيرد. در طي سالها، با تعداد بسيار زيادي از همكاران كار كرده‌ام. اما لحظه‌هايي كه بيش از همه احساس تنهايي مي‌كردم، لحظه‌هايي بوده كه بايد تصميم‌گيري انجام مي‌داده‌ام.البته همكاران و كارمندان همه نوع اطلاعات و كمك را در اختيار من قرار مي‌دهند. اما به علت مسئوليت‌هايي كه دارم، نمي‌توانند تصميم نهايي را براي من بگيرند. دقيقاً به همان علت كه نمي‌توانم آنها را مسئول خودم بدانم. همچنين نمي‌توانم آنها را مسئول تصميم‌هاي خودم قرار دهم.تصميم‌گيري نه تنها در كسب و تجارت، بلكه در سراسر زندگي اهميت دارد. زندگي از تصميم‌گيري‌ها تشكيل شده و يك تصميم غلط مي‌تواند تمام زندگي را نابود كند. گاهي اوقات از خودم مي‌پرسم كه آيا اينطور نيست كه همه ما تنها به اين علت زندگي مي‌كنيم كه فرصت مناسبي پيش بيايد و يك تصميم درست بگيريم كه منجر به موفقيت شود.

منبع: کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست( کیم وو چونگ)

گوته

●افزایش ساعات کاری:

همین امروز برنامه ریزی کنید که ساعات کاری روزانۀ خود را افزایش دهید.تصمیم بگیرید که یک ساعت زودتر در محل کار حضور یافته و از دیگران جلو بیفتید.در وقت ناهار که دیگران نیستند شما کار کنید.هم چنین در پایان روز ، یک ساعت بیشتر بمانید که چیزی از کار باقی نماند.با این روش در حالی که فقط دو ساعت به روز کاریتان اضافه می شود به تنهایی کارایی شما را دو برابر خواهد کرد.

●تحول زندگی:

مهم ترین کاری که هم اکنون در جهت دستیابی به مهم ترین هدفتان می توانید انجام دهید را شناسایی کنید و خود را وادار سازید که تنها به همین کار بپردازید تا این که صد در صد تکمیل شود ؛ این توانایی که بتوانید این کار و فقط همین کار را انجام دهید ، می تواند زندگیتان را متحول کند.

●سرعت در تصمیم گیری:

یکی از صفات افراد موفق و خوشبخت این است که به دقت فکر می کنند و به سرعت تصمیم می گیرند.آنها خود را مقید به عمل و به اجرای تصمیماتشان می دانند...آنها به سرعت عمل کرده و سریعا نتیجۀ عملشان را دریافت می کنند و اگر اشتباهی مرتکب شده باشند ، به سرعت آن را اصلاح و راه بهتری را انتخاب می کنند.

●افراد قاطع:

انسان های موفق افرادی قاطع هستند و نسبت به سایرین راه های زیادی را مورد آزمایش قرار می دهند.بر طبق قانون احتمالات ، اگر راه های زیادی را برای کسب موفقیت طی کنید ، به احتمال زیاد نهایتا راه مطلوب را به موقع خواهید یافت.

●افراد مردد ، پیشرفت نمی کنند :

افراد نا موفق مردد هستند، آنها می دانند که بعضی کارها را باید انجام بدهند یا متوقف کنند ، اما فاقد ارادۀ لازم برای تصمیم گیری قاطعانه هستند...در نتیجه در تمام زندگی بدون هدف، نا راضی و نا موفق باقی می مانند...این افراد هرگز ثروتمند نمی شوند و به استقلال مالی دست پیدا نمی کنند و خود را با شرایطی بسیار نازل تر از آن چه برایشان امکان پذیر است ، قانع می کنند ؛ اما زمانی که قاطع و عمل گرا باشید ، مانند این است که تمام زندگیتان را در باند سرعت قرار داده اید.تعداد کارهایی که روزانه انجام میدهید بسیار بیشتر از دیگران خواهد بود و سریع تر از آنها پیشرفت می کنید.در واقع شما به منبعی غنی از انرژی ، هیجان و انگیزه متصل می شوید که وجودتان را پر از سرعت و نشاط می کند؛ این انرژی مثبت ، شما را با سرعتی حتی بیش از قبل به سوی هدفتان به پیش می برد.

منبع:

http://karafarini-mehdi.blogfa.com/cat-1.aspx

اگر قدرت ندارید که با نیروی خود مشکل ها را در هم بشکنید لااقل مرد باشید که در برابر حوادث بایستید .

 حسن صباح

چكيده

بروز بحران در سازمانهاي مختلف با بينش مثبت بايستي به عنوان يك سرمايه تلقي شود و اين به خاطر اين است كه در بحران، مجموعه امكانات سازمان، ساختارها، نيروي انساني، توانمندي قانوني، و... به خوبي با همديگر تركيب شده و همدلي مناسبي در سازمان ايجاد و از امكانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبي استفاده مي شود.

هرچند بروز بحران سرمايه است ولي بعضي از بحرانهاي سركش، موجب اختلال در روند كار سازماني شده و تحقق اهداف سازمان و مزيت رقابتي از بين مي رود. بحران در سازمانها يك دفعه به وجود نمي آيد بلكه طي مدت زماني طولاني زمينه هاي آن در فرايندها، ساختارها و منابع انساني شكل گرفته و سپس به بروز بحران منجر مي شود.

براي پيشگيري از بحرانهاي منفي و مديريت صحيح بر آن، لازم است تمهيدات لازم قبل از شكل گيري خميرمايه بحران، انديشه شود. يكي از رويكردهايي كه به شكل جدي و عملياتي به مديريت بحران و پيشگيري از بروز بحران كمك مي كند نظام مديريت كيفيت فراگير (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. اين امر به خاطر اين است كه نظام مديريت كيفيت فراگير يك نظام مشكل ياب و بحران ياب است، بر اين اساس و باتوجه به نقش موثر مديريت كيفيت فراگير در پيشگيري از مديريت بحرانهاي سازماني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم ومؤلفه هاي موثر در بحرانهاي سازماني، مفهوم مديريت كيفيت فراگير تبيين و به نقش نظام مديريت كيفيت فراگير (T.Q.M) در پيشگيري از بحرانهاي نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود.

●مؤلفه هاي موثر در بحرانهاي سازماني

بحرانهاي سازماني شرايطي را فــــراهم مي كنند كه روند عادي كار و فعاليت با وقفه موقت و يا نسبتاً پايدار مواجه مي شود. بحران عبارت است از...

تو چیزها را می بینی و می پرسی: چرا؟ من خواب چیزهائی را که وجود ندارند می بینم و می گویم: چرا که نه؟

 جرج برنارد شاو

تصميم‌گيري در محل كسب و كار چيزي بيش از پول درآوردن است. گاهي اوقات كمتر ضرر دادن نيز مهم است.

● تصميم‌گيري در محل.

مديريت هدفمند شش مرحله دارد: برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري، كنترل، انعطاف‌پذيري، تصميم‌گيري سريع.

يك سازمان بزرگ بايد انعطاف‌پذيري داشته و خود را با موقعيت‌هاي متغير هماهنگ كرده و تصميم‌هاي سريع بگيرد. علت اينكه بسيار سفر مي‌كنم همين است.در كشورهاي در حال توسعه كه كسب و كار بسياري در آنها دارم، اغلب قوانين تغيير مي‌كنند. در اين كشورها بسياري از ريسك‌ها بزرگتر از حد معمول هستند. اگر تصميمي را به تاخير بيندازيد، برايتان گران تمام مي‌شود.هنگامي كه مديران اجرايي با بسياري از عدم اطمينان‌ها روبه‌رو مي‌شوند، گاهي اوقات تصميم‌گيري برايشان مشكل مي‌شود. اما كسب و كار فراتر از پول درآوردن است. گاهي اوقات كمتر ضرر دادن نيز مهم است. يك شركت بزرگ مانند يك گلوله برف غلتان حركت مي‌كند. اما اگر شما در دوران ضرردادن باشيد، اقدام صحيح آن است كه كاري كنيد تا جلوي ضرر را بگيريد. بنابراين علت سفرهاي من بدست‌آوردن اطلاعات به روز و فوري مي‌باشد تا در همان محل و به موقع تصميم‌گيري نمايم.

انیشتین

آنها منتظر شما نمی‌مانند تا شما آنان را بشناسید، بعد از تصرف بخشی از بازارتان شما وجودشان را به خوبی درک می‌کنید و تازه اگر نجنبید حذف می‌شوید حتی اگر اولین و سردمدار باشید، مجبور به تغییر هستید.

مشتریان شما با ارزیابی چهار عامل به سراغ شما می‌آیند و یا از شما دور می‌شوند، قیمت، کیفیت، زمان و نوآوری بهتر در محصولات و خدمات.

هرچه توان شما در ارائه مطلوب هر یک از آنها بیشتر باشد، به همان میزان بازار بیشتری در دست شماست و تولید شما برای مشتریانتان زیباتر و جذاب تر خواهد بود، برای رسیدن به یک استاندارد قابل قبول برای هر عامل، یک تلاش وسیع و تصمیم‌گیری اساسی در همه فرآیندهای روزانه لازم دارد.
نقطه شروع این بنا درک صحیح نیاز بازار و مشتریان است و نقطه پایان آن تامین خواسته‌ها و برآوردن این نیازها و روند رو به رشد آن است .

سختی رقابت و غلبه بر پیچیدگی‌های بازار با جلب همدلی و رضایت مشتریانتان بسیار ساده خواهد شد و این یعنی موقعیتی که همه ارائه دهندگان کالا و خدمات به دنبال آن هستند و این یعنی سهم بازار بیشتر و حاصل اقتصادی بالاتر!

مشتریان و مصرف کنندگان، همواره در جست‌وجوی عرضه کنندگانی هستند که کالا یا خدماتی به مراتب بهتر ارائه می‌کنند. در فرایند امروزی برخلاف گذشته، در گزینش کالا یا خدمات بسیاری از مشتریان به دنبال پرداخت بهای بیشتر برای دریافت کالا یا خدمات بهتر هستند.

با وجود عرضه کنندگان متعددی که محصولاتی با کیفیت نسبتا یکسان عرضه می‌کنند، اغلب مشتریان هنگام خرید کالا و خدمات مورد نیاز، از امکان انتخاب گزینه‌های متعددی برخوردار هستند. به همین دلیل آنان ورای مشخصات ظاهری و ویژگی‌های فیزیکی یک محصول، سایر شاخص‌های کیفی را مدنظر قرار می‌دهند.

مشتریان در جست‌وجوی سرنخ‌هایی هستند که آنان را برای شناسایی بهترین تامین‌کننده یاری نماید.
اندازه‌گیری رضایت مشتری از جمله اقداماتی محسوب می‌شود که نشان‌دهنده جهت‌گیری ما به سمت کیفیت می‌باشد.

همه ما هر روز صبح برای کسب سود بیشتر شروع به کار می‌کنیم، پس قرار نیست که ما یک بنگاه یا سازمان اقتصادی بزرگ باشیم تا به سراغ بحث رضایت مشتری برویم چرا که هر فروشگاه، رستوران و حتی یک پزشک می‌تواند به جایگاهی بهتر از آنچه امروز در آن قرار دارد، دست یابد.
همیشه همه تغییرات از ما شروع می‌شود و هیچ سودی بدون زحمت به دست نمی‌آید. اما چه بهتر که این تغییر با کم‌ترین هزینه و زمان صورت بگیرد!

● اگر شما هم علاقه‌مند به ورود به این بازی جدید هستید از همین امروز شروع کنید:

1-برای پرداختن به این موضوع زمان خاصی را در محل کار مشخص کنید. ( برای مثال ۱۰ دقیقه در هر روز)

2-مشخص کنید که مشتری از چه بخشی از رفتا مالی با شما می‌تواند رضایت داشته باشد. (کیفیت، نوع برخورد، میزان معطلی پیش از ارائه درخواست، تعداد صندلی‌های موجود در بخش انتظار و ...)

3-بین خود و همکارانتان مشخص کنید که چرا میزان رضایتمندی مشتریان از شما برایتان مهم است؟

4-برای هر روز یا هفته تصمیم‌های کوچک ولی عملیاتی بگیرید.

5-در پایان هر دوره تصمیمات گذشته را بررسی و آنها را تصحیح کنید.

6-پس از چند دوره کوتاه شما آن‌قدر تجربه دارید که می‌توانید برای افزایش رضایت مشتریان خود تصمیمات اساسی تری بگیرید.

7-گرچه بیشتر ما با مطالعه میانه خوبی نداریم اما اگر این مطلب را تا انتها مطالعه کرده‌اید، به شما پیشنهاد می‌کنم که از مطالعه کتاب‌ها و جزوه‌های کوچکی که در این مورد منتظر شده غافل نشوید.

8- مشاوره گرفتن از افراد با تجربه و متخصصین اصلا اشکالی ندارد!! در این رشته هم مثل بقیه رشته‌ها آدم‌هایی وجود دارند که از من و شما بیشتر می‌دانند.

منبع :

www.aftab.ir/lifestyle/view.php?id=96393

وظیفه هنر تجلی ایده هاست.

شوپنهاور

8 روش برای كسب حقوق بیشتر هنگام استخدام:

مصاحبه را انجام داده و همه را تحت تاثیر مهارت ها، اشتیاق و مدارک تحصیلی خود قرار داده اید، و اکنون برای مرحله ی دوم مصاحبه دعوت شده اید. میدانید که قصد استخدامتان را دارند.

مشکل اینجاست که شما حقوقی بیش از آنچه آنها خود پیشنهاد داده اند می خواهید. اما آیا می دانید که چطور تصمیم گیرنده ها را برای تخصیص حقوق بیشتر برای شما بدون منصرف کردنشان از استخدامتان متقاعد کنید؟

همه چیز بستگی به آمادگی قبلی، رفتار و عملکردتان دارد. در اینجا به نکاتی اشاره می کنیم که به شما کمک می کند...

چه قدر نشنیدن ها و نشناختن ها و نفهمیدنها که به این مردم آسایش و خوشبختی بخشیده است.

علی شریعتی

دانش خود را در اختيار ديگران قرار دهيد. خودخواهي فكري مثل خودخواهي مادي زشت و منفور است.

●خوشبختي حقيقي چيست؟

دانش همواره به شدت ارزشمند بوده است، و من در دوراني بزرگ شده‌ام كه عبارتي مثل : "دانش خود را در اختيار ديگران قرار مده" بسيار رايج بودد. اين ضرب‌المثل خودخواهي و سردي خاصي را منعكس مي‌كند. من شخصاً " دانش خود را با ديگران تقسيم كنيد" را ترجيح مي‌دهم، چرا كه مسئوليت دانايان اين است كه فرصت ياد گرفتن به ديگران بدهند و اين دست و دلبازي نبايد تنها محدود به ياد گرفتن باشد، ما بايد هرچه داريم را با همنوع خود قسمت كنيم. ما بايد دانش و پول خود را با ديگران قسمت كنيم چرا كه خودخواهي فكري و مادي هر دو به يك اندازه زشت و منفورهستند. براي ديگران زندگي كردن اهميت دارد. به محض اينكه شروع كرديم تا براي رفاه ديگران تلاش كنيم، جهان شاداب‌تر، گرمتر و خوشبخت‌تر شده و زندگي با ارزش‌ مي‌شود.

من شخصا نمي توانم با اطمينان پاسخ اين پرسش را بدهم كه خوشبختي حقيقي چيست؟ ، ولي مسلماً مي دانم كه خوشبختي ربطي به دارايي، قدرت و شهرت ندارد. اما به جرئت مي‌توانم ادعا كنم كه زماني را به خاطر مي‌آورم كه از لحاظ مادي در پايين‌ترين حدممكن بودم ولي خوشبخت‌ترين آدم بودم.

از آن زمان همواره تلاش كرده‌ام تا به فلسفه‌اي عمل كنم كه مبناي آن رفاه ديگران باشد. اما متوجه شده‌ام كه چقدر مشكل است. ولي با اين وجود تصميم گرفته‌ام حتي سخت‌تر از هميشه تلاش كنم تا آنگونه زندگي كنم.

منبع: کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست( کیم وو چونگ)

مالرو

مقدمه:

ويروس، يک پوشش پروتئيني است که شامل مواد ژنتيک است. ويروس حمله کننده از پوشش پروتئيني خود براي اتصال به يک سلول سالم استفاده مي کند. اولين بار که اتصال محکم و قابل اطميناني صورت پذيرفت، ويروس مواد ژنتيک خود را وارد سلول سالم مي کند و به صورت دائمي د.ان. اي (D.N.A ) سلول ميزبان را تغيير مي دهد. يک ويروس نسبتا مؤثر مي تواند سلول ميزبان را تبديل به يک کارخانه تکثير ويروس كند.

از همين خاصيت ويروس در بحث بازاريابي ويروسي استفاده مي شود. بازار يابي ويروسي با تبديل شبکه اينترنتي مشتريان و مشترکان به ماشين عظيمي که خبرها را دهان به دهان پخش مي کنند، شرکت را در معرض ديد همه قرار مي دهد. پيام تبليغي يک شرکت با استفاده از ترغيب مشتريان به معرفي آن شرکت به دوستان و آشنايان مي‌تواند به طور چشمگيري افزايش يابد. در واقع شرکت از مشتريان خود براي انجام کار استفاده مي كند و مشتري با هر بار استفاده‌، بي اختيار فروشنده محصول شرکت مي‌شود. اگر درصد زيادي از دريافت کنندگان پيام، آن را به تعداد زيادي از دوستان خود ارسال کنند، رشد ارسال آن پيام بسيار قابل توجه خواهد بود و به طبع اگر تعداد تبادل کم شود، رشد با شکست مواجه خواهد شد.

شرکتهايي از جمله ياهو، هات ميل و آ.او.ال از اين روش استفاده مي کنند . اين شرکتها از طريق پيامهايي در برنامه هاي پست ا لکترونيک براي خود تبليغ مي کنند. بر اساس اين روش هر نامه اي که توسط خدمات پست ا لکترونيک اين شرکتها صادر مي شود، حاوي پيام تبليغاتي مختصر و مفيدي است، يعني به تعداد نامه هايي که مردم با استفاده از خدمات اين شرکتها بين هم مبادله مي كنند، اين پيامها هم توزيع مي‌شود. از آنجا که اين پيامها بدون فعاليت و دخالت مستقيم اين شرکتها توزيع مي شود و در تمام مکاتبات بين افرادي که نشاني الکترونيک خود را از اين شرکتها اخذ کرده اند، منتشر مي شود، به اين شيوه بازاريابي، ويروسي راهبردي مي گويند. به عبارت ديگر ، بازار يابي ويروسي هر استراتژي است که افراد را به انتقال پيام بازاريابي به ديگران تشويق مي کند و ايجادکننده امکان رشد ترويجي در نمايش و نفوذ پيام است...

فوخ

TRIZ به معناي تئوري حل مسئله به روش ابداعي است. گنريش آلتشولر براي اولين بار در سال 1946 اين تئوري را با طرح اين نظريه كه قوانين عمومي براي نوآوري وجود دارند كه پايه و اساس نوآوريهاي خلاقانه هستند و به پيشرفت فناوري منجر مي شوند. مورد بررسي قرار داد. با مجهزشدن به قوانين و الگو توسعه سيستم هاي اين تكنيك، مردم مي آموزند كه چگونه مي توان دست به خلاقيت و نوآوري زد، فرايند نوآوري را پيش بيني كرد و در مسير آن گام برداشت.

كتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان كاوي، يكي از مطرح ترين كتابهاي منتشرشده در زمينه مديريت و روان شناسي انسانهاست كه نويسنده در آن به هفت عادت مردمان موثر اشاره كرده است كه داراي يك سير تحولي از رشد شخصي (سه عادت اول) تا كار گروهي، همكاري و ارتباطات (سه عادت دوم) و در نهايت دوباره سازي و يكپارچه كردن همه عادتها (عادت هفتم) هستند.

در اين نوشته، سعي شده است برخي اصول و مفاهيم تئوري حل مسئله به روش ابداعي با هفت عادت ذكر شده در كتاب هفت عادت مردمان موثر مورد مقايسه تطبيقي قرار گيرد.

مقدمه
تئوري حل مسئله به روش ابداعي (THEORY OF INVENTIVE PROBLEM SOLVING = TIPS) و TRIZ سر واژه عبارتي به همين معنا در زبان روسي است. توسعه TRIZ از سال 1946 توسط گنريش آلتشولر (GENRISH ALTSHULLER) و همكارانش در شوروي سابق آغاز شد و در حال حاضر نيز در بسياري از نقاط دنيا در حال فراگيري، به كارگيري و توسعه است.

پژوهش در مورد TRIZ، ابتدا با اين نظريه شروع شد: قوانين عمومي براي نوآوري وجود دارند كه پايه و اساس نوآوريهاي خلاقانه هستند و به پيشرفت فناوري منجر مي شوند. اگر اين قوانين به درستي شناسايي...

لومباردی

اگر فقط به فكر حفظ خودتان باشيد، ديگران از شما پيشي خواهند گرفت. حفظ وضع موجود، واپس‌گرايي است.

● چه كسي نبوغ خفته را بيدار خواهد كرد؟

انسان‌ها توانايي‌هاي شگفت انگيزي دارند كه معمولاً در درون ما وجود دارند و ما از آنها اگاه نيستيم. آنهايي كه اين توانايي‌هاي بالقوه را كشف مي‌كنند موفق مي‌شوند.

شما بايد خود را به طور خلاق و سازنده پرورش دهيد. فيلسوف فرانسوي هنري برگسون گفته است كه پيشرفت كردن همان فلسفه طبيعت است. همه موجودات زنده بايد به طور فعال و سازنده رشد يابند و اين اغلب به نام اصل زندگي ناميده مي‌شود. بنابراين همواره بايد مراقب پيشرفت خود باشيد و تلاش بسيار كنيد كه هر روز باهوش‌تر، تيزتر و بهتر شويد. بايد با ديگران دست و دلباز و با خودتان سخت‌گير باشيد و بايد مراقب باشيد كه در ورطه‌هاي بهانه‌يابي و توجيه وارد نشويد. اگر خودتان را يك آدم دمدمي‌مزاج و هوسباز بدانيد، ديگران نيز درباره شما همينطور فكر خواهند كرد.

با خودتان سختگير باشيد. هرگز تصور نكنيد كه به هدفتان رسيده‌ايد، هرگز از آنچه به دست آورده‌ايد، راضي نباشيد. خود را براي بقيه زندگي‌تان آماده كنيد. اگر حركت نكنيد، فلج مي‌شويد. نيروهاي بالقوه خود را تا آخرين حد گسترش دهيد، چون اگر اراده كنيد، شما هم مي‌توانيد نبوغ خفته خود را بيدار كنيد.

منبع: کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست( کیم وو چونگ)

حقیقت سرچشمه ایست که علی الدوام جاریست و سرزمین افکار را سیراب می کند و هیچوقت بر نمی گردد ، زیرا اگر آب چشمه به عقب برگردد مردابی کثیف می شود .

 میلتون

در این مقاله به دنبال بررسی ارتباط میان مدیریت ریسک و اصول اخلاقی هستیم .به اعتقاد ما مدیریت ریسک مطلوب،نیازمند اعتقاد و رعایت اصول اخلاقی نیک است و همچنین اصول اخلاقی نیک،نیازمندمدیریت ریسک مطلوب است .

تعریف مدیریت ریسک و اصول اخلاقی :در ابتدا اجازه بدهید هریک از دو موضوع را تعریف کنیم ...

سی شعاع به سوی میله چرخ تقرب می جویند
اما تهی میان آنهاست
که ارابه را به حرکت در می آورد
کوزه های سفالی را با گل می سازند
اما تهی درون آنهاست
که کاربردشان را تعیین می کند
خانه، در و پنجره های بسیار دارد
اما تهی دورن آن است
که سکونت را ممکن می سازد
وجود امکانات بسیار می دهد
اما از طریق نفی وجود است
که از آنها استفاده می توان کرد.

لائو تسه

وقتي که ريسک‌ها شناسايي و ارزيابي شدند، تمامي تکنيک‌هاي اداره ريسک در يک يا چند طبقه از چهار طبقه اصلي قرار مي گيرند:

* انتقال

* اجتناب

* کاهش (يا تسکين)

* پذيرش (يا نگهداري)

استفاده مطلوب از اين استراتژي‌ها شايد امکان پذير نباشد. بعضي از آنها ممکن است مستلزم بده بستانهايي باشد که براي فرد يا سازماني که در زمينه مديريت ريسک تصميم گيري مي كند، قابل قبول نباشد.

●انتقال ريسک:

استراتژي انتقال، يعني موجب شدن اينكه بخش ديگري ريسک را قبول كند، معمولاً بوسيله بستن قرارداد يا انجام اقدامات احتياطي. بيمه كردن، يک نوع از استراتژي هاي انتقال ريسک با استفاده از بستن قرار داد است. در موارد ديگر اين امر بواسطه قراردادهاي کلامي انجام مي گيرد که ريسک را به بخشهاي ديگر بدون پرداختي بابت حق بيمه، انتقال مي دهد. معمولاً بار مسئوليت در ميان سازندگان ساختمان يا ديگر سازندگان بدين صورت انتقال مي يابد. از سوي ديگر، استفاده از وضعيتهاي تعديل کننده در سرمايه‌گذاريهاي مالي، يک نمونه از چگونگي انجام اقدامات احتياطي توسط شرکتها، به منظور اداره ريسک از نظرمالی است.    

بعضي از روشهاي اداره نمودن ريسک، در تمامي طبقات جاي مي گيرند. پذيرش جمعي ريسک از لحاظ فني يعني تحمل ريسک توسط گروه، ولي توزيع آن در کل گروه، يعني انتقال ريسک در ميان افراد عضو در گروه. که اين وضعيت متفاوت از بيمه سنتي است، که در آن هيچ حق بيمه اي پيشاپيش ميان اعضاي گروه مبادله نمي‌شود، ولي در عوض زيان حاصله به حساب تمام اعضاي گروه گذاشته مي شود.

●اجتناب از ريسک:

استراتژي اجتناب، يعني انجام ندادن فعاليتي که باعث ريسک مي‌شود. به‌عنوان مثال ممکن است که يک دارايي خريداري نگردد يا ورود به يک کسب و کار مورد چشم پوشي قرار گيرد، تا از مشکلات و دردسرهاي آنها اجتناب شود. مثال ديگر در اين زمينه، پرواز نکردن هواپيماست، تا از ريسک سرقت آن اجتناب شود. استراتژي اجتناب به‌نظر مي رسد راه حلي براي تمامي ريسکهاست، ولي اجتناب از ريسک همچنين به معني زياندهي در مورد سودآوريهاي بالقوه اي است که امکان دارد به‌واسطه پذيرش آن ريسک حاصل شود. داخل نشدن به يک بازار به منظور اجتناب از ريسک، همچنين احتمال کسب سودآوری را ضایع میکند.                                                                      

●کاهش ريسک:

استراتژي کاهش، يعني به‌کارگيري شيوه هايي که باعث کاهش شدت زيان مي شود. به‌عنوان مثال مي توان به كپسول هاي آتش نشاني که براي فرونشاندن آتش طراحي گرديده اند، اشاره كرد که ريسک زيان ناشي از آتش را کاهش مي دهد. اين شيوه ممکن است باعث زيانهاي بيشتري بواسطه خسارات ناشي از آب شود و در نتيجه امکان دارد که مناسب نباشد. سيستم هالوژني جلوگيري کننده از آتش ممکن است آن ريسک را کاهش دهد، ولي هزينه آن امکان دارد، به‌عنوان يک عامل بازدارنده از انتخاب آن استراتژي جلوگيري كند.

●پذيرش ريسک:

استراتژي پذيرش، يعني قبول زيان وقتي که آن رخ مي دهد. در واقع خود-تضميني يا تضمين شخصي در اين طبقه جاي مي گيرد. پذيرش ريسک يک استراتژي قابل قبول براي ريسک‌هاي کوچک است که هزينه حفاظت در مقابل ريسک ممکن است از نظر زماني بيشتر از کليه زيانهاي حاصله باشد. کليه ريسک‌هايي که قابل اجتناب و انتقال نيستند، ضرورتاً قابل پذيرش هستند. اينها شامل ريسک‌هايي مي شود که خيلي بزرگ هستند که يا محافظت در مقابل آن امکان پذير نيست يا پرداخت هزينه بيمه آن شايد عملي نباشد. در اين زمينه، جنگ به‌خاطر ويژگيهايش و عدم وجود تضمين نسبت به ريسک‌هايش، مثالي مناسبي است. همچنين هر مقداري از زياندهي بالقوه علاوه بر مقدار تضمين شده، ريسک پذيرفته شده محسوب مي شود. همچنين ممکن است اين حالت قابل قبول باشد در صورتي که امکان تحقق زيانهاي سنگين، کم باشد يا هزينه بيمه كردن براي مقدار پوشش بيشتر، خيلي زياد باشد به‌طوري که مانع بزرگي براي اهداف سازماني ايجاد كند.

منبع:

www.iran-ie.com/article-topic-32.html

هفت بار روح خویش را تحقیر کردم:

نخستین بار هنگامی بود که برای رسیدن به بلندمرتبگی، خود را فروتن نشان می‌داد.

دومین بار آن هنگام که در مقابل فلجها می‌لنگید.

سومین بار آن زمان که در انتخاب خویش بین آسان و سخت، آسان را برگزید.

چهارمین بار وقتی که مرتکب گناهی شد و به خویشتن تسلی داد که دیگران هم گناه می‌کنند.

پنجمین بار آنگاه که به علت ضعف و ناتوانی از کاری سر باز زدو صبر را حمل بر قدرت و توانایی‌اش دانست.

ششمین باز زمانی که چهره‌ای زشت را تحقیر کرد در حالی که نمی‌دانست آن چهره یکی از نقابهای خویش است.

و هفتمین بار وقتی که زبان به مدح و ستایش گشود و انگاشت که فضیلت است.

جبران خلیل جبران

فريب اعداد را نخوريد، آنها فقط از تعداد حرف مي‌زنند، و اين محدوديت بزرگي است. فرض كنيد 100 خوك و 1 آدم داريد، اعداد فقط مي‌گويند كه نسبت آنها صد به يك است و بس. اعداد گول مي‌زنند. آنها نمي‌توانند از قدرت اقليت چيزي بگويند.

● اقليت خلاق

مورخ مشهور آرنولد توين بي از آناني كه كمك به پيشرفت تمدن مي‌كنند با عنوان اقليت خلاق نام مي‌برد كه اقليت بسيار كوچكي هستند اما تاثير آنها با تعدادشان تعيين نمي‌شود بلكه خلاقيت آنهاست كه تعيين كننده است. الهامات اين گروه اقليت خلاق به اكثريت غيرخلاق اين فرصت را مي‌دهد كه در توسعه تاريخ شركت كنند. نمي‌توان تنها گفت كه اين حق اقليت خلاق است كه اين كار را بكنند، بلكه وظيفه و مسئوليت آنهاست و بايد اين كار را بكنند. اجتماع و تاريخ بدون دخالت آنها نمي‌توانند پيشرفت كنند. اين اقليت خلاق مجبورند كه اكثريت غيرخلاق را وادار به تغيير كنند تا تاريخ پيشرفت كند. اگر آنها اين كار را نكنند، يك جامعه يا يك تمدن را به آخر خط مي‌رسانند.

سركوب كردن خلاقيت اين اقليت خلاق همچنين منجر به سقوط اجتماع يا تمدن خواهد شد.بايد خلاق شد و خلاقيت براي توسعه، پيشرفت و خوشبختي جامعه و نوع بشر كار كرد.آنچه كه بايد در شما وجود داشته باشد ديدگاهي وسيع و روشن است از آنچه قادريد براي ملت و مردم انجام دهيد، و علاوه بر آن چه كار مفيدي مي‌توانيد براي تاريخ بشريت انجام دهيد.گروه اقليت خلاق گروهي مثبت است. اقليت خلاق به پيشرفت تاريخ اعتقاد دارد و نيروي بيشتري به چرخ‌هاي تاريخ مي‌دهد تا پيشرفت كرده و توسعه يابد.

منبع: کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست( کیم وو چونگ)

 گاندی

تمامی افرادی که با شما برخورد دارند حتی اگر تجارتی با شما انجام نداده باشند، درباره بنگاه شما تصویر خاصی را در ذهن خود شکل می دهند. نام تجاری، آن چه شما بواسطه آن شناخته می شوید، هر بنگاهی بواسطه ویژگی خاصی شناخته می شود. از سوی دیگر تمامی افرادی که با شما برخورد دارند حتی اگر تجارتی با شما انجام نداده باشند، درباره بنگاه شما تصویر خاصی را در ذهن خود شکل می دهند. نکته اصلی در مثبت نمودن این ذهنیت، مدیریت ویژگی هایی است که بدان ها شهرت یافته ایم و این همان چیزی است که یک نام تجاری را خلق می کند.

نام های تجاری کاربردهای استراتژیکی دارند که شما را قادر می سازند تا...

برای کشتی‌ای که عازم هیچ بندری نیست، باد موافق معنا ندارد.

میشل دومنتی

مقدمه

مديريت كيفيت يك ديدگاه فلسفي - مديريتي است كه هم اكنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز مي كند و توجه به نيازها و ابتكارات مشتريان، راههاي ارائه خدمات و ارتقاي كيفيت را اصل كار خود قرار مي دهد. همين توجه به كيفيت و تلاش براي بهبود دائمي نقش اساسي و مهم در توسعه كيفيت دارد. در سالهاي اخير نظامهاي ارتقاي مديريت كيفيت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعاليتهاي بازرسي ساده باروشهاي كنترل كيفيت تكميل با جايگزين گرديده اند تضمين كيفيت به وجود آمده و راه تكامل در پيش گرفته كه هم اكنون ارتقاي مستمر كيفيت با مديريت جامع كيفيت (TQM) جاي همه آنها را گرفته است.

ارائه الگوها و نظريه هاي مربوط به بهبود كيفيت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است.پيروزي چشمگير ژاپني ها در چند دهه گذشته و ظرفيتهاي تحول اساسي توليدي و اقتصادي آنان، همراه با ارائه كيفيت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگيزه اساسي حركت در سمت تحول روندهاي مديريت براي دستيابي به كيفيت برتر و روشهايي بوده است كه مسائل پيچيده سازمانهاي امروزي را پاسخگوست. از آنجايي كه بحث مديريت كيفيت با سيستم و سازمان ارتباط دارد و مديريت بدون توجه به محيط و سيستم درون آن معنــي پيدا نمي كند به شرح سه واژه زير مي پردازيم:...

برای آنکه تاریخ تا ابد دروغ باشد، کافی است که یک نفر حقایق را کتمان کند .

میشله

●جهان جاي بزرگي است.

به كاركردن عشق مي‌ورزم. از آن نوع افرادي هستم كه نمي‌توانند به مدت طولاني آرام بنشينند. شروع كردن يك كار و نيمه تمام رها كردن آن از نظر من هيچ ارزشي ندارد. آنهايي كه از شكست و مواجهه با تنش‌ها مي‌هراسند، هرگز طعم موفقيت را نخواهند چشيد. جهان بزرگ و در انتظار شماست، و كارهاي بسياري هست كه مي‌توانيد انجام دهيد. بايد جاهايي را پيدا كنيد كه دست هيچكس به شما نرسيده و كارهايي را بكنيد كه هيچكس تا به حال انجام نداده است. تاريخ به دست كساني ساخته شده كه اشتياق انجام اينگونه كارها را داشته‌اند. اينگونه آدم‌ها، پيشگامان واقعي جهان هستند.

تاريخ تاييد مي‌كند كه قدرت و رفاه ملت‌ها با روحيه پيشگامي ساخته شده است و تخريب و ويراني نتيجه بي‌خيالي و فرار از مسئوليت است.

براي پيشگاماني كه مشتاق هستند راههاي جديدي را طي كنند و كارهاي تازه انجام دهند، دنياي بيرون واقعاً جاي بزرگي است و كارهاي نامحدودي هستند كه مي‌توانند انجام دهند. من اينگونه زندگي كرده‌ام و به همين گونه نيز زندگي خواهم كرد. كارهاي تازه خواهم كرد و هر آنچه در توان دارم براي انجام آنها به كار خواهم برد.

منبع: کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست( کیم وو چونگ)

هر گاه خبر های بد را به عنوان یک نیاز به تغییر و نه یک خبر منفی پذیرفتید شما از آن شکست نخورده اید بلکه از آن چیزهای تازه آموخته اید .

 بیل گیتس

به منظور برقراری یک سیستم تضمین کیفیت لازم است یک روش اجرائی برای برقراری این سیستم کیفیت تعریف شود.سازمان ISO در آئین نامه عملی خود روش اجرائی را به منظور برقراری یک سیستم تضمین کیفیت به شرح زیر تعریف کرده است.
روش اجرائی عبارت است از متنی که به صورت دقیق روشی مدون و مکتوب برای اداره و برقراری سیستم تضمین کیفیت ارائه می نماید.
این سند باید حداقل دارای دو ویژگی باشد :
۱- یک سیستم کار مصوب شده جهت برقراری سیستم کیفیت ارائه شود .
۲- روش انجام کار در سیستم تضمین کیفیت دقیقا به صورت تفضیلی ارائه نماید

ساختار روش اجرائی
راههای گوناگونی برای تدوین روشهای اجرائی موجود است سبک محتوی وساختار و پیچیدگی یک روش اجرائی بستگی به...

مهندسي ارزش(Value Engineering)، تلاشي است سازمان يافته كه با هدف بررسي و تحليل تمام فعاليتهاي يك طرح، )از زمان شكل‌گيري تفكر اوليه تا مرحله طراحي و اجرا و سپس راه اندازي و بهره برداري( انجام مي شود و به عنوان يكي از كارآمدترين و مهم ترين روشهاي اقتصادي در عرصه فعاليتهاي مهندسي، شناخته شده است.

 مهندسي ارزش در چهارچوب مديريت پروژه، ضمن اينكه به تمام اجزاي طرح توجه مي كند، هيچ بخشي از كار را قطعي و مسلم نمي داند. هدف مهندسي ارزش، زمان كمتر براي رسيدن به مرحله بهره برداري بدون افزودن بر هزينه ها يا كاستن از كيفيت كار است.

افزايش پيوسته هزينه هاي اجرايي و توسعه روز افزون فن آوري، حذف آن بخش از هزينه ها را كه نقشي در ارتقاي كيفيت ندارند و از لحاظ اجرايي نيز غير ضروري مي باشند، الزامي ساخته است. به كارگيري مهندسي ارزش در پروژه هاي اجرايي با توجه به پيچيدگي كارها به ويژه در طرحهاي بزرگ اجرايي، مي تواند به ابزار بي چون و چراي مديريت در كنترل هزينه ها تبديل شود. هدف اين روش، از ميان برداشتن يا اصلاح هر چيزي است كه موجب تحميل هزينه هاي غير ضروري مي شود، بدون آنكه آسيبي به كاركردهاي اصلي و اساسي طرح وارد آيد. مهندسي ارزش، مجموعه اي متشكل از چندين روش فني است كه با بازنگري و تحليل اجزاي كار، قادر خواهد بود، اجراي كامل طرح را با كمترين هزينه و زمان تحقق بخشد. هزينه طرح در اين مقوله نه فقط هزينه هاي طراحي و اجرا بلكه هزينه هاي ...

این کار خلاقه را تمرین کنید که بتوانید کارهایی را که دیگر برایتان اهمیت ندارد رها کنید .

 برایان تریسی

●اصل اول : تمرکز بر مشتری (Customer Focus)

هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درک نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند .

تمرکز بر مشتری و درک نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد .

رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد .

●بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می گردد که سازمان:...

اگر کمتر به غیر ممکن عقیده مند باشیم خیلی کارها خواهیم کرد.

مال اشربر

به زودی زمانی خواهد رسید که مفهوم بازاریابی منسوخ می‌شود و مفهوم «برند» جایگزین آن خواهد شد.این پیشگویی جسارت‌آمیز هرگز به صراحت در کنفرانس بین‌المللی برند عنوان نشد، چراکه پیشگویان شجاع آن در زمره این کنفرانس نبودند. اگر فرصتهای کوتاه سخنرانان صاحبنظر کنفرانس برند، لحظاتی دیگر ادامه می‌یافت، حاضران در کنفرانس به احتمال، همسو با پیشگویان پرشهامت در‌می‌یافتند: مفهوم برند جایگزین بازاریابی خواهد شد. چه خوب است‏، شهامت ستودنی پیشگویان جسور را با نیک نظری در عالم اندیشه و دنیای کسب و کارهای پررقابت دنبال کرد تا دریافت کی و تا چه حد این پیش‌بینی به وقوع خواهد پیوست. تا آن زمان، شایسته است نام این پیشگویان را بدانیم که این چنین متهورانه خود را در معرض ارزیابی بزرگان بازاریابی قرار دادند.
«ال رایس» و «لورا رایس» همان پیشگویان پر شهامت و فکورند که سالها پیش پیشگویی خود را در پیش‌گفتار کم حجم، اما پرمغز «۲۲ قانون تغییرناپذیر برای برند» به رشته تحریر درآوردند تا نقادی‌های عالمانه، اما پر طعنه را به جان بخرند.

برگزارکنندگان کنفرانس بین‌المللی برند در تهران نیز به احتمال با چنین نگرشی توانستند در کوششی پرصلابت، و هوشمندانه اما در فضایی گاه طعن‌آمیز کنفرانسی را به اجرا درآورند تا پرشتاب، منزلت این مفهوم پرنفوذ بازاریابی یعنی» برند «را در میدان آرا و دیدگاههای پرچالش یادآور شوند.

این کنفرانس بین‌المللی با حضور استادان داخلی و خارجی طی دو روز پذیرای ۵۰۰ شرکت‌کننده مشتاق بود تا عطش دانشی و بینشی آنان را درباره این مفهوم پرکشش بازاریابی- برند- سیراب کند.

● چرا باید برند داشت؟

همان پرسش ساده بود که پاسخگویی ...

خاموش باشیم، زیرا آنگاه است که صدای نجوای خدا را خواهیم شنید.

رلف والدو اوسن

●كار، سرگرمي من است.

مشغله‌ام بسيار است، و بايد اعتراف كنم كه از اين بابت بسيار خوشحالم، اعتقاد دارم كه اگر خود را وقف كار كنيد موفقيت شما تضمين شده است. هيچكس نيست كه خود را وقف كار كرده باشد و شكست خورده باشد.

تصور مي‌كنم مردم متحير مانده‌اند كه يك اسب كاري همچون من چه لذتي از زندگي مي‌برد.

به نظر من باعث تاسف است كه انسان‌هايي كه در سرآغاز زندگي هستند، آنهايي كه بايد سرشار از آرزوهاي بزرگ، نشاط و جاه‌طلبي باشند، احساس كنند كه كار باعث دردسر و مزاحمت است. اهانت بزرگي به اخلاق كار است كه كار، عرق جبين، و تلاش را تنها از ديدگاه اهانت‌هاي مالي بنگريم در حالي كه شما بايد آنها را از ديدگاه اهانت‌هاي مالي بنگريم در حالي كه شما بايد آنها را از ديدگاه پيشرفت، تحقق خواسته‌ها، رشد شخصي و كمك به بهبود وضع جامعه در نظر بگيريد.

اگر مجبور باشم كه بگويم از چيزي بسيار لذت مي‌برم، بايد اعتراف كنم كه آن چيز، كار است. هرگز مجبور به كار نكرده‌ام و هيچكس نيز مرا مجبور به كار نكرده است. بنابراين اگر سرگرمي چيزي است كه به شما لذت و رضايت‌خاطر مي‌دهد پس سرگرمي من كار است.

منبع: کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست( کیم وو چونگ)

ناپلئون

●چگونه روياهاي خلاق داشته باشيم

مغز شما هنگامي رشد مي‌كند كه از آن استفاده كنيد. جرقه براي ايده‌هاي خلاق زماني ايجاد مي‌شود كه شما سخت مشغول كار و تفكر هستيد. ايده‌ها از ورود اطلاعات سرچشمه مي‌گيرند.

در مورد من زمان كاري وقتي است كه به نحو احسن فكر مي‌كنم. مغز انسان بيشتر نيروهاي بالقوه و دست‌نخورده را پردازش مي‌كند. مي‌گويند كه يك آدم تنها در حدود 10 درصد از اين نعمت را به طور متوسط استفاده مي‌كند.معتقدم كه نيروهاي بالقوه بيشتر مردم فراتر ز مقداري است كه از آن آگاهي دارند، يا حاضرند از آن استفاده كنند.هرچه زودتر بيشتر كار كنيد، شبها روياهاي شما واقع‌گرايانه‌تر مي‌شوند. وقتي كه مغز انسان لبريز است روياها شگفت‌آور هستند. تجربه نشان مي‌دهد كه رويا، آرزوي انجام كاري است.

منبع: کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست( کیم وو چونگ)

از کسانی که با شما موافق نیستید نترسید، از کسانی بترسید که با شما موافق هستند ولی آنقدر جرات ندارند که عدم موافقت خود را آشکارا بشما بگویند .

ناپلئون بناپارت

توانمند سازي در فرهنگ لغت به معني تفويض قدرت قانوني،تفويض اختيار كردن ،ماموريت دادن و قدرت بخشيست. به عبارتي ديگر زمينه اي براي افزايش ديالوگ ها ،تفكر انتقادي و فعاليت در گروههاي كوچك است كه اجازه دادن به فعاليت هايي جهت حركت به فراسوي تسهيم ،تقسيم و پالايش تجربيات ،تفكر ، ديدن و گفتگوها از اجزاي اصلي آن است.

بلانچارد فرايند توانمند سازي را در سه مرحله خلاصه كرده است :

1-   تسهيم اطلاعات : كه به كاركنان اجازه مي دهد موقعيتهاي سازمان خود را بشناسند و مورد تجزيه و تحليل قرار دهند . تسهيم اطلاعات با اعتمادسازي در سازمان ، شكستن تفكر سلسله مراتبي سنتي آغاز مي شود و در نتيجه موجب افزايش احساس مسئوليت پذيري كاركنان مي شود.

2-   خود مختاري و استقلال كاري در سرتاسر حد و مرزهاي سازمان : حد و مرزهاي سازمان از طريق مقصد ( چرا كار مي كنيد ) ، ارزشها ( چه چيز راهنماي عمل شماست ) ، تصورات ( تصور شما از آينده چيست ) ، اهداف ( چه چيز‌، چه وقت ، كجا ، چطور و چرا انجام مي‌دهيد‌)‌،نقشها (شما كه هستيد ) و سيستم و ساختار سازماني ( كاري كه شما انجام مي‌‌دهيد چطور مورد حمايت قرار مي گيرد‌) مشخص مي‌شود.

3-   جايگزين كردن تيم هاي خود گردان به جاي سلسه مراتبها : هرگاه گروهي از كاركنان با مسئوليتهاي ويژه براي فرايند كار و توليد انتخاب مي‌شوند، از شروع تا پايان كار برنامه ريزي و اجرا مي كنند، همه چيز را مديريت مي‌كنند و مسئوليت را به صورت مساوي و عادلانه تقسيم مي كنند . مزيت تيم هاي خودگردان در فراهم كردن رضايت شغلي‌، تغيير نگرش ، تعهد كاري ، برقراري ارتباط بهتر ميان كاركنان و مديران‌، اثربخشي بيشتر فرايندهاي تصميم‌گيري ، بهبود و پيشرفت عمليات‌، كاهش هزينه‌ها و بهره وري سازمان خلاصه مي‌شود.

در سازماني كه با مفاهيم توانمد سازي بيگانه نيست مدير با فراهم ساختن تسهيلاتي جهت پياده سازي استراتژي توانمند سازي و از طريق تجهيز منابع و حمايت از كاركنان خود شرايطي را فراهم مي آورد كه نتيجه آن رضايت شغلي در كاركنان ،تغيير نگرش ها ،تعهد كاري ،برقراري ارتباط بهتر ميان كاركنان و مديران ،اثر بخشي بيشتر فرايند هاي تصميم گيري ،بهبود و پيشرفت عمليات ،كاهش هزينه ها و بهره وري سازمان مي باشد.

منبع:

http://www.bashgah.net/pages-14750.html

حقیقت را از زبان سه گروه می توان شنید: عارفان، سالکان و عاشقان.

ابن سینا

بازخور360درجه روشي مناسب جهت توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه مي باشد. اين فرايند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان ارائه مي كندبه عبارت ديگر يك رويكرد ارزيابي عملكرد است كه بر داده هاي جمع آوري شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زيردستان، مشتريان و عرضه كنندگان تكيه دارد.

●اركان اصلي بازخور 360 درجه:

 ارزيابي بالا به پايين يا همان شكل سنتي ارزيابي كه سرپرستان ، مديران و زيردستان را ارزيابي مي‌كنند

 ارزيابي پايين به بالا در اين نوع ارزيابي زيردستان عملكرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي‌كند و نتايج ارزيابي را به فرد اصلي ارائه مي‌دهند

●ارزيابي همكاران : اعضاي گروه، بااستفاده از يك مقياس ارزيابي و براساس يك سري ويژگيهاي پرسنلي يا عملكردي خاصي، ساير افراد را ارزيابي مي كنند.

رتبه بندي همكاران: اعضاي گروه، براساس يك يا چند عامل، همديگر را از بهترين تا بدترين (بـــه صورت يك طيف) رتبه بندي مي كنند

●خود ارزيابي: به فرايندي دلالت دارد كه به مــوجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزيابي مي كند. در اين فرايند، خود فرد به عنوان منبع ارزيابي و علاقه‌مند به خود ارزيابي است.

ارزيابي عملكرد به شيوه سنتي با پيامدهاي سازماني چون، تغييرات شغلي و حقوق، تصميمات مربوط به انتقال و ارتقا، تغييرات شغلي و حقوق ارتباط دارد و طبيعتاً باعث بهبود عملكرد واحد كاري يا رفتار مدير نخواهد شد.

تصميمات مربوط به توسعه و مهارت آموزي نتيجه حمايت‌شده ارزيابي عملكرد سنتي است ولي دستيابي به اين هدف، غالباً مشكل است، به‌دليل اينكه، ارزيابي عملكرد مبتني بر عملكرد گذشته است. از سوي ديگر، بازخور 360 درجه معمولاً در سازمانها، به‌عنوان ابزار توسعه براي يادگيرندگان استفاده مي‌شود.

مهمترين تفاوت بين ارزيابي سنتي و بازخورد 360 درجه اينست كه رهيافت سنتي تنها يك منبع ارزيابي دارد، در حالي كه رويكرد بازخور 360 درجه شامل چندين منبع است، بنابراين جامعتر از رهيافت سنتي است.

متداولرين كاربرد  بازخور 360 درجه را مي توان در توسعه رهبري، بهبود مديريت، تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان ،روشي جهت تعيين پاداش كاركنان و افزايش ميزان اثر بخشي و توسعه مهارتهاي تيم كاري دانست.

از اين جهت، بازخور 360درجه مزيتهاي فراواني براي كاركنان و در كل سازمان دارد.

منبع :

 رساله یعقوب

ما از جنس روياهايمان هستيم.

 ويليام شكسپير

● چرا يك خوش‌بين مادرزاد هستم.

اگر تنها 1 درصد شانس موفقيت در يك پروژه وجود داشته باشد، يك صاحب كسب و كار واقعي آن 1 درصد را به چشم جرقه‌اي مي‌نگرد تا آتشي با آن روشن كند.در كسب و كار حق نداريد كه 1 را روي 1 بگذاريد و عدد 2 را بدست بياوريد. شما بايد 1 را تبديل به 10 كنيد و 10 را تبديل به 50. روش شمارش در كسب و كار چنين است. در سراسر زندگي‌ام، بدون توجه به رويدادهاي آن، هرگز خوش‌بيني‌ را كنار نگذاشته‌ام. هميشه موقعيت‌هاي بحراني را چيزي بيش از خطراتي آني و زودگذر تصور نكرده‌ام و اين عصاره خوش‌بيني من مي‌باشد.به يك معني، كسب و تجارت را نوعي جنگ تلقي مي‌كنم. هرچه كسب و تجارت بزرگتر باشد، حوادث بيشتري در پيش‌رو خواهيد داشت و بيشتر بايد براي آن مايه گذاشت.وجه تمايز من با ساير صاحبان كسب و تجارت، تجربه قابل ملاحظه من در خريد شركت‌هاي ورشكسته و راه‌اندازي مجدد آنهاست.رها كردن عملاً بدبيني است. وقتي ديگران شمارش غيرممكن‌ها را آغاز مي‌كنند، من شمارش امكانات را شروع مي‌كنم.دقيقاً از همان لحظه آغاز، بايست نسبت به هر آنچه كه انجام مي‌دهيد، خوشبين باشيد. اما يك چيز هست كه براي تحقق احتمالات ضروري است و آن از خودگذشتگي است.همچنين بايست يك فلسفه زندگي داشته باشيد. مردم وقتي واژه فلسفه را مي‌شنوند آن را چيزي مغروانه و مشكل در نظر مي‌گيرند، اما فلسفه زندگي آنقدرها هم مشكل نيست. مهم نيست كه چه كاري انجام مي‌دهيد، خود را وقت آن كار كنيد، و اگر شما مي‌توانيد كه خود را وقف استفاده جامعه كنيد، همين كافي است.جرقه‌ براي ايده‌هاي خلاق از زياد كاركردن و زياد فكر كردن سرچشمه مي‌گيرد.

منبع: کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست( کیم وو چونگ)

گاليله

در سال 1906 اقتصاددان ايتاليايي ويلفردو پارتو[1] يك فرمول رياضي براي توصيف توزيع نابرابر ثروت در كشور خود ابداع كرد. او مشاهده كرده بود كه بيست درصد از مردم بيش از هشتاد درصد ثروت را در اختيار دارند. در سالهاي پاياني دهه 1940، دكتر ژوزف جوران[2] به اشتباه قانون 20/80 را به پارتو نسبت داد و آنرا اصل پارتو خواند (كه نه يك اصل بلكه يك حقيقت اجتماعي در آن سالهاي ايتاليا بود). گرچه اين نامگذاري اشتباه بود، ليكن اصل يا قاعده پارتو كه گاهي بدين نام خوانده مي شود،‌ مي تواند ابزار بسيار موثري براي كمك به مديريت اثربخش باشد. اين قاعده از كجا آمده است؟

پس از اينكه پارتو مشاهدات خود را انجام داده و فرمول خويش را ابداع نمود...

ثورانديک

فقدان تفکراستــراتژیک در مدیران عالی به عنـوان یک کمبود اساسی در سازمانها به شمار می رود. ازطریق به کارگیری مفاهیم مدیریت و روانشناسی، چارچوبی می توان ارائه کرد که در برطرف ساختن کمبود اشاره شده مورداستفاده قرار گیرد. تفکر استراتژیک باید در دو سطح متفاوت ولی مرتبط به هم موردتوجه قـــــرار گیرد: سطح فردی و سطح سازمانی. یکپارچه سازی تفکر استراتژیک در این دو سطح، قابلیتی حیاتی در سازمان ایجاد می کند که پایه یک مزیت رقابتی پایدار را شکل می دهد.
علاقه تحقیقاتی من به تفکر استراتژیک در سال ۱۹۹۳ درحالی شروع شد که با ۳۵ نفر از مدیران ارشد برای یک مطالعه طولانی در زمینه برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک در سازمانهای بزرگ بین سالهای ۱۹۸۲ الی ۱۹۹۳ مصاحبه می کردم. این مدیران ارشد مسئول برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت استراتژیک یا توسعه شرکت در ۳۵ شرکت از ۱۰۰ شرکت بزرگ استرالیا بودند.

مصاحبه ها ۳ الی ۴ ساعت بـــه طول می انجامید و یکی از سوالهایی که می پرسیدم مربوط به مشکلاتی می شد که آنها در استفاده از رویکرد ...

آنچه مردم را دانشمند مي كند ،مطالبي نيست كه مي خوانند بلكه چيزهايي است كه ياد مي گيرند.

فرانسيس بيكن

نت رایلی

●تاريخ متعلق به كساني است كه روياهاي بزرگ در سردارند.

در دوران دبستان، بچه فقيري بودم. حتي يك سكه در جيب نداشتم ولي روياهاي بسياري داشتم.از هر آنچه كه جواني به همراه خود مي‌آورد، روياها مهمترين هستند. مردمي كه رويا دارند، فقر را نمي‌شناسند. تاريخ متعلق به كساني است كه روياهايي بزرگ در سر دارند. روياها نيروهاي لازم براي تغيير جهان هستند. روياها اغلب انسان‌ساز هستند. آنها شخصيت، كار و حتي سرنوشت انسان را كنترل مي‌كنند. و يك انسان با روياهاي غلط مانند انسان بدون رويا در معرض خطر است.

وقتي كه 5 نفري شركت صنعتي دوو را راه‌اندازي كرديم، من يك رويا داشتم. روياي من اين بود كه با فعاليت جمعي و مشترك به توسعه اجتماعي كمك كنم. همانطوري كه شركت رشد مي‌كرد، روياي من نيز تحقق مي‌‌يافت، فقط در مدت 10 سال بزرگترين ساختمان كره را در اختيار داشتم، همانجايي كه امروز مركز دوو است. روياي تازه‌اي را شروع كردم، رويايي كه شركت را تا آنجا توسعه دهم كه بتوانيم اين ساختمان عظيم را پر از كارمندان دوو كنيم.در حال حاضر روياهاي ديگري در سر دارم. يكي از آنها اين است كه كالاهايي با بهترين كيفيت در جهان را در زمان حياتم توليد كنم.من براي اين رويا خيلي ارزش قائل هستم، مهم نيست كه آن كالا چه باشد. مي‌تواند هر چيزي باشد تا آنجايي كه بهترين در نوع خود در جهان به حساب بيايد.روياي ديگر كه بزرگترين روياي من است اين است كه مي‌خواهم از من به عنوان يك كارآفرين محترم ياد كنند. مي‌خواهم در زمينه كارم از من به عنوان يك حرفه‌اي ياد شود، و آخرين روياي من كمك به ساختن جامعه‌اي است كه در آن كارآفرينان مورد احترام باشند. من آنقدر به كار كردن ادامه مي‌دهم تا اين رويا به حقيقت بپيوندد.

منبع: کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست( کیم وو چونگ)

هرگاه بتوانيم از نيروي تخيل به همان اندازه استفاده كنيم كه از نيروي بصري استفاده مي كنيم هر كاري انجام پذير است .

 كارلايل