ما در عصري كه پر از حوادث گوناگون است به سر مي بريم. بسياري از چيزهايي كه به زندگي ما شكل و سامان مي‌بخشيدند در حال نابود شدن هستند. نهادهايي كه به وجود آنها نياز داشتيم .

به اعتقاد من، براي اينكه احساس اطمينان، هدفمندي و زندگي معني‌داري داشته باشيم بايد تا حد امكان آينده را درك كنيم .

در تمام چيزهايي كه به ظاهر بي‌معني و ناشناخته‌اند، معناها و دلايلي نهفته است .هر چند تصوير فراسوي ما ممكن است پر هرج و مرج باشد، با اين حال هرج و مرج واژه نامناسبي برايي توصيف اوضاي جهان است. در علوم، هرج و مرج به معناي بي‌نظمي كامل نيست. هرج و مرج در واقع بر اين تاكيد دارد كه الگوهاي منطقي براي هر چيزي و دلايلي براي وقوع پديده‌ها وجود دارد ، اما جاهاي خالي يا حلقه هاي گمشده اي در اين استدلال وجود دارد كه به شما اجازه مي دهد در نتايج به دست آمده تاثير گذار باشيد .اين همان چيزي است كه براي من در ميان اين همه نامعلومي و حتي آشوب خيلي جالب است، زيرا معلوم ميشود كه آينده به طور كامل از قبلا پيش بيني نشده است – حتي در علوم – و اين يعني اين كه كمترين تلاش ما براي فهميدن و تغيير دادن ،تغيير مختصري در جهان ايجاد ميكند و اين اساس رشد و پيشرفت در جامعه بشري است .

از يك منظر ، من به آينده با اين همه عناصر نا معلوم و پر خاطره بد بين هستم .در عين حال احساس قلبي خوبي دارم ، چرا كه اين عصر را پر از فرصتهاي بزرگ براي افرادي ميدانم كه هرگز فكر نمي كردند مي توانند در جهان تاثير گذار باشند ...

برای ورود به سایت اشتراک ایده های جدید کلیک کنید... 

کتاب « نوانديشي در عصر تحول » پاسخ بزرگترين متفکران قرن به سوالات مديران است. کتاب داراي يک مقدمه از ناشر، يک پيشگفتار از « الوين و هايدي تافلر » و يک مقدمه از مترجم و
هم چنين شش بخش که در پانزده فصل و سيصد وسي و يک ( 331) صفحه ترجمه ومنتشر شده است.
در اين کتاب ران گيبسون که گردآورنده و ويراستار محسوب مي شود به شيوه گفتگو و طرح پرسشهاي اساسي، هوشمندانه و کليدي با 16 تن از مشهورترين انديشمندان و مشاوران و دولتها و سازمانهاي پيشرو، تحولات در کسب وکار ( کار و کسب )، مديريت، اقتصاد و تجارت را مورد تحليل و چاره جويي قرار داده است. انديشمنداني مانند: چارلزهندي، استفان کوي، مايکل پورتر، سي.کي. پرهالاد، گري همل، مايکل همر، الي گلدرات، پيتر سنگه، وارن بنيس، جان کاتر، ال رايس و جک تراوت، فيليپ کاتلر، جان نسبيت، لسترتارو و کوين کلي...

برای ورود به سایت اشتراک ایده های جدید کلیک کنید... 

●دوام‌پذيري و تجديد استراتژي اقيانوس آبي

خلق اقيانوس‌هاي آبي يك دستاورد استاتيك و ثابت نيست بلكه يك فرآيند پويا است.

يك شركت در چه زماني بايد مجدداً يك اقيانوس آبي خلق كند؟ هدف ما در اين فصل پاياني پاسخ به پرسش فوق و ملاحظاتي در رابطه با دوام‌پذيري و خلق مجدد اقيانوس‌هاي آبي است.

●موانع و مشكلات تقليد ايده‌ اقيانوس آبي

تقليد از هر ايده استراتژي اقيانوس آبي با موانع و حصارهاي قابل توجهي همراه است. برخي از اين موانع عملياتي و برخي ديگر موانع شناختي است.

موانع تقليد استراتژي اقيانوس آبي عبارتند از:

- معنا و مصداق يك جنبش نوآوري ارزش (Brand Image Conflict) بر اساس منطق مرسوم استراتژيك نيست. ناباوري و عدم اعتقاد عموم به ايده استراتژي اقيانوس آبي، از تقليد سريع و فوري آن ممانعت مي‌كند.

 استراتژی اقیانوس آبی (بخش سوم : اجرای استراتژي اقيانوس آبي (فصل هشتم: تعبيه فرايند اجراي استراتژي در فرايند تدوين استراتژي))

● تعبيه فرايند اجراي استراتژي در فرايند تدوين استراتژي

يك شركت تنها مديريت ارشد و يا مديريت مياني خود نيست. تنها هنگامي كه كليه كاركنان يك سازمان با استراتژي همسو شده و از آن پيروي كنند، شركت خواهد توانست به عنوان يك مجري سازگار و ثابت قدم شناخته شود.

شما بايد در سازمان، فرهنگ تعهد، مسئوليت‌پذيري و اطمينان ايجاد كنيد تا بر مبناي آن كاركنان به اجراي استراتژي، البته نه بر روي كاغذ بلكه در روح و جان خود، برانگيخته شوند.

اين مسئله ما را به ششمين اصل استراتژي اقيانوس آبي مي‌رساند: اين اصل به شركت‌ها كمك مي‌كند تا ريسك مديريتي بي‌اعتمادي، عدم همكاري و حتي كارشكني كاركنان را كمينه سازند.

تهیه و تنظیم : تیم بلاگ اشتراک ایده های جدید...

 ●غلبه بر موانع كليدي سازمان

درمقايسه با استراتژي اقيانوس قرمز، استراتژي اقيانوس آبي بيانگر يك حركت قابل توجه از وضعيت موجود است. اين حركت ناگهاني منوط به تغيير منحني ارزش شركت از همگرايي (تقارب) به واگرايي ( انشعاب) و البته با هزينه‌اي اندك است، و اين مسئله است كه موانع اجراي استراتژي اقيانوس آبي را بيشترمي كند. مديران در هنگام اجراي استراتژي اقيانوس آبي با چهار مانع اصلي مواجه هستند. اول موانع شناختي است يعني بيدار كردن و هوشيار ساختن نيروي كار نسبت به ضرورت يك تغيير استراتژيك. دومين مانع محدوديت منابع است . هر چه تغيير استراتژي بزرگتر باشد، به نظر مي رسد كه اجراي آن نيازمند منابع بيشتري است. سومين مانع، انگيزشي است. شما چگونه در بازيگران اصلي ايجاد انگيره مي كنيد تا خيلي سريع جهشي ناگهاني را از وضعيت فعلي به وضعيت مطلوب به اجرا در آورند؟ چهارمين مانع، سياسي است . در طي مطالعاتمان يكي از مديران مطرح مي كرد كه در سازمان ما پيش از آنكه روي پاي خود بايستيد، منهدم مي شويد...

استراتژی اقیانوس آبی (بخش دوم : تدوين استراتژي اقيانوس آبي (فصل فصل ششم: پايه‌ريزي صحيح مراحل استراتژيك))

● پايه‌ريزي صحيح مراحل استراتژيك

در اين فصل به بررسي مراحل استراتژيك اعتبار سنجي و صحه‌گذاري بر ايده هاي اقيانوس آبي پرداخته تا از قابليت سوددهي و امكان‌پذيري تجاري آنها مطمئن شويم.

●مراحل صحيح استراتژيك

همانگونه كه در شكل 6-1 نشان داده شده است، شركت‌ها نيزا دارند تا استراتژي اقيانوس آبي خود را در بخش‌هاي منعفت خريدار، قيمت، هزينه و پذيرش پايه‌ريزي كنند.

تهیه و تنظیم : تیم بلاگ اشتراک ایده های جدید...

● كسب كارها دريك حباب

دهه 1960 شاهد عظيم‌ترين رشد وگسترش كسب و كار در تاريخ آمريكا بود و شاخص ميانگين صنعتي داوجونز در سال 1966به عدد 1000رسيد كه ركورد بزرگ( صنعتی ) به حساب مي آيد . شدت گرفتن مبارزات دوران جنگ سرد باعث شد هزينه هاي دفاعي همچنان بالا باشند و ادامه يافتن انفجار تولد كودكان نيز باعث شد مصرف گرايي شخصي با شدت بيشتري ادامه پيداكند.

●قدرت یافتن سهام داران

بسياري ازكسب و كارها دراين دوران در صدد استفاده از يك استراتژي توسعه محور و مبتني برگسترش كسب و كارهاي متنوع درحوزه هاي مختلف بودند.

كسب وكارهاي مختلط و متنوع به عنوان راه گريزي از قانون ضد انحصارگرايي مطرح شدند و به ساختار سازماني جديد و فراگيري دراين دوران تبديل شدند...

تهیه و تنظیم : تیم بلاگ اشتراک ایده های جدید...

● دستيابي به تقاضايي فراسوي وضع موجود

چگونه وسعت اقيانوس آبي كه خلق كرده‌ايد را بيشينه مي‌سازيد؟ اين پرسش ما را به سومين اصل استراتژي اقيانوس آبي هدايت مي‌كند: يعني دستيابي به تقاضايي فراسوي وضع موجود. اين اصل يكي از عناصر كليدي رسيدن به سنگ بناي استراتژي اقيانوس آبي يعني نوآوري ارزش است. با ادغام كردن منابع تقاضا و حداكثر ساختن تقاضا براي كي محصول يا خدمت جديد، ريسك مقيانس مرتبط با خلق يك فضاي بازار جديد تقليل خواهد يافت.

تمركز شركت شما بر كداميك از دو گزينه ممكن معطوف است: تصرف سهم بيشتري از مشتريان موجود و يا تبديل غيرمشتريان صنعت به يك منبع جديد تقاضا. آيا شما در حوزه محصولات/ خدمات ارائه شونده شركت خود، در جستجوي مشخصه‌هاي مشترك كليدي هستيد كه از ديدگاه كليه مشتريان ارزش به حساب مي‌آيد. و يا تلاش مي‌كنيد تا با بخش‌بندي بازار و در نتيجه سفارشي‌سازي محصولات و خدمات مطابق با سليقه هر گروه از مشتريان، تفاوت‌هاي موجود در اولويت‌‌هاي مشتريان را بپذيرند؟ براي دست يافتن به منابع تقاضايي فراتر از مشتريان فعلي، پيش از مشتريان به غير مشتريان، پيش از تفاوت‌ها به مشتركات و پيش از بخش‌بندي بازار در رابطه با يكپارچگي تفكر كنيد...

استراتژی اقیانوس آبی (بخش دوم : تدوين استراتژي اقيانوس آبي (فصل چهارم: تمركز بر تصويري بزرگ و نه بر اعداد و ارقام))

حال كه با مسيرهاي آفرينش اقيانوس‌هاي آبي آشنا شديد بايد به پرسش بعدي پاسخ دهيد: چگونه مي‌توان فرايند برنامه‌‌ريزي استراتژيك را با متمركز شدن بر يك تصوير بزرگ همسو ساخت و اين ايده‌ها را در ترسيم نقشه وضعيت استراتژي شركت به منظور دستيابي به يك استراتژي اقيانوس آبي، بكار گرفت؟ اين يك چالش كوچك نيست. تحقيقات ما نشان مي‌دهد كه غالباً فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك شركت‌ها آنها را به سمت اقيانوس‌هاي قرمز هدايت مي‌كند. در واقع، فرايند برنامه‌‌‌ريزي استراتژيك شركت‌ها آنها را به رقابت در مرزهاي بازار فعلي تحريك مي‌كند.

در اين قسمت ما يك رويكرد جايگزين به جاي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك متداول معرفي مي‌كنيم كه منجر به تهيه يك سند نشده، بلكه در عوض مبتني بر ترسيم يك نقشه وضعيت استراتژي است. اين رويكرد به شكلي سازگار منجر به ايجاد استراتژي‌هايي مي‌گردد كه محرك قدرت خلاقيت گستره وسيعي از افراد داخلي يك سازمان بوده، افق ديد سازمان را به آفرينش يك اقيانوس آبي وسيعتر كرده و به آساني مي‌توان آنها را درك و به شكلي اثربخش پياده‌سازي نمود...

تهیه و تنظیم : تیم بلاگ اشتراک ایده های جدید...

●مسير4: جستجو و بررسي در ميان محصولات و خدمات مكمل

در يك صنعت، تنوع اندكي از محصولات و خدمات، توليد يا ارائه مي‌گردند. در بيشتر صنايع، رقبا در حصار مرزهاي محصولات و خدمات ارائه شونده صنعت خود پيرامون يكديگر گردهم مي‌آيند.

غالباً در پشت سر محصولات و خدمات مكمل، ارزش بهره‌برداري نشده‌اي پنهان است. مهم تعريف و تعيين راه حل كلي است كه خريداران در هنگام گزينش يك محصول يا خدمت از آن پيروي مي‌كنند. يك روش آسان براي تعيين اين راه حل كلي، تفكر در اين رابطه است كه پيش از مصرف محصول شما، همراه با مصرف محصول و پس از مصرف چه اتفاقاتي به وقوع مي‌پيوندد. پيش از رفتن افراد به سالن سينما، نگهداري و مراقبت از كودكان و همچنين پارك اتومبيل مورد نياز است. نرم‌افزارهاي عامل و كاربردي همراه با سخت‌افزارهاي رايانه مورد استفاده قرار مي‌گيرند. در صنعت هواپيمايي، حمل و نقل زميني پیش و پس از پرواز بكار مي‌رود، اما صراحتاً بخشي از نيازهاي مردم براي مسافرت از نقطه‌اي به نقطه ديگر مي‌باشند...

تهیه و تنظیم : تیم بلاگ اشتراک ایده های جدید...

● تجديد ساختار مرزهاي بازار

اولين اصل استراتژي اقيانوس آبي، از نو ساختن مرزهاي بازار به منظور جدا شدن از رقابت و آفرينش اقيانوس‌هاي آبي است.

ما به الگوهاي معيني براي ايجاد اقيانوس‌هاي آبي دست يافتيم. به ويژه، ما به شش رويكرد اصلي براي بازسازي مرزهاي بازار دست پيدا كرديم. ما اين شش رويكرد اصلي را الگوي تصميم‌گيري با شش مسير (چارچوب شش مسير) نامگذاري كرده‌ايم.

اين مسيرها، شش فرضيه اصلي كه شالوده بسياري از استراتژي‌ شركت‌ها را تشكيل مي‌دهند به چالش مي‌كشند. اين شش فرض، شركت‌ها را در حصار اقيانوس‌هاي قرمز و رقابت‌كردن با يكديگر نگاه مي‌دارند. شركت‌ها صراحتاً تمايل دارند تا شش اقدام ذيل را انجام دهند:

- تعريف صنعت به شيوه‌اي مشابه سايرين و تمركز بر بهترين شدن در داخل مرزهاي آن.

- نظر افكندن به صنايع خود و تلاش جهت برجسته شدن در گروه استراتژيكي كه در آن نقش بازي مي‌كنند.

- تمركز بر گروه مشتريان يكسان

- تعريف قلمرو محصولات و خدماتي مشابه با آنچه كه در صنعت‌شان ارائه مي‌گردد.

- پذيرفتن جهت‌گيري‌هاي كاركردي (وظيفه‌اي) يا مهيج صنعت خود.

- تمركز بر يك دوره زماني مشابه – و اغلب برروي تهديد‌هاي رقابتي فعلي – به منظور تدوين استراتژي‌هاي خود.

...

تهیه و تنظیم : تیم بلاگ اشتراک ایده های جدید...

● ابزارها و چارچوب‌هاي تحليلي

در الگوها و مدل‌هاي استراتژيك پيشين، تنوع گسترده‌اي از ابزارها – همانند استراتژي‌هاي عمومي مايكل پورتر و الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر كه براي تجزيه و تحليل صنعت فعلي است- براي رقابت در اقيانوس‌هاي قرمز توسعه يافته‌اند، اما همگي اين مدل‌ها در ارائه ابزارهاي كاربردي براي تفوق جستن در اقيانوس‌هاي آبي سكوت كرده بودند. در عوض از مديران ارشد مكرراً درخواست شده است تا شجاع‌ و كارآفرين باشند و از شكست‌ها، تجربه كسب كنند. اين موضوعات علمي اگرچه تفكر برانگيزند اما جايگزين‌هاي مناسبي براي ابزارهاي كاربردي و تحليلي نبودند كه با استفاده از آنها بتوان در آبهاي آبي ناوبري كرد...

تهیه و تنظیم : تیم بلاگ اشتراک ایده های جدید...

●فضاي بازار جديد

فرض كنيد كه بازار جهاني از دو دسته اقيانوس تشكيل شده است: اقيانوس‌هاي آبي و اقيانوس‌هاي قرمز. اقيانوس‌هاي قرمز معرف كليه صنايعي هستند كه امروزه وجود دارند. اقيانوس‌هاي قرمز فضاهاي شناخته شده بازار هستند. اقيانوس‌هاي آبي، كليه صنايعي هستند كه در حال حاضر وجود ندارند. اينها فضاهاي شناخته نشده در بازار مي‌باشند.

در اقيانوس‌هاي قرمز، محدوديت‌ها و حد و مرز‌هاي صنايع تعريف شده و مورد پذيرش واقع گرديده‌اند و همچنين قوانين بازي رقابت مشخص هستند...

چكيده

تفکر غالب براي تحليل چگونگي شکل‏گيري و محتواي استراتژي شرکتهاي کوچک و متوسط بر محور‏هايي استوار است که شکل‏گيري استراتژي ها را، حاصل انفعال و يا انباشت تدريجي تجربيات مديراني مي پندارند که غالبا مالک شرکتها نيز هستند.آشکار شدن رهبران بزرگ جهاني در بازارهاي تخصصي کوچک،بازنگري در نگرشهاي مربوط به شرکتهاي کوچک و متوسط را ضروري ساخته است. شرکتهاي کوچک گمنامي وجود دارند که از مفروضات مديريت نوين پيروي نمي‏کنند و در عين حال رهبران پرمنفعت بازارهاي خويش هستند. آنان استراتژي هاي دگرگونه‏اي را به‏کار مي‏گيرند که مهمترين مشخصه آنها عدم انفعال در برابر محيط است.

مقدمه

در اقتصاد جهاني دانش‏محور،نقشي اساسي براي شرکتهاي کوچک و متوسط در نظر گرفته شده است. رقابت‏پذيري آتي کشورها به توان توليد دانش و به‏کارگيري آن بستگي خواهد داشت.اكنون شرکتهاي کوچک و متوسط از جايگاه ويژه‏اي در عرصه توليد دانش و به کارگيري آن و افزايش توان رقابت‏پذيري کشورها برخوردار هستند. در ادبيات مديريت استراتژيک، مکاتب و رويکردهاي گوناگوني ظهور کرده‏اند که اغلب در فضاي کسب‏وکارهاي بزرگ توسعه يافته‏اند. ويژگيهاي کسب‏وکارهاي کوچک باعث شده است تا چنين رويکردهايي از کارآمدي مناسبي براي آنان برخوردار نباشند. شرکتهاي کوچک نسخه‏هاي کوچکتر شرکتهاي بزرگ نيستند و از ماهيت متفاوتي برخوردارند. تفاوت ماهوي، کاربرد بسياري از متدولوژي ها و ابزار مناسب شرکتهاي بزرگ را براي شرکتهاي کوچک نامناسب مي‏نمايد.

در بررسي فرايند شکل‏گيري و محتواي استراتژي هاي شرکتهايي کوچک و متوسط نيز،تفکر غالب بر حول محور استراتژي هايي است که از روي انفعال و تطابق و بر اساس يادگيري تدريجي مالک مديران آشکار مي‏شوند.

ضرورت بازنگري در نگرشهاي مربوط به شرکتهاي کوچک و متوسط براي بقا و برتري در بازارها با آشکار شدن رهبران بزرگ جهاني در بازارهاي تخصصي کوچک،بيش از پيش احساس مي‏شود.
در نوشتار حاضر تلاش خواهيم کرد تا اين فرض که شرکتهاي کوچک بايستي از غولها بياموزند را معکوس کرده و نگاهي متفاوت را از استراتژي هاي رقابتي شرکتهاي کوچک و متوسط معرفي کنيم...

چكيده

گسترش تجارت جهاني، تغييرات سريع در الگوهاي مصرف و تقاضا، انقلاب در فناوري اطلاعات و همچنين افزايش در تعداد و کيفيت رقباي محلي و بين­المللي در دو دهة اخير مفهوم رقابت‌پذيري از اهميت ويژه­اي برخوردار گشته است. لذا در اين مقاله مفاهيم اصلي و اساسي رقابت‌پذيري معرفي شده و همچنين مدل الماس‌گون پورتر که يکي از مهمترين نظريه‌هاي ارائه شده در زمينة رقابت‌پذيري است كه در آن عوامل مختلف موثر بر رقابت پذيري دسته بندي و تفسير شده است. علاوه بر اين، برخي از انتقادات مطرح شده دربارة اين مدل نيز موردتوجه قرار گرفته است.

مقدمه

فرايند جهاني شدن، به­وجود آمدن سازمان‌ تجارت جهاني و يکپارچگي بازارهاي جهاني، پيشرفتهاي سريع و بنيادين تكنولوژيك، پيشرفت­هاي جديد در زمينه‌ فناوري اطلاعات، افزايش تغييرات سريع در الگوهاي مصرف و تقاضا، تبيين كنترل هاي آلودگي محيط زيست و حفظ منابع انرژي، کمبود منابع و هزينه‌هاي بالاي آنها، چالشهايي هستند که بنگاه‌ها و صنايع مختلف در عرصة تجارت و فعاليتهاي اقتصادي با آن روبرو هستند و ادامة حيات آنها، منوط به تصميم گيري درست و به­موقع در برابر اين تغييرات است. در اين ميان، فرايند جهاني شدن و گسترش بازارهاي مصرف و نيز افزايش تعداد رقبا و شدت رقابت، باعث اهميت بخشيدن به مفاهيمي مانند رقابت‌پذيري شده است.اين امر موجب گرديده تا بنگاه‌ها، صنايع و کشورهاي مختلف در جهت ارتقاي رقابت‌پذيري خود به شناسايي عوامل مؤثر بر رقابت‌پذيري و تقويت آنها تلاش كنند. بسياري از محققان جهت توجيه و تفسير رقابت‌پذيري و عوامل مؤثر بر آن، نظريه و مدل‌هايي را عرضه داشته­اند و عوامل مؤثر بر رقابت‌پذيري را دسته­بندي كرده و در قالب مدل­هايي ارائه کرده­اند. اين نظريه‌ها و مدل‌ها نيز از تنوع نسبتا زيادي برخوردارند. اما در اين ميان مدل الماس‌گون مايکل پورتر از اهميت و جايگاه ويژه‌اي برخوردار است. لذا در اين مقاله پس از بيان مفاهيم اولية رقابت‌پذيري به معرفي اين مدل پرداخته شده است...

چكيده

به كارگيري و استقرار موفقيت‌آميز تجارت الكترونيك به وجود يك برنامه و استراتژي مدون و مشخص نيازمند است. بدون وجود استراتژي مناسب تجارت الكترونيك ممكن است كليه تلاشهاي شركت در راستاي استقرار تجارت الكترونيك با شكست مواجه شده و ضمن اتلاف منابع مالي، انساني و زماني حتي بقاي سازمان نيز با تهديد روبه‌رو شود. گام اوليه و اساسي تدوين استراتژي بدون شك تدوين و طراحي اهداف استراتژيك تجارت الكترونيك در چارچوب سلسله مراتب اهداف يعني چشم انداز، رسالت و اهداف بلندمدت و كوتاه‌مدت سازماني است. در اين مقاله برمبناي فرايند برنامه ريزي استراتژيك، اهداف استراتژيك اين فرايند در چارچوب چشم‌اندازها، رسالت و اهداف براي فعاليت در محيط الكترونيك تشريح مي شود.

مقدمه

موج تجارت الكترونيك تقريبا همه شركتها را در تمامي اقتصادها تحت تاثير قرار داده است و اين شركتها ناگزير از ورود به عرصه تجارت الكترونيك هستند. گام اوليه و اساسي تدوين استراتژي بدون شك تدوين وطراحي اهداف استراتژيك تجارت الكترونيك است. اهداف استراتژيك تجارت الكترونيك همانند يك چراغ راهنما، تمامي تلاشها و اقدامات را در راه استقرار مناسب تجارت الكترونيك و كسب مزيت رقابتي در عرصه دنياي الكترونيك را تسهيل مي كند. با عنايت به اهميت وجود اهداف استراتژيك تجارت الكترونيك در اين مقاله به چگونگي تدوين اين اهداف پرداخته مي شود...

فقدان تفکراستــراتژیک در مدیران عالی به عنـوان یک کمبود اساسی در سازمانها به شمار می رود. ازطریق به کارگیری مفاهیم مدیریت و روانشناسی، چارچوبی می توان ارائه کرد که در برطرف ساختن کمبود اشاره شده مورداستفاده قرار گیرد. تفکر استراتژیک باید در دو سطح متفاوت ولی مرتبط به هم موردتوجه قـــــرار گیرد: سطح فردی و سطح سازمانی. یکپارچه سازی تفکر استراتژیک در این دو سطح، قابلیتی حیاتی در سازمان ایجاد می کند که پایه یک مزیت رقابتی پایدار را شکل می دهد.
علاقه تحقیقاتی من به تفکر استراتژیک در سال ۱۹۹۳ درحالی شروع شد که با ۳۵ نفر از مدیران ارشد برای یک مطالعه طولانی در زمینه برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک در سازمانهای بزرگ بین سالهای ۱۹۸۲ الی ۱۹۹۳ مصاحبه می کردم. این مدیران ارشد مسئول برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت استراتژیک یا توسعه شرکت در ۳۵ شرکت از ۱۰۰ شرکت بزرگ استرالیا بودند.

مصاحبه ها ۳ الی ۴ ساعت بـــه طول می انجامید و یکی از سوالهایی که می پرسیدم مربوط به مشکلاتی می شد که آنها در استفاده از رویکرد ...

بهره گیری از اصل غافلگیری و فریب دشمن از دیرباز متداول بوده است . در عصر حاضر اصل غافلگیری و فریب با ویژگیهای خاص خود و تاکتیکهای مختلف در عرصه رقابت کسب و کارها مورد توجه قرار گرفته است.

هوشمندان دنیای تجارت، افسانه تروا را به عرصه کسب و کار آوردند تا بازارهای محافظت شده رقبا را به تسخیر خویش در آورند. شرکتهای شکست خورده در‌‌ می‌یابند که فریب خورده اند و «اسب تروا» راه رقیب را هموار ساخته و قلعه مستحکم آنان از درون در حال از هم پاشیدن است. استراتژی اسب تروا یک استراتژی غیرمتعارف است که تغییر قواعد و ناکارآمد نمودن عوامل کامیابی رقبا را دنبال می کند. با این حال یک استراتژی انقلابی نیست و حاصل آن گرایش تدریجی مشتریان به سوی شرکت مهاجم است.

این نوشتار تلاش دارد تا با بهره گیری از نمونه های واقعی دنیای کسب و کار ویژگیها و چگونگی شکل گیری و نیز تاکتیک‌های متداول استراتژی‌های اسبهای تروا را به تصویر کشد.

●مقدمه

تسخیر و تصاحب بخشهایی از بازار رقبا، همواره حاصل یک کشمکش و مواجهه مستقیم نیست. اگرچه موارد فراوانی را می توان یافت که برخورد رو در رو جهت تسخیر قلمروی رقبا رویکرد غالب بوده است، اما این تمام ماجرا نیست...

امروزه رقابت در سطح جهانی و سرعت افزایش تغییر و توسعه مداوم در صنعت و تجارت مشکلاتی قابل توجه و فزاینده در همه سازمانها محسوب می‌شوند. آنچه مسلم است به منظور کسب فواید رقابتی بلندمدت از دیدگاه اطلاع‌رسانی و مدیریت دانش تنها تکیه بر دسترسی به منابع اطلاع‌رسانی خارجی و داخلی در روند اجرای کار کافی نیست بلکه در حال حاضر بهره‌برداری مؤثر از آنچه که در عمل با آن مواجه هستیم و نه فقط آنچه که در اختیار داریم به یک نیاز و ضرورت شغلی تبدیل شده است.

●مدیریت دانش بعنوان یک استراتژی تجاری.(1)

امروزه همه مدیران مکانیزم‌های متعددی را جهت بهبود کارآیی داخلی و مواجه شدن با ...

پروفسور مايكل پورتر يكي از مدرسين اقتصاد دردانشگاه هاروارد واز برجسته ترين نظريه پردازان اقتصاد درجهان است يكي از مهمترين نظريات وي بنام پنج نيروي پورتر مشهور است كه چكيده آن در صفحات بعد ارائه شده است . اين نظريه پيرامون ميزان  جذابيت سرمايه گذاري در يك رشته بحث كرده و رابطه آنرا با پنج آيتم مرتبط تشريح ميكند و سرانجام راهكارهاي غلبه بر هريك از آن پنج نيرو را توضيح ميدهد. پروفسور مايكل پورتر يكي از مدرسين اقتصاد دردانشگاه هاروارد واز برجسته ترين نظريه پردازان اقتصاد درجهان است كه درزمينه هاي استراتژي رقابت، رقابت بين المللي، رابطه بين رقابت واجتماع ورابطه بين رقابت ومحيط كاري تحقيق ميكند .وي تاكنون 16 كتاب وبيش از 75 مقاله دررابطه با استراتژي رقابت (1980)مزاياي رقابت(1985)و...نوشته است وهم اكنون نيز به فعاليت خود در رابطه با تدوين خط مشي اقتصادي ايالات متحده ادامه داده وهدايت مطالعات پايه اقتصادي بسياري از كشورها را نيز بعهده دارد.

پرفسور پورتر تاكنون جوايز متعددي را در زمينه اقتصاد بخود اختصاص داده است وي در سال 1969 ليسانس هوا و فضا و مهندسي مكانيك را از دانشگاه پرينستون و در سال 1973فوق ليسانس MBA و دكتراي اقتصاد بازرگاني را ازدانشگاه هاروارد گرفته است .

از ويژگيهاي مقالات وتحقيقات پرفسور پورتر آنست كه نتيجه تحقيقات وي داراي حصر منطقي است يعني نظرات وي به حدي جامع ميباشد كه پس از سالها نميتوان آنها را افزايش يا كاهش داد.

يكي از مهمترين نظريات وي بنام پنج نيروي پورتر مشهور است كه چكيده آن در صفحات بعد ارائه شده است . اين نظريه پيرامون ميزان جذابيت سرمايه گذاري در يك رشته بحث كرده و رابطه آنرا با پنج آيتم مرتبط تشريح ميكند و سرانجام راهكارهاي غلبه بر هريك از آن پنج نيرو را توضيح ميدهد.

روش خنثي كردن پنج نيروي پورتر 

منبع:

http://www.iran-ie.com/article154.html

گلن هایمسترا بنیانگذار و صاحب پایگاه اینترنتی future.com است. یک آینده‎شناس در سطح بین‎المللی، که برای دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتی و غیر دولتی پرداخته است. او در سال ۲۰۰۶ کتابی با عنوان «تبدیل آینده به فرصت» توسط انتشارات جان وایلی (John Wiley) منتشر کرد. قبل از آن نیز در خلق اثری تحت عنوان «رهبری استراتژیک: دست‌یابی به آینده مطلوب» همکاری داشت.

مقاله حاضر منتخبی از سخنرانی گلن هایمسترا است که در کنفرانس NADCA CEO ۲۰۰۶ در قالب دو بخش ارائه شده است. در حالی‎که بخش اول مروری بر تمایلات شکل دهنده آینده دارد، بعضی از مدلهای برنامه‎ریزی که می‎تواند در برآورد فرصتها و چالشهای آینده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.

● انقراض دایناسورها

در سال ۱۹۹۳، روی جلد مجله فرچون داستانی مصور چاپ شد که به طور خاص یک اثر هنری هوشمندانه به شمار می‎رفت. در این تصویر بیننده شاهد سه دایناسور مکانیکی بود که نام این سه شرکت بر پلاک‌های آنها دیده می‎شد: Sears، IBM و General Motors. به این ترتیب طراح خاطر نشان می‎ساخت که حتی این سه شرکت با عظمت ‎مانند دایناسورها در معرض خطر انقراض...

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد . فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.

پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act ) به معنای طراحی – اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند.

●انتظارات کایزنی:

در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر :

۱- حذف فعالیتهایی که ارزش افزوده ای ندارد .

۲- کشف روشهای بهتر کاری.

۳- حل مسائل محیط کار شرکت جوینده.

کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کندو

●مفهوم کایزن:

استراتژی “کایزن” مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی ایت کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توان با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می باشد. کایزن وظیفه ای همگانی است. راز ادراک تفاوتهای موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن وغرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد. در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکتهای ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند.کایزن و کنترل کیفیت جامع فراگیر (TQM ) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی مدیریت در تمامی سطوح است.

در راستای این هدف مباحث ۹ گانه مورد توجه است که عبارتند از:

۱- تضمین کیفیت

۲- کاهش هزینه ها

۳- تحقق مقادیر تولید

۴- تحقق جدول زمانی تحویل

۵- ایمنی

۶- ساخت تولیدات جدید

۷- بهبود بهره وری

۸- مدیریت تدارکات

۹- بازاریابی و فروش

●کایزن و مدیریت:

مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است. نگهداری و بهبود نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

●کایزن و نوآوری :

بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود.

●کایزن در برابر نوآوری:

برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.

●کایزن همراه با نوآوری:

یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن “عقل سلیم” همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد.

●کایزن و( QC ) کنترل کیفیت:

کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند.

منبع:

پایگاه اطلاعات صنعتی ایران

●چكیده

امروزه رشد روزافزون ایجاد شركتهای بین المللی و رقابت تنگاتنگ آنان برای داشتن سهم بیشتر از بازار، فضای بسیار سختی را برای تصمیم گیری مدیران بوجود آورد ه است. در چنین فضایی كه یك اشتباه یا تصمیم نادرست مدیران شركتها ،ممكن است به شكست دائم آنان منجر شود، داشتن استراتژی های رقابتی امری اجتناب ناپذیر است. استراتژی های رقابتی در واقع جهت دهی برآیند عملكرد مدیران را برای شكست رقیبان قدرتمند در بازارهای بین المللی نمایان می سازد.

در این مقاله ابتدا استراتژی های رقابتی از دیدگاه مایكل پورتر بررسی می شود. آنگاه به مبحث اصلی كه استراتژی جودویی است، وارد می شویم. این استراتژی برگرفته از تكنیك های ورزش جودو شامل 3 محور كلیدی و 10 تكنیك مدون است. در واقع هریك از این تكنیك ها، به تنهایی استراتژی های رقابتی منحصر به فردی با كاركردهای خاص خود هستند. در ادامه، این تكنیك ها به همراه مطالعات موردی تشریح خواهند شد. اما آنچه بیش از همه اهمیت دارد، پیاده كنندگان این استراتژی ها هستند كه ما نام جودو- استراتژیست ها را برای آنان برگزیده ایم. اینكه جودو- استراتژیست ها چه خصوصیاتی دارند و اصولاً چه مدیرانی می توانند جودو- استراتژیست باشند ،موضوع بخش دیگری از این مقاله است. در این بخش خصوصیات سه گانه جودو- استراتژیست ها به عنوان مدیران سطح پنجم با بیان مطالعات موردی مطرح می شود. در جمع بندی، آنچه اهمیت می یابد فهم درست از موقعیت شركت نسبت به رقبا و انتخاب استراتژی رقابتی مناسب است.  

●مقدمه

نگاهی نافذ به جهان ،این حقیقت را بیش از پیش آشكار می سازد كه جهان امروز بسیار متفاوت از گذشته است. در زمینه ویژگیهای جهان امروز می توان به جهانی شدن اقتصاد، تولید انبوه و ظرفیت ما در اكثر بازارها، رقابت بر مبنای زمان، انبوه اطلاعات، كارآیی ارتباطات، افزایش دانش و اطلاعات و قدرت تصمیم گیری مشتری و ... اشاره كرد و این همه بیانگر یكپارچگی بازارهای جهان و پیچیدگی روزافزون بازارها و پویایی محیط فرآوری سازمانهاست. در چنین فضایی این سوال اساسی مطرح است كه رمز بقا و غلبه یك شركت بر حریفان قدرتمند و بزرگ چیست؟ ...

●چكيده

مديران، مشاوران و كارشناسان برنامه ريز، همواره در جست وجوي روشهاي موثرتري براي تدوين استراتژي هستند. روشهايي كه در صورت به كارگيري، نتايج بهتر و ملموس تري را به همراه داشته باشد. اين جست وجو از سوي محققان، انديشمندان و مراكز آكادميك، باارائه مستمر الگوهاي تازه و تكامل يافته تري پشتيباني مــــي شود.

اين مقاله روش جديدي را براي تدوين استراتژي معرفي مي كند؛ استراتژي سه جانبه با گردآوري و تلفيق اطلاعات مربوط به بازار، رقيب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشي استراتژي را مشخص كرده و سپس بااستفاده از يك جدول تحليلي، زمينه خلق استراتژي هاي مناسب كسب و كار را فراهم مي سازد.

اين روش، به موازات متدولوژي و فرايندهاي گام به گام...

 در این بررسی ضرورت تفکر استراتژیک و مزیتهای آن، ماهیت و کارکرد آن و درنهایت یک الگوی مفهومی برای این شیوه تفکر تشریح می شود. منظور اصلی مقاله تنها تبیین این رویکرد مهم مدیریتی نیست بلکه آنچه امید داریم در انتهای مقاله حاصل شود شکل گیری مجموعه ای از مؤلفه های دیدگاهی پیرامون محیط کسب و کار است. دیدگاهی که می تواند اثربخشی مدیران را توسعه بخشد.

●تفکر استراتژیک چیست؟

تعریف: ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویکردهاست، ولی معرفی «تفکر استراتژیک» ازطریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویکرد نهفته است. تعاریف متعددی که برای تفکر استراتژیک ارائه شده هریک به جنبه هایی از این رویکرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد را در برندارند. در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژگیهای تفکر استراتژیک پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویکرد تصویر گردد.از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک «بصیـــرت و فهم» است. این بصیرت کمک می کند تا در شرایط پیچیده کسب و کار:..

در اين مقاله به بررسي مقايسه اي دو مدل BSC وEFQM که هر دو از مقبوليت گسترده اي در اغلب کسب و کار ها برخوردار هستند، پرداخته شده است. بعد از شناسايي نقاط ضعف و قوت هر يک، امکان استفاده همزمان از دو مدل مطرح و نهايتاً نتايج يک مطالعه موردي که در کشورهاي عضو اتحاديه اروپا اجرا شده، آورده شده است.با افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهايي براي بررسي عملکرد خود نياز پيدا کردند. بروز چنين نيازي و کارايي نداشتن سيستم هاي اندازه‌گيري با عملکرد سنتي، باعث خلق مدل هاي جديد ارزيابي عملکرد در سطح سازمانها شد. مدل هاي قديمي اندازه گيري عملکرد که عموماً مبتني بر شاخصهاي مالي‌اند، داراي اشکالات فراواني به شرح زير هستند:

●مقدمه

با افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهايي براي بررسي عملکرد خود نياز پيدا کردند. بروز چنين نيازي و کارايي نداشتن سيستم هاي اندازه‌گيري با عملکرد سنتي، باعث خلق مدل هاي جديد ارزيابي عملکرد در سطح سازمانها شد. مدل هاي قديمي اندازه گيري عملکرد که عموماً مبتني بر شاخصهاي مالي‌اند، داراي اشکالات فراواني به شرح زير هستند:...

●درود بر سازندگان

اگر رئيس جمهوري آرماني از خود به جاي نگذاشته باشد كه جامعه را پيش‌ ببرد و توان سازندگي بخشد، همان بهتر كه از ياد برود. تاريخ ملت‌هايي را به ياد دارد كه باني امپراتوري‌ها بوده‌اند و نيز اشخاصي را كه بنياد امپراتوري‌ها را گذاشتند، تاريخ آرامگاه مرداني است كه باني افكار بزرگ بودند.اگر امروز چيزي نسازيد فردا هم چيزي كه تماشايي باشد نخواهيد داشت.تاريخ آئينه است. هميشه آنهايي در خاطره‌ها مي‌مانند كه سازنده باشند. مصرف كنندگان هيچگاه در يادها و خاطره‌ها نمي‌مانند. اگر بخواهيم بدانيم كه چرا چنين است بايد به تفاوت انسان و حيوان نگاه كنيم. تفاوت انسان با حيوان در خوي سازندگي اوست. يكي از هدف‌‌هاي سازندگي ما آسان كردن زندگي است برخي از حيوانات هم همين كار را مي‌كنند. تفاوت انسان با حيوانات در اين است كه ابزار مي‌سازد و با ابزارهاي خود چيزهاي جديد مي‌سازد. ابزارها را براي اين مي‌سازيم كه كاشفاني ماجراجو و سازندگاني توانا باشيم.به طور معمول، علاقه ما به ابزار سازي و اكتشاف به حمايت اجتماعي نياز دارد. متفكران و كارآفرينان خلاق نيز به نظامي اجتماعي متكي هستند كه بودجه كارهاي جديدشان را تخصيص دهد.

خطر كردن و در پي كاري كه سرانجام آن روشن نيست رفتن، خالي از لطف نيست. بربام بلندترين كوه‌هاي كره زمين بايد پا بگذاريم، به رغم اينكه مي‌دانيم در آن بالا چيزي كه به درد مصرف بخورد پيدا نمي‌شود. فضا بايد كشف شود، به رغم اينكه به احتمال زياد چيزي كه به درد مصرف كننده بخورد پيدا نخواهد شد. ●بهترين شركت‌ها آنهايي هستند كه بالاترين سودها و بالاترين سهم بازار را داشته باشند.

جوامع پوياي زنده آنهايي هستند كه آرماني دارند، در راستاي آرمان خود مي‌سازند و بنا مي‌كنند و تنشهاي ايجاد ثروت را به سر انگشت تدبير متوازن نگه مي‌دارند.نخستين دستاورد بزرگ انسان ساختن اهرام بود. اهرام را مردم مصر ساختند و به همين دليل است كه از تماشاي آنها غرق در شگفتي مي‌شويم.جاذبه اهرام در رمز و راز و شگفتي‌هاي ساختن آنهاست، نه در اينكه قبر فرعون‌هاي باستاني بوده‌اند.هرم‌هاي ثروت هم بايد مانند همين هرم‌هاي واقعي ساخته شوند. تفاوت هرم ثروت با هرم واقعي در اين است كه ثابت و ايستا نيست. راه و روش هرم سازي امروز با روش هزاران سال پيش متفاوت است. اما همان انگيزه انساني دست به كار است كه هرم ثروتي نو و امروزي بسازيم. آيا مي‌توانيم چيزي بسازيم و از خود باقي بگذاريم كه اعجاب آيندگان را بر انگيزد؟ معماران سازندگي جهان در بوته چنين آزمايشي قرار گرفته‌اند.

منبع: کتاب ثروت آفرینان( لستر تارو )

●بناي هرم ثروت

در دوران صنايع انسان – ساخته متكي به دانش و نيروي فكري، كه دانش سنگ بناي آن ثروت است، بازي اقتصادي جديدي در سطح جهان جريان دارد. ژاپن بايد كار خود را از قاعده هرم آغاز كند و سازمان اجتماعي خويش را از نو بسازد. ژاپن به ساختاري اقتصادي نياز دارد كه بتواند با بحران‌هاي مالي مقابله كند.پرسش درست فقط اين است كه كدام دولت‌ها در خانه تكاني و مهار آشفتگي كشور خود توفيق خواهند يافت. بازندگان بزرگ ملت‌هايي هستند كه دولت‌ها و حكومت‌هاي بي‌كفايت دارند كه از انجام كارهاي اساسي و ضروري عاجزند. ژاپن از نظر ابزار توانايي در مقابله با پيامدهاي حباب‌هاي مالي درمانده‌ترين كشور اقيانوس آرام است. سقوط بازار ملي ژاپن در 1990 روي داد، اما هنوز 8 سال بعد از آن گامي به سوي بهبود برنداشته است. مشكلاتي بانكي هنوز هم گريبانگير است. وام‌هاي بانكي بلاتكليف باعث شده است كه بانك‌ها نتوانند حتي به شركت‌هاي سودآور وام جديد بدهند يا وام‌هاي گذشته را تمديد كنند. شركت‌هاي ژاپني كه تمام اصل و بهره وام‌ها را نمي‌پردازند مي‌بينند كه بهره‌هاي پرداخت نشده آنها انباشته و به اصل بدهي آنها افزوده مي‌شود.

●مشكلات با گذشت زمان حل نمي‌شوند.

بنا به كلام شكسپير در مكبث "كاري كه قرار است انجام شود، چه بهتر كه زود انجام شود" تأخير، دشواري‌ها را دشوارتر مي‌كند. سياست‌هايي كه با ترديد و دودلي اتخاذ مي‌شوند، در حين اجرا با ترديد بيشتري روبرو مي‌شوند...

●مهار تنش‌هاي ايجاد ثروت

بعد از آنكه جويندگان گنج، چيزي يافتند يا نيافتند و رفتند، كار درخشان‌تر سازندگان آغاز مي‌شود. سازندگان به آنچه مي‌يابند قانع نمي‌شوند. هدف آنان بناي هرم ثروتي بهتر و بزرگتر است.

●براي ايجاد چنين بنايي بايد چهار تنش دروني يا ذاتي مهار گردد:

1-تعادل بين نظم و آشفتگي بايد حفظ شود تا خلاقيت به وجود آيد و به كار گرفته شود. هر يك از اين دو اگر از حد خود فراتر روند فاجعه و ركود مي‌آفرينند، چنانكه در قرن نوزدهم در روسيه و در قرن پانزدهم در چين آفريدند. با اينكه كار آمريكا و ژاپن به آنجا نكشيده است. اين دو كشور مشابه امروزي چين و روسيه گذشته هستند. افزايش آشفتگي به خلاقيت اقتصادي مي‌انجامد.نبود نظم، راه را بر رشد ايده‌ها مي‌گشايد. محيط‌هاي بدون نظم نمي‌گذارند كه منافع مستقر چنان پابگيرند كه عقايد و افكار جديد را در نطفه خفه كنند. آشفتگي راه را گشود كه صنايع جديد مانند بيوتكنولوژي ابتدا در آمريكا راه بيفتند. براي دستكاري در ژن گياهان يا جانوران كسب موافقت هيچ دستگاهي ضروري يا الزامي نبود.و برعكس نظم آهنين ژاپن خلاقيت اقتصادي را از مردم گرفته است.در ژاپن همه امور به دقت سازمان يافته است. هيچ درزي در نظام نيست كه علفي هرز از آن برويد، اما معناي ديگرش اين است كه هيچ درزي در نظام نيست كه گلي در آن برويد و بشكفد.مسئله انتخاب بين نظم و بي‌نظمي نيست. هر دوي آنها لازمند. موضوع اصلي ايجاد موازنه بين آنهاست، و درك اين مطلب است كه موازنه مطلوب با افزايش ثروت هر كشور عوض مي‌شود.نظم در آغاز كار در درجه اول اهميت است. مسائل كشورهاي نادار دنيا از اينجا آغاز مي‌شود كه از سازماندهي خود عاجزند.در گيرو دار هرج و مرج و آشفتگي فقط يك راه مي‌ماند كه كسي ثروتمند شود؛ قدرتي به دست آورد و حق ديگران را بخورند.وجود نظم براي بسيج منابع (سرمايه، نيروي كار) لازم براي گام نهادن در راه رشد و توسعه، يا فرايند توليد ثروت ضروري است.

2-براي مرحله دوم توسعه نيز، نظم، اما نظمي متفاوت ضروري است؛ كپي‌برداري براي جبران عقب‌ماندگي.كپي‌برداري به منظور جبران عقب‌ماندگي، يعني بهتر كردن آنچه را كه كپي‌برداري شده است، خلاقيت نمي‌خواهد، ذوق و سليقه مي‌خواهد. ذوق و سليقه، مانند خلاقيت، فضايي آزاد و مناسب مي‌خواهد كه كارها را به شيوه ديگر انجام دهد، نه اينكه كاملاً اسير افكار و عقايد و روش‌هاي عمل گذشته باشد.ژاپني‌ها آنقدر بي‌نظمي دارند كه بتوانند از ذوق و سليقه خود استفاده كنند. بسياري از محصولات يا فرآيندهاي توليد آمريكايي را گرفتند و از آنچه بود، بهتر كردند.

3-سومين مرحله توسعه اقتصادي هر كشور وقتي است كه به مقام يكي از رهبران اقتصادي جهان ارتقا يابد و در صحنه فن‌آوري تحولاتي بزرگ و بديع ايجاد كند. در اين مرحله لازم است كه بين نظم و بي‌نظمي موازنه‌اي جديد ايجاد شود. انقلاب‌ها معمولاً به سبب نارضايي پيش‌ مي‌آيند.انقلاب را نمي‌توان از بالا و به دست كساني كه متولي نظامي كهنه هستند سازمان داد. كساني كه در راس نظام سياسي يا صنعتي هستند، منافع مستقر دارند.آنها از به هم خوردن نظم بيزارند. آشفته شدن نظم تهديدشان مي‌كند.رهبران از اجزاي نظم نظام هستند. كارآفرينان و مديران اقتصادي كوشا، روي بي‌نظمي سكه نظام هستند. هر دو لازمند، اما هيچيك جاي ديگري را نمي‌گيرد.توليد ثروت ايجاب مي‌كند كه قدري تنش و موازنه بين نيازهاي فرد و نيازهاي جامعه برقرار شود. يكي از ضعف‌هاي بزرگ سرمايه‌داري اين است كه نياز به وجود نهادهاي سالم، خواه عمومي و خواه اقتصادي، را درك نمي‌كند. در نظريه سرمايه‌داري، نهادها به اقتضاي ضرورت‌هاي بازار مي‌آيند و مي‌روند. اما حقيقت غير از اين است.بيوتكنولوژي نمونه خوبي است. اين همه فرصت‌هاي اقتصادي فردي در زمينه بيوتكنولوژي ايجاد نمي‌شد مگر اينكه كشور و جامعه مبالغي هنگفت در راه تحقيق و توسعه خرج مي‌كرد.بوروكراسي‌هاي بزرگ، خواه دولتي باشند و خواه غيردولتي، آنقدر در نظم و نظام كهنه منافع مستقر ریشه دارند كه از فن‌آوري‌هاي نو كه فناي كهنه را در پي دارد، استقبال نكنند. صنايع فولاد دولتي انگليس بر اثر رقابت كارخانه‌هاي فولاد‌سازي كوچك خارجي در مرداب اقتصادي غرق شدند. توليد ثروت بدون تاسيس شركت‌هاي بزرگ ممكن نيست، حتي اگر لازم باشد كه به گاه ضرورت برچيده شوند. اين شركت‌هاي بزرگ هستند كه در بخش توسعه‌ي تحقيق و توسعه (R&D) پول كافي خرج مي‌كنند.شركت‌هاي كوچك غالباً فن‌آوري‌هايي را به كار مي‌گيرند كه شركت‌هاي بزرگ ايجاد كرده‌اند، شركت بزرگ جايي است كه مديران شركت‌هاي جديد فوت و فن مديريت را ياد مي‌گيرند.شركت‌هاي بزرگ توانايي صادرات دارند و به همين سبب براي هر كشوري لازم هستند.اين كار از شركت‌هاي كوچك بر نمي‌آيد.

كوچك زيبا نيست. زيبا شركتي است كه از كوچك آغاز مي‌كند و به سرعت بزرگ مي‌شود.

4-توليد ثروت وقتي ممكن است كه آينده مدنظر باشد. آينده در دسترس نيست و ما در آن زندگي نمي‌كنيم. با وجود اين بايد در تصميم‌هاي ما جاي مهمي داشته باشد. آينده از ما مي‌خواهد كه در راه آن ايثار كنيم. حال، مي‌تواند آينده را خراب كند.كشورهاي مختلف، هر يك به نوعي، راه سرمايه‌گذاري مردم خود را پيدا كرده‌اند.مردمان قرون وسطاي اروپا كليساها را براي خدا مي‌ساختند. خدا بايد جايي دائمي مي‌داشت تا پيروانش در آنجا به پرستش او مشغول شوند.جنگ سرد در طول نيم قرن گذشته، عاملي بود كه امريكايي‌ها را به ساختن وادار كرد.انسان تنها موجود زنده‌اي است كه گذشته، حال و آينده دارد.اگر مردمي ندانند كه از كجا آمده‌اند، به آساني نخواهند فهميد كه به كجا بايد بروند.انسان‌ها در تمام طول تاريخ كاشف و ماجراجو بوده‌اند. دوران اكتشافات جغرافيايي تقريباً به سرآمده است.مرز بي‌انتهاي ما علم است. پيش‌راندن فن‌آوري تا جايي كه سابقه نداشته است و ساختن چيزهايي كه هيچگاه ساخته نشده‌اند راهي بي‌انتهاست كه بشر در پيش دارد. آينده به سرمايه‌گذاري‌هاي هنگفتي نياز دارد، اما هيجان‌انگيزترين عصر اكتشافات، پيش روي ماست؛ نه پشت سر. مجهول بزرگ ما اين است كه چگونه همگان را وادار كنيم كه به راه خود در اين سفر لذت‌بخش و هيجان‌انگيز ادامه دهند.رقابت و همكاري آخرين جفتي هستند كه بايد در فرآيند توليد ثروت متوازن شوند، هردوي آنها لازمند.سقوط كمونيسم ثابت كرد كه نظامي كه بر همكاري جامعه تكيه مي‌كند و رقابت بين افراد را حذف مي‌نمايد از كار مي‌افتد.به عكس، در سرمايه‌داري برندگان بي‌هيچ ملاحظه‌اي، بازندگان را از بازار بيرون مي‌رانند.اما تاريخ به ما مي‌آموزد كه اگر همه‌اش رقابت فردي باشد و همكاري اجتماعي در كار نباشد، شرايط بادوامي ايجاد نمي‌شود.

تاريخ درس ساده‌اي به ما مي‌آموزد. پاندول ساعت در هر دو جهت مي‌تواند نوساني طولاني داشته باشد. موازنه رقابت و همكاري بايد حفظ شود.

منبع: کتاب ثروت آفرینان( لستر تارو )

●بر باددادن گنج‌ها

در بلندمدت، ثروتي كه حاصل عملكرد بازار باشد افزايش نمي‌يابد، مگر اينكه رشد بهره‌وري داشته باشيم. بهره‌وري عبارت است: از چيدن ستون‌هاي اصلي هرم ثروت در كنار يكديگر به طوري كه انسان‌ها با عمر و انرژي محدود خود بتوانند بيش از پيش توليد كنند.با اينكه ثروت برآمده از بازار بر تارك هرم ثروت مي‌درخشد، رشد بهره‌وري در درون هرم متوقف شده است.

كسي كه دنبال گنج مي‌گردد بايد سه معما را حل كند:

اول-چرا رشد بهره‌وري پايين آمده است؟

دوم-اگر سومين انقلاب صنعتي در جريان است، چرا رشد بهره‌وري شتاب نگرفته است؟ با اين همه تحولات عظيم فن‌آوري، رشد بهره‌وري بايد پرشي بزرگ مي‌كرد چونكه براي توليد محصولات قديم فرآيندهاي جديد به كار گرفته شد و محصولات جديد به بازار آمدند.

سوم-چرا كاهش كاركنان شركت‌ها به افزايش بهره‌وري نيانجاميد؟

در دهه 1960 كه رشد بهره‌وري بالا بود، سرمايه موجود براي هر ساعت كار سالي 8/2 درصد رشد داشت؛ در دهه 1990 (1997-1998) كه رشد بهره‌وري پايين بود، رشد سرمايه به ازاي هر ساعت كار فقط 8/0 درصد در سال بود. بخشي از اين كاهش از كمتر شدن سرمايه‌گذاري ناشي شده بود، اما بيشتر از آن از افزايش عظيم ساعت‌هاي كار ناشي شده بود. مهاجرت، تازه‌واردان به نيروي كار و افزايش ساعت‌هاي كار زنان، سرعت ساعت‌هاي كار را در مقايسه با دهه 1960، 70 درصد بيشتر كرد. امريكاييان ابزارهاي لازم براي كارگران جديد را نخريدند تا عناصري مولد از آنها بسازند. به عكس، مصرف خود را افزايش دادند و از بودجه خريد ابزارها زدند؛ و حال آنكه اگر مي‌خواستند رشد بهره‌وري را حفظ كنند بايد بر عكس اين رفتار مي‌كردند. كندتر شدن رشد ضريب سرمايه به نيروي كار همراه با كندي رشد مهارت‌هاي كارگري عامل كاهش بهره‌وري به ميزان يك درصد بين دو دهه 1960 و 1990 است. احياي نزديك به نيمي از بهره‌وري مورد انتظار از راه نوسازي و تقويت مهارت‌ها و ابزارسازي هرم ثروت كنوني ممكن مي‌شود.

●جويندگان گنج به اينجا كه مي‌رسند دو پاسخ دارند.

-يكي از پاسخ‌ها اين است كه شايد در اين آرامگاه گنجي وجود نداشته است.

-پاسخ محتمل ديگر اين است كه آرامگاه را شكافته و گنج را ربوده باشند.وقتي كه در اهرام مصر گنجي پيدا نمي‌شود، باستان‌شناسان مي‌دانند كه گنج را از عهد باستان ربوده‌اند.

ما كه هرم ثروت را كاويديم به همان نتيجه قطعي رسيديم كه گنج به يغما رفته است. تعديل‌هاي نيروي انساني انجام شده است. تحولاتي عظيم در فن‌آوري - رايانه، ليزر، اينترنت، ربات – رخ داده است. دزدي ناشناخته از گنج‌دزدان امروزي، رشد بهره‌وري را كه بايد( در عصر صنايع انسان ساختي متكي به مغزها ) شكوفا مي‌شد دزديده است.جويندگان گنج بايد اين دزد را پيدا كنند. كار سازندگان، اين است كه گنج زمان يعني رشد بهره‌وري را زنده كنند.

●با اندكي شم اقتصادي مي‌توان جاي ناپديد شدن بهره‌وري را پيدا كرد.

در دهه 1990 شمار روزافزوني از كارگران مجبور شدند كه از بخش‌هاي صنعت و معدن كه بهره‌وري بالايي داشتند و مزدهاي كلاني مي‌پرداختند دست بكشند و به بخش خدمات روي آورند كه سطح بهره‌وري و مزدهاي آن پايين است.رشد خدمات بخش خصوصي آثار مثبت تعديل نيروي انساني و تحولات فن‌آوري را بر افزايش بهره‌وري خنثي مي‌سازد. با رواج سفارش ساخت محصول يا قطعات به شركت‌هاي ديگر و به كارگرفتن كارگران موقت، فعاليت‌هايي كه در بخش‌هاي ديگر انجام مي‌شد اندك اندك به بخش خدمات منتقل مي‌شود. طوري شده است كه بخش خدمات بزرگترين كارفرماي كارگران پاره‌وقت شده است. مزد كارگران موقت با مزد كارگران دائم قابل مقايسه است اما از مزاياي جنبي محرومند.چگونه مي‌شود كه توليد افزايش يابد اما مزدها پايين بيابيد و سطح بيكاري آنقدر پايين باشدكه سابقه ندارد؟هر يك از مشاغل تمام‌وقت سابق به چند شغل پاره‌وقت تقسيم شده است. روي آوردن به كار پاره وقت و كاريك يا چند روزه، به معناي آموزش كمتر، مهارت كمتر و كاهش پله‌هاي نردبان ترفيعات شغلي است. بهره‌وري افزايش نخواهد يافت. مگر اينكه بخش خصوصي خدمات و به ويژه خرده‌فروشي، تحولات ساختاري عمده‌اي پيدا كند. اروپا نشان داده است كه مي‌توان بخش خدمات سودآوري داشت كه مزدهاي آن بالا باشد و آموزش مهارت‌ها و نردبان ترفيعات آن مانند صنايع ديگر باشد. اين پيام را بايد كسي بشنود كه دنبال گنج مي‌گردد. بايد سازنده شد، نه جوينده گنج، تابه گنجينه‌هاي افزايش رشد بهره‌وري در درون هرم ثروت دست يافت. بخش خصوصي خدمات آمريكا بايد سازماني ديگر پيدا می كرد.

منبع: کتاب ثروت آفرینان( لستر تارو )

●منابع طبيعي و زيست محيطي

به نقل قولي از يكي از طرفداران طبيعت و محيط زيست بنگريم: "در جهاني محدود و متناهي، قرار گرفتن 80 درصد از منابع جهان در اختيار 20 درصد جمعيت آن اكثريت مردم جهان را حاشيه‌نشين مي‌سازد. از اين رو، ثروتمندان بايد از مصرف افراطي دست بردارند تا در راه بهبود زندگي جمعيت رو به افزايش جهان گامي اساسي برداشته شود." با چرخشي 180 درجه همان بيانيه را مي‌توان از زبان يكي از مخالفان جنبش حفظ طبيعت و محيط زيست شنيد: "طرفداران طبيعت و محيط زيست نخبگاني هستند كه در ميان 20 درصد بالاي هرم اقتصادي جمعيت زندگي مي‌كنند و هدفشان اين است كه جلو افزايش سطح زندگي 80 درصد پايين را بگيرند. معناي خواست‌هاي آنها اين است كه پيشرفت اقتصادي متوقف شود." اگر اين ديدگاه‌هاي مشابه اما متناقض درست مي‌بودند، آينده مي‌توانست شاهد زوال منابع طبيعي و ضايع‌شدن محيط زيست باشد، اين 20 درصد بالاي هرم در صدد آن نيست كه به دلخواه خويش سطح زندگي و شيوه زندگي خود را تغيير دهد تا به 80 درصد پايين ياري برساند و 80 درصد پايين مردم نيز درصدد نيست كه از هدف افزايش سطح زندگي خود دست بردارد تا طبيعت و محيط زيست را براي 20 درصد بالانشين حفظ كند. خوشبختانه، اين ديدگاه‌هاي شايع درست نيستند. براي نگاه به منابع طبيعي و زيست محيطي زاويه‌اي ديگر وجود دارد كه به نتايج كاملاً متفاوتي مي‌انجامد.

منابع طبيعي در توليد صنعتي به كار مي‌روند، اما پيشرفت فن‌آوري به كارگيري آنها را كاهش داده و بر عرضه موثر آنها افزوده است.مصرف انرژي در هر واحد (محصول ناخالص داخلي) 33 درصد كاهش يافته است. در 15 سال گذشته مصرف سرانه آب 25 درصد كاهش يافته است. كاهش تقاضا همراه با ظهور فن‌آوري‌هاي جديد جهاني ساخته‌اند كه در آن آهنگ افزايش عرضه منابع طبيعي سريعتر از تقاضاست. در همه جا قيمت‌ها پايين آمده است. بخش كوچكي از اين سقوط قيمت‌ها ناشي از فروپاشي بازارهاي مالي آسياست، اما بيشتر آن پيش از فروپاشي رخ داد و ناشي از ظهور فن‌آوري‌هاي جديد است. آنچه را كه ديدگاه 20-80 ناديده مي گيرد اين است كه بهره‌وري و توان توليد اين 80 درصد بايد افزايش يابد تا سطح مصرف آن بالاتر رود. وقتي كه اين 80 درصد به سطح زندگي غربي دست يابند دست كم معادل برداشت خود از محصول ناخالص داخلي جهان توليد خواهند كرد. نمي‌شود كه سطح زندگي امريكايي را داشت اما مثل امريكايي كار نكرد.

رشد اقتصادي، دشمن طبيعت و محيط زيست نيست،بلكه براي نگهداري و رفع مشكلات آن ضروري است.درآمد انسان كه بسيار پايين باشد فقط به فكر اين است كه شكم خود را سيركند. نه كسي به طبعيت و محيط زيست مي‌انديشد و نه مي‌تواند به منظور ارتقاي كيفيت آن سرمايه‌گذاري كند. ظرفيت پذيرش جمعيت جهان مهم است، اما بحث درست، با توجه به فن‌آوري‌هاي جديد توليد غذا و مقدار آب شيرين، بر سر سقف جمعيت قابل زيست جهان نيست (برآوردها بين 8 تا 10 ميليارد است). بحث بر سر سبك‌ها و شيوه‌هاي زندگي است كه با توجه به فن‌آوري‌هاي امروز، حداكثر رفاه و بهره‌وري انسان را تامين كند – آن هم نه در حد قابل قبول بلكه در حد مطلوب. فرزندان چه ارزشي دارند؟ ارزش اقتصادي فرزند در جامع شهرنشين صنعتي از ارزش آن در جامعه فقير روستايي كمتر و هزينه آن بيشتر است. به همين دليل است كه خانواده‌هاي معمولي فرزندان كمتري دارند. اگر خود بخواهيم، فن‌آوري‌ اجازه مي‌دهد كه ابعاد خانواده را مهار كنيم و فشارهاي ناشي از رشد جمعيت را بر طبيعت و محيط زيست كاهش دهيم. فن‌آوري تهديدي براي طبيعت و محيط زيست نيست، بلكه برعكس كليد نجات آن است. كاهش مصرف انرژي به ازاي هر واحد محصول ناخالص داخلي ناشي از تحولات گوناگون فن‌آوري است. كسي به دنبال اين نيست كه مردم جهان را قانع سازد تا از خودرو سواري خود دست بكشند. در انگليس برآورد شده است كه قيمت بنزين بايد به گالني 12 دلار برسد تا مصرف آن در دهه بعد ثابت بماند. اما بحث داغ امروزي درباره فن‌آوري خودرو استفاده از خودروهاي برقي به جاي خودروهاي بنزيني است. اگر فن‌‌آوري‌هاي نمك‌زدايي از آب دريا ارزانتر شوند، آب شيرين دست ساز انسان توليد خواهد شد كه ديگر ماده‌اي محدود متناهي نخواهد بود. اين 5/2 درصد كل ذخاير آب شيرين ما ناگهان به 5/97 درصد آبهاي شور جهان افزايش مي‌يابد. تاريخ نشان مي‌دهد كه نياز به غذا موجب پراكندگي ما شد. خانه به دوشاني كه از راه شكار و گردآوري ميوه‌ها امرار معاش مي‌كردند و مردمي كه با روش‌هاي ابتدايي كشاورزي مي‌كردند، براي ادامه بقاي خود فضاي وسيعي مي‌خواستند. وقتي كه نياز به فضاي وسيع برطرف شد خانه‌هاي خود را روي يكديگر مي‌سازيم، زيرا اين كار را مي‌پسنديم. اين فضاي مازاد مي‌تواند براي ايجاد زيستگاه‌هاي مختلف به كار گرفته شود. ويژگي منحصر به فرد انسان در ميان گونه‌هاي جاندار اين است كه درباره راه‌هاي ايجاد محيطي بهتر فكر مي‌كند و توانايي ايجاد آن را دارد.

انسان ثروت‌هاي طبيعي و زيست محيطي را ارمغان طبيعت مي داند.از آنجا كه اينها را رايگان مي‌پندارند، خيال مي‌كنند كه عرضه آنها پايان‌ناپذير و نامحدود است. اين همان تراژدي منابع مشترك و در عمل بي‌صاحب است. وقتي كه كسي صاحب چيزي باشد كه ديگران هم هستند، به نفع خود مي‌داند كه آن را تا آخرين ذره يا آخرين قطره مصرف كند. هر كسي چاه مي‌زند تا خود را به سفره آب زيرزميني برساند. هيچكس به فكر دوام و پايداري بهره‌بردراي از سفره آب زيرزميني نيست.

قاعده دوازدهم: پيشرفت اقتصادي و ارتقاي سطح محيط زيست مترادفند، نه متضاد.

تعريف محيط زيست خوب به مرور زمان عوض مي‌شود. تعريف محيط زيست خوب را اقليتي نمي‌تواند بر اكثريتي تحميل كند، حتي اكثريتي هم نمي‌تواند آن را بر اقليتي تحميل نمايد. تعريف از تحولاتي سربر مي‌آورد و پذيرش عام پيدا مي‌كند كه سطح زندگي همه را بالا ببرد. هر نظام سياسي و اقتصادي ضعف‌ها و قدرت‌هايي دارد. انگيزه‌هاي اقتصادي در مقابله با زوال منابع طبيعي  خوب عمل مي‌كند و مي‌تواند به كاهش آلودگي طبيعت و محيط زيست كمك كند. وقتي كه ميانگين درآمد مردم افزايش مي‌يابد، انگيزه‌هاي سياسي به كنترل آلودگي‌ها در سطح ملي و محلي مي‌انجامد. اما ضعف نظام سياسي و اقتصادي ما در اين است كه در مقابله با مشكلات دنباله‌دار، مانند گرم شدن كره زمين، كه كم و كيف آن روشن نيست درمي‌ماند. از پيامدهاي گرم شدن هواي كره زمين خبرهاي وحشتناك مي توان داد. ماحصل كلام اينكه زندگي انسان در كره زمين دشوار مي‌گردد. فطرت انسان و نظام‌هاي اجتماعي– اقتصادي براي حل اين نوع مشكل دور و نامعلوم ساخته نشده است. واقعيت مسئله را مي‌توان انكار كرد. ممكن است بگوييم كه تغيير شرايط جوي در آن زمان يا در آن مكان حاصل نوسان‌هاي طبيعي آماري هستند.اما روزي كه شك ما درباره گرم شدن هواي كره زمين از بين رفته باشد؛ ديگر خيلي دير شده است كه براي جلوگيري آن بتوان كاري كرد. اگر كره زمين گرم شود، آنچه كه اكنون انجام مي‌شود سال‌هاي سال اثر مثبتي نخواهد داشت.

در سرمايه‌داري خرج پول در راه پيشگيري از مشكلات آينده دور، توجيه اقتصادي ندارد. اگر فاجعه‌اي در راه است كه 50 سال بعد مي‌رسد خرج پول براي رفع آثار 50 سال بعد آن معناي چنداني ندارد. انسان‌هاي آن روز هرچه پول داشته باشند در راه سازگاري با واقعيت‌هاي جديد خرج خواهند كرد. اگر ضرورت ايجاب كند، شهرها رها يا جابجا خواهند شد. انبارهاي غله جهان در جاهاي مختلف مستقر خواهند شد. روندهاي زندگي در محيط‌هاي بيروني غيرقابل كنترل شتاب خواهند گرفت. سبك زندگي عوض خواهد شد.هزينه‌هاي آينده هرچه باشد، نامشخص‌اند و بار آن بر دوش آيندگان است. فقط كساني كه ذهنيت سازندگي دارند به راه حل‌ها مي‌انديشند.

منبع : كتاب ثروت آفرينان ( لستر تارو )

● ابزارها

سرمايه گذاريهاي مادي دركارخانه ها، ساختمانهاي اداري، تجهيزات، مسكن وزير بناها ستون بعدي هرم ثروت هستند. سرمايه داري نام خود را از مالكيت اين ساختارها ي سرمايه اي گرفته است.طبيعت سرمايه گذاري ايجاب مي كند كه بخشي ازمصرف حال فداي توفيق اقتصادي آينده شود. يكي ازچيزهايي كه انسان ها را انسان مي سازد، اين است كه ميدانند كه گذشته و آينده اي دارند. چون مي دانند دراين دنيا مسافرند، دلشان مي خواهد كه براي آينده بهتر سرمايه گذاري كنند ولو بدانند كه ميوه سرمايه گذاري خود را نخواهند چيد.  انسان موجودي ابزارساز است و با ابزارهاي خود است كه ثروت توليد مي كند. سلطان حيوانات، يعني شير، نه ثروتمند است و نه فقير. او يا سير است يا گرسنه. انسانها با ساختن ابزارهاي بيشتر و بهتر پيشرفت مي كنند. افزايش پي در پي سطح زندگي به ابزارهاي بيشتر نياز دارد. شاهين خيال ما هميشه جلوتر از واقعيت در پرواز است. خواستهاي ما حد و مرزي نمي شناسد. عامل ديگر كنجكاوي انسان است. گاه انسانها به خاطر ارضاي حس كنجكاوي خود ابزار مي سازند وبعدها به اين فكر مي افتند كه از اين ابزارها براي بهبود سطح زندگي خود استفاده كنند. همه تمدنهاي بزرگ،در قياس با معيار سرمايه گذاري سرمايه داري، بيش از حد انتظار در زمينه ابزارها سرمايه گذاري مي كنند.(اهرام، پارتنون، جاده هاي رم، انگكوروات، معابد مايايي، كليساهاي قرون وسطي ) كه به عمد طوري طراحي شده اند كه تا ابد بمانند. ابزارها اساس وپايه كارند زيرا بقيه بخشهاي هرم ثروت بايد با استفاده از آن ثروت ايجاد كند و منابعي بالاتر از سطح معاش روزانه در اختيار بگذارند كه براي ايجاد تمدني بزرگ ضروري هستند.

●دانش بايد درابزارها جاي گيرد تا مفيد واقع شود

 بسمر، اگر كوره خود را نساخته بود كي مي توانست فولاد توليدكند. اگر ابزارها نباشند تخصصها و مهارتها به كار گرفته نمي شود. وثروت بازار مشتمل است بر مالكيت ابزارهاي توليد و محصولي كه با آنها بدست مي آيد. وقتي بحث سرمايه گذاري درابزارهاي كار پيش مي آيد سه سوال اساسي مطرح مي شود:

1- حجم سرمايه گذاري بايد چقدرباشد؟ يا به بياني ديگر، چقدر از منابع امروز بايد وقف آينده شود؟

2- تركيب بهينه سرمايه گذاري بين ابزارهاي خصوصي و ابزارهاي اجتماعي كدام است؟

3- آيا سرمايه گذاريها به بهترين وكارآمدترين وجه ممكن انجام و مورد استفاده قرارمي گيرند، يا اينكه فن آوريهاي نويا اشكال جديد سازمان اجتما عي مي توانند امكان توليد محصول بيشتري را با همين ابزارهاي موجود فراهم سازند؟

امريكاييان درمقايسه با ژاپن و اروپا ابزارهاي كمتري مي سازند وسرمايه گذاري خود را نسبت به گذشته كاهش داده اند.درحال حاضر سطح زندگي امريكايي ها بالاتر است چونكه پس انداز نمي كنند. درپاييز 1998 امريكاييان بيش از درامد خود خرج مي كردند، زيرا از رونق بازار سهام احساس ثروتمندي مي كردند. همين احساس ثروتمندي موجب مي شد كه بر مصرف خود بيفزايند. اما اين امر مسئله اي اجتماعي ايجاد مي كند. قيمتهاي رو به افزايش بازار سهام را نمي توان براي تامين هزينه هاي سرمايه گذاري ابزارهاي جديد به كاربرد.  بايد پولي كه فروشندگان سهام مي گيرند، با پولي كه خريداران مي پردازند برابر باشد. اين عمل از نظر سرمايه گذاري يك معامله جمع صفر است. اين معامله اعتبار جديدي براي ساخت ابزارها ايجاد نمي كند. فقط اگر سقف مصرف را پايين تر ازسقف درآمد بگيريم منابع لازم براي ساخت ابزاره تاّمين مي شود. اين امر بويژه در جامعه اي صادق است كه انواع تبليغات و فشارهاي اجتماعي آن را فرا گرفته است تا مصرف افزايش يابد اما براي ساختن ابزارها نه تبليغي هست و نه فشار اجتماعي.

قاعده يازدهم: فقط كساني ابزارمي سازند كه دل درگروه آينده داشته باشند. كساني كه درساختن ابزار كوتاهي مي كنند، به رغم هر ادعايي، علاقه اي به آينده ندارند.

نظام سرمايه داري در محيطي كه سرمايه گذاري آن پيوسته درحال زوال باشد نه اينكه كامياب نميشود بلكه حتي دوام نمي آورد. سرمايه داري دوچرخه اي است كه راندن آن به جلو آسان، اما به عقب غير ممكن است. سرمايه گذاري نبايد فقط براي افزايش مصرف آينده باشد بلكه خود آن بايد هدف شناخته شود. ساختن و بناكردن لذت بخش است. سازندگي نوعي خلق و آفرينش است وخلاقيت در ذات انسان است. درگذشته ملتهاي موفق وجود داشته اند كه برپايه تربيت اجتماعي خود به سرمايه گذاري بيش از مصرف اهميت مي دادند. امپراتوري رم چنين ملتي بود. شهروندان در ساختن بناهاي عمومي بريكديگر سبقت مي جستند. اين سرمايه گذاريهاي عظيم حاصل جهان بيني روميان بود كه سرمايه گذاري را مي ستود. سرمايه گذاريهاي بزرگ انجام نمي شود مگر اينكه اين نوع جهان بيني ها ( ايدئولوژيها ) ساخته شود و بماند. شوق ساختن بايد حمايت وتشويق شود تا دست كم با شوق مصرف برابري كند. بعضي از ابزارها در هر كشور به دست دولت ساخته مي شوند. براي نمونه، همه تجهيزات و تاسيسات نظامي در دست دولت است. برخي از ابزارها را دولت به نمايندگي جامعه مي سازد زيرا به اصطلاح اقتصاددانان انحصار در ذات آنهاست. در اين موارد كم خرج ترين گزينه اين است كه مجموعه اي از ابزارهاي مشترك براي استفاده همگان ساخته شود. فرودگاهها، خطوط لوله، خطهاي انتقال برق و تلفن نيز همين حكم رادا رند. برخي از ابزارها را جامعه مي سازد زيرا بايد پيش از تقاضاي بازار ساخته شوند، و مدتي كه اين ابزارها سودآور مي شوند چنان طولاني است كه سرمايه گذارن خصوصي جلو نمي آيند. نمونه بارز آن شبكه راه‌آهن امريكاست. نمونه جديد اين قضيه اينترنت است. اينترنت ابتدا به شكل  شبكه‌اي ارتباطي ساخته شد كه پايگاه‌هاي نظامي را كه براي مقابله با حمله اتمي تاسيس شده بودند به يكديگر وصل كند. از آنجا كه رايانه‌هاي بزرگ و پرحجم آي‌بي‌ام به كار گرفته شده بودند، پرداخت هزينه آن از توان مردم عادي خارج بود. وقتي كه رايانه‌‌هاي نيرومند متوسط به بازار آمد اينترنت شبكه‌اي ارتباطي شد كه كاربردهاي علمي  ديگري پيدا كرد.

●سرمايه‌گذاري عمومي در زيربناها دو تاثير بزرگ بر ثروت مي‌گذارد

 اول اينكه خود اين سرمايه‌گذاري‌ها نوعي ثروت‌اند. ديگر اينكه، سرمايه‌گذاري‌هاي خصوصي را سودآورتر مي سازند و ارزش‌ ساز و برگ بخش خصوصي را بالا مي‌برد. مناطقي كه اكنون به توفيق اقتصادي دست يافته‌اند بخشي از درآمدهاي بالاي خود را در زيربناهاي جديد سرمايه‌گذاري مي‌كنند زيرا اين كار بر رفاه و خوبزيستي (Well-Being) آنها مي‌افزايد. افزايش سطح سرمايه‌گذاري زيربنايي نتيجه و معلول توفيق اقتصادي آنهاست نه علت و عامل آن.

ابزارسازي عمومي بايد بيشتر از ابزارسازي بخش خصوصي افزايش يابد، اما بحث بر سر تركيب دقيق و درست اين دو نوع سرمايه‌گذاري نيست بلكه ضرورت محض اين است كه، سرمايه‌گذاري در هر دو بخش به ميزاني قابل توجه افزايش يابد. در بخش عمومي، نسبت سرمايه‌گذاري‌هاي خوب و بد نبايد با بخش خصوصي خيلي متفاوت باشد، اما خطاهاي بخش خصوصي كمتر از خطاهاي بخش عمومي موجب نگراني ما مي‌شود زيرا بازار به طور خودكار ابعاد و طول مدت خطاهاي بخش خصوصي را محدود مي‌سازد. شركت‌هاي تعطيل مي‌شوند و اعتبارات جديد در كاري كه بازده آن پايين‌تر از بازار باشد سرمايه‌گذاري نمي‌شود. برعكس، سرمايه‌گذاري‌هاي بي‌فايده بخش دولتي غالباً تا ابد بيخ ريش ما مي‌مانند. مقاماتي كه تاسيسات دولتي را اداره مي‌كنند در سنگر انحصار موضع مي‌گيرند تا مردم نتوانند به ابزارها و تاسيساتي بهتر، كارآمدتر و ارزان‌تر رو آورند. مديران دولتي انگيزه‌اي ندارند كه در پي افزايش كارايي تاسيسات خود باشند و در پذيرش فن‌آوري‌هاي جديد شتابي به خرج دهند. به افزايش سود علاقه‌اي نشان نمي‌دهند و فن‌آوري‌هاي جديد سرمايه‌گذاري‌هاي قديم آنها را تهديد مي‌كند. تكيه بر مقررات نيز همين مشكل را ايجاد مي‌كند. مالكان خصوصي هم انگيزه‌اي ندارند كه در اداره تاسيسات خود در پي كارآيي باشند، زيرا نرخ بازده سرمايه‌گذاري آنها تضمين شده است. به همان دليل آنها هم در پذيرش فن‌آوري‌هاي جديد شتابي به خرج نمي‌دهند. بنا به تجربه گذشته، مقام‌هاي دولتي، افزايش عرضه را در كانون توجه قرار داده اند و كاهش تقاضا را از ياد برده‌اند. به همين دليل است كه اگر بودجه تاسيس زيربناها به جاي اينكه از محل درآمدهاي مالياتي تامين گردد بر عهد استفاده‌كنندگان گذارده شود، كارآيي افزايش مي‌يابد. وقتي كه استفاده كننده بار مالي ايجاد تاسيسات را تقبل كند، در صورتي از خدمات مربوط به آن استفاده مي‌كند كه منافعش بر هزينه‌ها بچربد. اما اگر اين خدمات رايگان باشد، هر كسي مي‌كوشد كه در استفاده از آن حدي را رعايت نكند.هرجا ممكن باشد، براي ساخت زيربناهاي عمومي بايد از منابع مالي خصوصي استفاده كرد. اعتبارات عمومي و استقراض عمومي بايد براي اجراي طرح‌هايي بماند كه بخش خصوصي به سبب ابعاد عظيم طرح، يا عدم اطمينان از بازگشت سرمايه، يا طولاني بودن دوره استهلاك سرمايه جلو نمي‌آيد.

اما وقتي گفته مي‌شود كه دولت بايد براي ساختن و بهره‌برداري بخش خاصي از زيربناها پيشقدم شود به اين معنا نيست كه اداره تاسيسات ايجاد شده و بهره‌برداري از آن را تا آخرين روز عمر طرح در دست خود داشته باشد. در اين مورد اينترنت نمونه خوبي است. اينترنت با بودجه و مديريت دولت آغاز شد، اما ديگر كنترل شبكه با دولت نيست. به طور كلي، همين كه تاسيسات عمومي ايجاد و راه‌اندازي شد و سودآور گشت بايد به بخش خصوصي سپرده شود.

منبع : كتاب ثروت آفرينان ( لستر تارو )

این روزها بیشتر صاحبان تجارت و مدیران اجرایی برای دستیابی به اهدافشان ساعت‌های طولانی مشغول کار هستند. اگر شما مجبور شوید ساعت‌های زیادی از یک روز عادی را برای تکمیل کارتان کارکنید سپس کار را اشتباه انجام می‌دهید! در اینجا ۵ استراتژی برای کمک به شما در هوشمندانه‌تر کار کردن به جای بیشتر کارکردن ارائه می‌شود:

۱-استراتژی اول: تمرکز

فکر می‌کنید چند دقیقه ازیک ساعت کاری به طورکامل تمرکز دارید؟ ممکن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد می‌توانند بین ۵ تا ۱۰ برابر در هر ساعت کاری مولدتر باشند. اگر فکر می‌کنید که این گفته اغراق آمیز است می‌توانید این آزمایش ساده را انجام دهید. یک دفترچه یادداشت و یک خودکار در کنار خود قرار دهید و شروع کنید به آگاه شدن از سطح تمرکزتان. هر وقت که تشخیص دادید که روی کارتان تمرکز کامل ندارید مدت زمانی را که حواستان پرت بوده است یادداشت کنید. اگر این تمرین را به‌خوبی انجام دهید بعد خودتان را کاملا شوکه خواهید کرد. اگر شما بتوانید مهارت ایجاد تمرکز کامل در ساعت‌های کاریتان را ارتقا دهید، از میزان تولیدتان متعجب می شوید.

۲- استراتژی دوم:اهرم

اهرم هنر استفاده از ابزارها جهت افزایش کیفیت کار یا بهره‌وری است. این ابزارها می‌تواند کنولوژی باشد مثل: نرم افزار‌های کامپیوتری یا می‌تواند استراتژی‌های سازمانی نظیر سیستم‌های بهتر باشد. شما معمولا از چه ابزارهایی برای حداکثر کردن نتایج کارتان استفاده می‌کنید؟ برای مثال فروشنده‌ای که از طریق سمینارها یا کنفرانس‌های تلویزیونی فروش می‌کند، مشخص است نسبت به کسی که فرد به فرد می‌فروشد میزان فروش بیشتری داشته باشد. چه کاری می‌توانید انجام دهید تا زمان، دانش یا مهارت‌هایتان اهرم شما باشند؟

۳- استراتژی سوم:تفویض اختیار

یک بخش خاص اهرم عبارت از تفویض اختیار است. یعنی بکارگیری افراد دیگر جهت انجام قسمت‌هایی از کار شما تا وقتتان برای فعالیت‌های سودآورتر آزاد شود. بیایید دوباره به مثال فروشنده نگاهی بیاندازیم. اگر فروشنده خاصی در انعقاد قراردادهای فروش متبحر باشد ممکن است دست به تفویض و واگذاری ‌امور اجرایی فروش زده تا بتواند به عنوان یک فروشنده زمان بیشتری را برای قراردادها اختصاص دهد. اگر سود حاصل از افزایش فروش بیشتر از هزینه واگذاری باشد پس شما سیستم مناسبی دارید. همیشه شنیدن این نکته در بین شکایت‌های صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آینده نگری متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدی دارند باعث تعجب من می شود. در فعالیت‌های تجاری خودم من همیشه افراد آینده نگر حرفه‌ای را استخدام کرده‌ام که در این زمینه قوی بودند و با این کار زمان را برای تیم فروش آزاد کرده تا آنها کاری را که در آن توانمند هستند انجام دهند. فروشندگی! البته این استراتژی سودآور است و همه خوشحال هستند.

۴- استراتژی چهارم: مدیریت زمان

من اغلب می‌شنوم که صاحبان تجارت می‌گویند که تعداد کارکنان بخش ‌خصوصی خیلی زیاد است زیرا آنها همیشه ساعت‌های زیادی را تلف می‌کنند تا کار را انجام دهند. نظر من مخالف این موضوع است. اگر شما نمی‌توانید در یک روز عادی کاری، کارتان را انجام دهید پس شما احتمالا فاقد مهارت‌های تمرکز، اهرم و تفویض اختیار(واگذاری) هستید یا یک مدیر که در استفاده از زمان ضعیف است. مدیریت زمان هنر سازماندهی خودتان است تا بتوانید تمام کارهایتان را در یک روز کاری استاندارد انجام دهید. اگر شما مدیریت زمان را با مهارت‌های دیگرتان ترکیب کنید(رئوس مطالب فوق الذکر) سپس شما می‌توانید بهره وری بالایی در یک روز کاری بدست آورید و نیازی به ساعات اضافی ندارید.سازماندهی یک روز از پایان روز قبلی شروع می‌شود. اگر شما این‌کار را هنگام استراحتتان انجام دهید مغزتان به شما کمک خواهد کرد که کارآمدتر باشید. تخمین زده شده که ۵۰درصد از زمان استراحت وقف سازماندهی مغز و ساختار دادن به دانش و تجربیات به دست آمده در طول روز می‌شود.اگر شما کارهای روز بعدتان را برنامه‌ریزی کنید متوجه می‌شوید که فرایند‌های طبیعی ذهن در زمان استراحت با شما کار می‌کنند تا به شما در تحقق برنامه‌هایتان کمک کنند. مبانی مدیریت زمان را یاد بگیرید و هر روز از آنها استفاده کنید.

۵-استراتژی پنجم: تمایز قائل شدن بین فعالیت‌ها

من مطمئن هستم که شما قانون۲۰/۸۰ را می‌دانید; ۸۰% از نتایج کارتان از ۲۰% تلاش‌هایتان بدست می‌آید. دلیل اینکه این مساله در مورد افراد زیادی صادق است، این است که آنها نمی‌دانند که کدام تلاششان بهترین نتایج را به همراه می‌آورد. اگر شما نتایج خوب را ثبت کنید، سپس شما می توانید قاعده ۲۰/۸۰ را تغییر دهید تا برای شما به طور موثرتری کار کند. اگر شما می‌دانستید که کدام ۲۰% از فعالیت شما بهترین نتایج را تولید می‌کند سپس شما می‌توانستید خودتان را سازماندهی کنید تا وقت بیشتری را صرف آن کارها بکنید و بنابراین سود‌تان در هر ساعت افزایش می‌یافت. اگر شما خصوصیات ۲۰% از مشتریانتان را که ۸۰% تجارت شما را پوشش می‌دهند می‌دانستید پس شما می‌توانستید آن گروه از مشتریان را مورد هدف قرار دهید. فرانک بتگر با استفاده از قانون ۲۰/۸۰ از یک نماینده بیمه ورشکسته به پردرآمدترین شرکت بیمه در آمریکا تبدیل شد. کتاب او هنوز در دسترس است و ارزش زیادی برای خواندن دارد.

استراتژی شما قرار دادن این ۵استراتژی برای کار در تجارتتان است. شما الان ۵ استراتژی دارید، همه کاری که شما باید انجام دهید این است که نگاه کنید به راه‌هایی که می‌توانید این استراتژی‌ها را برای خودتان و تجارتتان به کار گیرید.

مترجم: پروانه گودرزی

منبع : روزنامه دنیای اقتصاد

http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/c3/427

تمامی طول تاریخ بشریت همواره انسانها در تلاش برای یافتن روشهایی برای پیش گویی آینده از نگاه کردن به ستاره ها و جام های جهان بین (کره های کریستالی) و غیره بوده اند. اما در سالهای اخیر خصوصا" بعد از جنگ جهانی دوم، دانشمندان و محققان بسیاری که خود را آینده پژوه می نامند، روشهای کمی و کیفی متعددی را گسترش دادن که اساس آنها آینده پژوهی بر مبنای عقلانیت است. آنچه که این آینده پژوهان را با غیب گوها و رمالان جدا می سازد ، همان عقلانیت حاکم بر روشها و آگاهی از اینکه آینده به هیچ وجه به طور مطلق و صد در صد قابل شناخت نیست، است. در ادامه  سعی بر آن شده که اصول و مبانی مورد نیاز در آینده پژوهی مورد بحث و بررسی قرار گرفته و شرح داده شود.

تعریف آینده پژوهی

تفکر نسبت به آینده کار آسانی است. همه ما تجربیات فراوانی نسبت به این تفکر داریم و در زندگی روزمره خودمان استفاده می کنیم مانند برنامه ریزی برای مسافرت تفریحاتی، نوشتن کارهای هفتگی که باید انجام دهیم و از این قبیل فعالیتها که می بایست در روزهای آتی انجام دهیم. تمامی این اقدامات درحقیقت فکر کردن درباره اتفاقات آینده قبل از بوقوع پیوستن آنهاست. لذا می توان گفت که همه ما در زندگی شخصی واجتماعی خودمان یک آینده پژوه هستیم.

اگر چنانچه زمین را به فضا پیما تشبیه کنیم. این تشبیه در ذهن آدمی، تصویری از ساکنان زمین را که در فضا شناورند و برای حفظ و بقای زندگی خود به یکدیگر و به منابع محدود آن وابسته اند، مجسم می کند. اما برای تکمیل این تشبیه، استعاره جالب دیگری نیز باید ذکر شود و آن عبارت است از تصویر زمین به مثابه " ماشین زمان". یعنی حرکت بی وقفه از زمان گذشته به سوی آینده.

بنابر این، انسانها روی زمین تنها فضانورد نیستند بلکه زمان را هم در می نوردند. البته بلیطهای آنها در حرکت زمانی شان یکسره است و فقط می توانند رو به جلو وبه سوی آینده پیش بروند.

مردم برای آنکه عاقلانه عمل کنند، بایستی نسبت به پیامدهای اقدامات خود، دیگران و واکنشهای آنها و همچنین نسبت به نیروهائی که خارج از کنترل آنهاست، آگاهی و شناخت کافی داشته باشند. نکته بسیار مهم این که این پیامدها تنها درآینده، خود را نشان می دهد. بدین ترتیب افراد نه تنها می کوشند امور در حال وقوع را بفهمند، بلکه می کوشند اموری را که شاید اتفاق بیفتد، یا با لقوه امکان وقوع دارد و یا تحت شرایط خاصی درآینده اتفاق خواهد افتاد نیز بشناسند. افراد با استفاده از این شناخت حدسی موقعیت کنونی خود را تشخیص داده، کارهایشان را دنبال کرده و از بستر زمان و فضای مادی و اجتماعی می گذرند.

رشته جدید علمی که هدفش مطالعه منظم آینده است، آینده پژوهی و یا تحقیقات پیرامون آینده نامیده می شود و متخصصان آن آینده پژوه نام دارند.

آینده پژوهان به دنبال کشف، ابداع، ارائه، آزمون و ارزیابی آینده های ممکن، محتمل و بهترند. آنان انتخابهای مختلفی را راجع به آینده فرا روی انسانها قرار می دهند و در انتخاب و پی ریزی مطلوب ترین آینده به آنان کمک می کنند.

نویسنده :عزیز علیزاده

منبع :

http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/466

●مهارت و تخصص

تخصص و مهارت فني انسان فقط وقتي رشد مي‌كند كه هر نسلي آنچه را كه آموخته است به نسل بعدي بياموزد تا نسل بعدي وقت و نيروي خود را وقف پيشبرد دانش موجود و كسب تخصص‌ها و مهارت‌هاي فني جديد بنمايد، نه اينكه وقت خود را به كشف دوباره كشف شده‌ها بگذراند.اختراع آموزش و پرورش همگاني اجباري رايگان بزرگترين اختراع اجتماعي بشريت است. با اين اختراع ارتباط بين درآمد خانواده و آموزش و پرورش فرزندان آن قطع شد و جهل و فقر هر نسل به نسل بعدي منتقل نشد.طبق برآورد بانك جهاني از ظرفيت ثروت مولد كشورها، بيشترين ميزان سرمايه مولد سرانه در كشورهايي ديده مي‌شود كه خاكي وسيع، جمعيتي كم، اما تحصيلكرده دارند.

●در آينده ارزش منابع انساني رو به افزايش و ارزش منابع طبيعي رو به كاهش خواهد گذاشت

در سرمايه‌داري سده نوزدهم، تخصص و مهارت انساني چندان مهم نبود. سوسياليسم وعده مي‌داد كه كارگر و نيروي كار را در مركز ثقل نظام اقتصادي قرار دهد. جاذبه سياسي سوسياليسم از همين‌جا ناشي مي‌شد و جالب است كه درست هنگامي كه سوسياليسم و كمونيسم نفس‌هاي آخر را مي‌كشيدند، فن‌آوري جايگاه انسان را در بستر توليد سرمايه‌داري ترفيع مي‌داد. تخصصها و مهارتها جور واجورند. برخي از آنها سابقه اي ديرينه دارند. برخي ديگر نوي نو هستند. عصري كه در پيش است عصر استيلاي دانش و تخصصهاي نو و جديد است. فرآيندها، محصولات و خدمات سومين انقلاب صنعتي قدرت درآمدزايي تخصصهاي نو وكهنه را نسبت به يكديگر تغيير مي‌دهد. كارگران مسن‌تر تجربه و تخصص دوره پيش ار مي‌فروشند. كارگران مسن‌تر تجربه و تخصص دوره پيش را مي‌فروشند. كارگران جوان تخصص نو مي‌فروشند. ارزش تجربه كاهش يافته است. در اين اقتصاد متكي به دانش، فقط كساني به افزايش واقعي مزد دست يافته‌اند كه از بالاترين تخصص‌‌ها برخوردار بوده‌اند. اقتصاد آميخته به دانش دو نوع تخصص بسيار متفاوت اما تنيده به يكديگر مي‌طلبد. دانش آفريني يا توليد دانش از كساني بر مي‌آيد كه تحصيلاتي بالا داشته و مبتكر و خلاق باشند. تخصص و مهارت فني درهيچيك از آثار و نوشته‌هاي سده نوزدهم در توفيق سرمايه‌داري مهم شمرده نشده است. تجيهزات و ساز و برگ سرمايه‌اي عامل قطعي كاميابي يا شكست اقتصادي شناخته مي‌شد. اما كارخانه داران سده نوزدهم ماساچوست متوجه شدند كه اگر با تحصيلكردگان كار كنند محصول كارشان بيشتر است تا اينكه با افراد بي‌سواد كار كنند. كارخانه‌داران ماساچوست اولين كساني بودند كه دريافتند تكيه بر آموزش و پرورش خصوصي هيچگاه پاسخگوي نياز جامعه نبوده است. هيچ جامعه‌اي بدون يك نظام آموزشي و تحصيلي دولتي در ابعادي گسترده باسواد نشده است.

●آموزش و پرورش خود به خود راه نمي‌افتد، بلكه بايد جامعه آن را سازمان دهد.

تحصيل وقتي نتيجه مي‌دهد كه در سن خيلي پايين آغاز شود. علت‌ها خواه روانشناختي باشند و خواه فيزيولوژيك، جوان سريع‌تر مي‌آموزد. امريكا اين اختراع را تا راس هرم ثروت قرن بيستم پيش برد. خرج تحصيل هميشه سرمايه‌گذاري پرخطري بوده اما اخيراً پرخطرتر شده است. در شرايطي كه شركت‌هاي سودآور كاركنان خود را كاهش مي‌دهند و عده‌اي را بيكار مي‌كنند، ديگر چگونه مي‌توان يافتن كارراهه در تحصيل و آموزش سرمايه‌گذاري كرد؟ در اقتصادي جهاني اگر قيمت تخصص و مهارت در جايي كمتر باشد، شركت‌ها به همانجا نقل مكان مي‌كنند تا هزينه توليد خود را پايين بياورند. ديپلمه امروزي به صراحت يا به زبان بي‌زباني پيامي دريافت مي‌كند:

كارراهه‌اي ثابت كه تمام دوران خدمت خود را در يك شركت به سرآري پيدا نمي‌كني. خود بايد به فكر خويش باشي و مسئوليت اداره زندگي را بر عهده بگيري. افزايش سالانه مزدها به گذشته تعلق دارد.

بنا به تجربه گذشته، آموزش ضمن خدمت در آموزش تخصص و مهارت به بيشتر مردم نقش اساسي ايفا كرده است. اما با اين برنامه شركت‌ها كه شمار كاركنان خود را كاهش مي‌دهند، دوران آموزش ضمن خدمت گسترده به سر آمده است. چه چيزي جايگزين خواهد شد؟ كارگر به سادگي نمي‌داند كه چه تخصص‌هايي را از كارفرماي خود بخرد، كارفرمايان برنامه‌هاي آموزشي لازم را تنظيم نمي‌كنند زيرا كارشان اين نيست.

اصل دهم : بزرگترين مجهول براي كسي كه در اقتصاد متكي به دانش زندگي مي‌كند اين است كه چگونه يك كارراهه (Career ) داشته باشد در حالي كه كارراهه‌اي وجود ندارد.

با افزايش عدم اطمينان شغلي، تعداد آن دسته از افرادي كه علاقه‌اي شديد به موفقيت كارفرماي كنوني خود دارند، كاهش مي‌يابد. سيستم مسير تكاملي خود را به سوي وفاداري كمتر كاركنان و كاهش سرمايه‌گذاري ايشان در مهارت طي مي‌كند و اين بدين معني است كه در مسير متضاد توسعه قرار دارد. مشكلاتي، مانند پخش و پلايي مزدها در امريكا، كه آهسته سربرمي‌آورند، راه حل آساني ندارند. كسي اين مشكلات را بحران به نظر نمي‌آورد. غالباً خو گرفتن با واقعيت از تغيير آن آسانتر است. اين همان چيزي است كه در بيست و پنج سال گذشته در آمريكا شاهد آن بوده‌ايم. ملت‌هاي موفق اين تغييرات را مي‌بينند و نمي‌گذارند كه مسائل از نطفه خارج شوند. آنقدر تعلل نمي‌ورزند كه شورش به پا شود، چونكه اگر كار به آنجا بكشد ديگر براي پيدا كردن راه‌حل‌هاي معقول خيلي دير شده است. تجهيز دو سوم نيروي كار به تخصص‌ها و مهارت‌هاي جديد كار امروز و فردا نيست. چندين دهه طول كشيد تا ساختار كنوني انگيزه‌ها مشكلات امروز را ايجاد كند. به همين ترتيب سالها طول خواهد كشيد تا ساختار جديد انگيزه‌ها ورق را برگرداند. روزي كه شورش و اغتشاش سياسي در گيرد، فرصتي نخواهد بود كه سياست‌ها و تدبيرهاي ما كاري از پيش ببرند. اگر هيچ كار نكنيم، يعني اينكه سرمايه‌گذاري براي ايجاد تخصص و مهارت را به هوا و هوس اشخاص واگذاريم، جنبه تخصص هرم ثروت را در جنگل اقتصادي رها كرده‌ايم. چنين غفلتي، سرانجام، هرم  ثروت امريكاييان را فرو خواهد ريخت. همان طور كه جنگل واقعي هرم‌هاي ثروت اقوام مايايي را در آمريكاي مركزي نابود كرد يا هرم‌هاي ثروت كامبوجي‌ها را در انگكوروات.

منبع : كتاب ثروت آفرينان ( لستر تارو )

●توليد دانش

هزاران سال، زمين كشاورزي، بعد از سازمان اجتماعي و قدرت سازماندهي (معمولاً به شكل رهبري نظامي)، سنگ بناي هرم ثروت بود. پس از نخستين انقلاب صنعتي، منابع انرژي جاي زمين كشاورزي را گرفت. در انقلاب صنعتي سوم، اين دانش است كه جاي زمين و انرژي را مي‌گيرد.اگر فن آوريهاي جديد كافي همزمان به ميدان بيايند، يا اينكه تحول ناگهاني بزرگي درفن آوري روي دهد،تاريخدانان آن را انقلاب اقتصادي مي نامند. انقلاب صنعتي حاصل اختراع ماشين بخار بود، ورود برق به صحنه زندگي انسان،دومين انقلاب صنعتي را رقم زد. دراعصارپيش ازتاريخ، گذار از معیشت متكي برشكار و خانه به دوشي به كشاورزي ساكن نيز انقلابي ازهمين نوع انقلابها بود.

●پيشرفت دانش و ظهور فن آوريهاي دگرگون ساز اموري اتفاقي نيستند، بلكه بايد كشف واختراع شوند.

كنجكاوي، عطش اكتشاف، عشق آموختن، شوق سازندگي، اين چهار ويژگي درذات انسان وجود دارد، اما وقتي متجلي مي شوند كه درمحيط مناسب با عوامل ديگر بياميزند. ضريب هوشي مردم دنيا اساسا يكسان است، اما پيشرفت دانش درهمه جا يكسان نيست. چين قرن پانزدهم رادرنظر بگيريم. كنجكاوي او، غريزه اكتشاف او، و انگيزه سازندگي وي فن آوريهاي لازم براي آغاز انقلاب صنعتي را ايجاد كرده بود اما انقلاب صنعتي 350 سال به تاخير افتاد.چيني ها برسينه فن آوريهايي كه سلطه جهاني آنها را تامين مي كرد دست رد زدند. فن آوريهاي خود را بكار نگرفتند و سرانجام همه آنها را از ياد بردند. به امر حاكمان، ساختن كشتي هاي اقيانوس پيما وترك آبهاي ساحلي چين ممنوع گشت. درپايان قرن پانزدهم ضرورت حفظ نظام، بركنجكاوي ذاتي انسان، برشوق او به كشف جستجو و بر سائقه سازندگي او سايه افكنده بود. به عكس، برگرديم به روسيه 75سال پيش از انقلاب اكتبر، 1917 خلاقيت و نوآوري در بستر اغتشاش و آشوب ناشي از زوال امپراتوري درحال احتضار شكوفا گشت. شك بارور و سرپيچي ازدستورهاي آمرانه مقامات و مراجع قدرت لازمه پيشرفت علمي است. با وجود اين، همهء كوششها برباد رفت. خلاقيت ونوآوري درگيرودار اغتشاش وبي نظمي شكوفا گشت اما بدون نظمي نسبي، روسها نمي توانستند خلاقيت را در راه ايجاد اقتصادي كامياب به كار گيرند. موج اغتشاش كه يكي بعد از ديگري برمي خواست بالاخره به انقلاب روسيه انجاميد. نظمي دوباره تحميل شد. خلاقيت مرد. خلاقيت درجايي كه بايد با قدرت دربيفتد شكوفا نمي شود. خلاقيت درجايي شكوفا مي شود كه سد قدرت را برسر راه خود نبيند، درفضاي خالي كه نظمي آمرانه برآن حاكم نباشد.جامعه اي كه بخواهد دانش را به كار گيرد وآن را پيش ببرد، به تركيبي منا سب ازنظم وبي نظمي نياز دارد. نظم افراطي (چين ) كارساز نيست. بي نظمي خارج ازحد (روسيه ) هم كارساز نيست. كشورهاي كامياب تنشي پويا بين اين دو نيروي مخالف ايجاد وآن را اداره مي كنند و نمي گذارند كه هيچ يك آنها لجام بگسلد.

قاعده هفتم: جامعه اي كه نظم را از هر چيز ديگر برتر بداند، خلاق نخواهد بود، اما اگردرجه مناسبي ازنظم نباشد، خلاقيت دود مي شود و به هوا مي رود.

مرزهاي دانش بي انتها ست وراه براي كنجكاوي، براي كشف وسازندگي هميشه باز است، اما اكتشافات علمي بزرگ ودگرگون ساز تقريبا از كوششهاي پرخرج جمعي وگروهي حاصل شده است. وقتي كه پاي تحليل منشا پيشرفت فن آوري به ميان مي آيد، تحقيق و توسعه را يك كاسه بررسي مي كنند،اما آنها مقوله هايي جداگانه هستند. تحقيق، كشف دنياها وچشم اندازهاي نو مانند بيوتكنولوژي را دنبال مي كند و درصدد افزايش عمق دانش است. توسعه گسترش فن آوري به عرصه هاي موجود است، يعني طول وعرض آن. دربين اين دو، عرصه تحقيقات كاربردي است كه دربستر علوم پايه انجام مي شود، اما برخي تحولات بزرگ بنيادي مهندسي بايد ايجاد شود تا يافته ها و اصول علمي شناخته شده درعمل به كارگرفته شوند. انيشتين وفيزيكدانان ديگر نشان داده بودند كه توليد بمب اتمي از لحاظ نظري عملي است، اما آيا چنين چيزي درعمل قابل انجام بود؟ مخارج(هزینه ها) تحقيق و توسعه چه براي كشورها و چه براي شركت‌ها به معناي پيشگامي در فن‌آوري نيست. نتيجه وقتي حاصل مي‌شود كه بعد از اين مخارج، فن‌آوري‌هاي كشف شده جديد به رگ‌هاي اقتصاد تزريق شوند. براي مثال، جايي كه امريكا، اروپا را پشت سر مي‌گذارد ميزان مخارج تحقيق و توسعه در فن‌آوري اطلاعات نيست، بلكه سرمايه‌گذاري امريكا در سخت‌افزار و نرم‌افزار اطلاعات است. غالباً چيزي كه كشف يا اختراع مي‌شود تا زماني كه چيزهايي ديگر اختراع شوند بدون استفاده مي‌ماند. اگر كابل‌هاي فيبر نوري با كيفيتي بالا ساخته نمي‌شد ليزر هم در مخابرات به كار نمي‌رفت. وقتي كه ليزر اختراع شد از صفحه فشرده (Compact Disc)خبري نبود. غالباً اختراعات به اين سبب قابل استفاده مي‌شوند كه هزينه عوامل ديگر پايين مي‌آيد. نمونه بارز آن اينترنت است. اختراعات وقتي مثمرثمر واقع مي‌شوند كه نيروي كار تحصيل كرده‌اي موجود باشد كه فن‌آوري را جذب كند. دانش و اطلاعات فني، مانند آب، سرانجام در سراسر جهان در يك سطح قرار مي‌گيرد؛ اما سرانجام، نه بي‌درنگ. در زمينه‌هايي كه تغيير و تحول آنها سريع است، درون محافل علمي و فني بودن مزيت‌هايي فراوان دارد. نرخ بازده مخارج تحقيق و توسعه در بخش خصوصي حدود 24 درصد است.در عين حال، بازده اجتماعي مخارج تحقيق و توسعه ( كل بازده اقتصادي آن براي جامعه) به طور متوسط 66 درصد است. بنابراين بازده اجتماعي تحقيق و توسعه تقريباً سه برابر بازده مالي آن براي شركت‌هاي خصوصي است. يعني از هر 3 دلار منافع خالص تحقيق و توسعه فقط يك دلار نصيب كساني مي‌شود كه مخارج آن را مي‌پردازند. تحقيق و توسعه منابع هنگفتي براي جامعه در بر دارد.

قاعده هشتم: از نظر علم اقتصاد، بازده اقتصادي سرمايه‌گذاري هرچه بيشتر در تحقيقات اجتماعي پايه و اساسي، چنان روشن است كه جاي چون و چرا ندارد.

از آنجا كه بخش خصوصي بيشتر در مسير امن حركت مي‌كند و به تغيير و تحول عمده نمي‌انديشد دولت‌ها بايد در طرح‌هاي زمان‌بر دنباله‌دار، به منظور پيشبرد دانش پايه و اساسي سرمايه‌گذاري كنند. اما اختراعات و اكتشافات بزرگي كه ميدان فعاليت را براي بخش خصوصي باز مي‌كند در همين جا رخ مي‌دهد. شركت‌هاي اقتصادي حساب كرده‌اند كه اگر در تحقيق و توسعه پروژه‌اي باشد كه در عرض پنج سال يا كمتر به بهره‌برداري برسد بخش خصوصي در آن سرمايه‌گذاري مي‌كند. اگر پروژه در ده سال آينده يا بيشتر به بهره‌برداري برسد به بودجه دولتي نياز دارد. اگر آغاز بهره‌برداري بين 5 تا 10 سال باشد، مشاركت دولت و بخش خصوصي ممكن خواهد بود.

●چه كسي صاحب چيزي است؟

در انگليس سرمايه‌گذاري با جنبش حصاركشي زمين‌هاي كشاورزي آغاز شد. املاك و اموالي كه در گذشته پشتوانه كل جامعه بود به چنگ قدرتمندان افتاد. سپس اين قدرتمندان براي حفظ حقوق مالكيت جديد خود به قدرت پليسي حكومت متوسل شدند. هيچ سرمايه‌داري كار نمي‌كند مگر اينكه روشن باشد كه چه كسي صاحب چه چيزي است. نگاهي بيندازيد به آلودگي هوا و آبها. چيزي كه مال همه باشد بي‌صاحب است. در نتيجه هيچ‌كس از آلوده‌كردن آن دريغ نمي‌ورزد. با ظهور سومين انقلاب صنعتي، دانش و تخصص به منشأ منحصر به فرد مزيت  رقابتي تبديل شده است. دانش كه در گذشته بعد از سرمايه و مواد خام در مقام سوم قرار داشت اكنون مقام اول را احراز كرده است. اين واقعيت ايجاب مي‌كند كه تكليف مالكيت بر دارايي فكري و عملي و تخصصي روشن شود. اگر نظام حقوق مالكيت علمي، فكري و تخصصي روشن، علمي و قابل اجرا نباشد، كسي در تحقيق و توسعه سرمايه‌گذاري نخواهد كرد مگر اينكه حاصل آن را درو كند. يكي از مطالعات اخير نشان داد كه 73 درصد اختراعات ثبت شده بخش خصوصي بر دانش و اطلاعاتي متكي بودند كه در بخش عمومي مانند آزمايشگاه‌هاي دانشگاه‌ها، آزمايشگاه‌هاي غيرانتفاعي يا آزمايشگاه‌هاي دولتي تولدي شده بود. دانش و اطلاعات بخش خصوصي كه راز آن سر به مهر است به توليد نسل بعدي دانش و اطلاعات نمي‌انجامد.

قاعده نهم: سرمايه‌داري متكي به دانش و اطلاعات بدون وجود نظامي جديد كه تكليف مالكيت حقوق ناشي از دارايي علمي و فكري و تخصصي را روشن كند از كار خواهد افتاد. سرمايه‌داري به حقوق مالكيت روشن، بي‌چون و چرا و قابل اجرا نياز دارد.

منبع : كتاب ثروت آفرينان ( لستر تارو )

1.      اجرای استراتژی

1.1.  اولویت بندی تغییرات لازم

1.1.1.       سعی کنید با ان دسته از فرآیندهای کاری که قادر به تغییر آن نیستیدکنار بیائید.

1.1.2.       همیشه به دنبال کسب بهترین نتایج باشید.

1.1.3.       مهمترین زمینه های نیازمند تغییر و بهینه سازی را در اولویت قرار دهید.

1.2.  برنامه ریزی تغییر

1.2.1.       اگر تغییر مزایای قطعی و معینی همراه نداشته باشد، ارزش انجام دادن ندارد.

1.2.2.       از پروژه های تغییر انتظار بهسازی های اساسی داشته باشید.

1.2.3.       هنگام بیان اهداف از جمله بندی های مبهم استفاده نکنید.

1.2.4.       اولویت شما باید با اولویت های گروه یکسان باشند.

1.2.5.       بخاطر داشته باشید برنامه عمل تا زمانی که مکتوب نشود، کامل نیست.

1.3.  ارزیابی خطرات

1.3.1.       بر روی برنامه های احتیاتی تمرین کنید تا در صورت ضرورت استفاده، مفید تر واقع شوند.

1.3.2.       نظر ذی نفعان را در مورد مشکلات احتمالی جویا شوید.

1.3.3.       بجای آنکه مشکلات غیر منتظره را تهدید در نظر بگیرید به آنها به چشم یک فرصت تازه نگاه کنید.

1.4.  بازنگری اهداف عملیاتی

1.4.1.    همیشه در برخورد با افراد پیش فرضتان این باشد که آنها طالب موفقیت هستند و برای این منظور نهایت سعی خود را می کنند.

1.4.2.       اهداف کمی را طوری تعیین کنید که شما را در توسعه توانایی ها و مهارت های اعضای گروه یاری کند.

1.4.3.       به افراد فرصت دهید که شخصا در مورد نحوه دست یابی به اهدافشان تصمیم بگیرند.

1.4.4.       برای اعضای گروه توضیح دهید که تفکر استراتژیک چگونه بر عملکرد امروز و آینده آنها تاثیر خواهد گذاشت.

1.5.  ایجاد انگیزه در افراد

1.5.1.       همیشه فرض را بر این بگذارید که افراد می خواهند موفقیت های بیشتر ی کسب کنند.

1.5.2.       اگر در فکر ارتقای اهداف هستید، حتما از بازخورد دریافتی در جهت افزایش میزان موفقیت استفاده کنید.

1.5.3.       هم برای خود و هم برای دیکران بالاترین استانداردها را در نظر بگیرید.

1.6.  نظارت بر عملکرد

1.6.1.       افراد را فقط در حد نیازشان در جریان جزئیات امور قرار دهید.

1.6.2.       از طریق گوش دادن، مشاهده و برقراری ارتباط غیر رسمی با افراد بر کار آنها نظارت داشته باشید.

1.6.3.       اطلاعات خود در مورد تغییرات اعمال شده در سایر بخش های سازمان را به روز نگه دارید.

1.6.4.        

1.7.  تشکیل جلسات بازنگری

1.7.1.       هنگام اداره جلسات قاطعانه عمل کنید و به هیچ وجه از موضوع اصلی خارج نشوید.

1.7.2.       شروع و خاتمه به موقع جلسات را به شکل یک قانون قابل تغییر در آورید.

1.7.3.       اگر برنامه ها درست پیش نمی روند، همین الان برای تغییر آنها اقدام کنید.

1.7.4.       از جلسات باز نگری برای تست کردن ایده های تازه بر اساس الگو نمونه کار استفاده کنید.

1.7.5.       در صورت لزوم ماهیت الگوی نمونه کار را نیز تغییر دهید.

1.8.  انعطاف پذیری

1.8.1.       همیشه به دنبال بهسازی مستمر باشید تا بتوانید انعطاف پذیری خود را از لحاظ استراتژیک حفظ کنید.

1.8.2.       به صحبت تامین کنندگان در ارتباط با تغییرات ایجاد شده در زمینه فعالیت آنها به دقت گوش دهید.

1.8.3.       همیشه با شجاعت و قاطعیت تمام با تغییرت روبرو شوید.

1.8.4.       به خاطر داشته باشید که تفکر استراتژیک علاوه بر چالش برانگیز بودن باید لذت بخش باشد.

1.      برنامه ریزی استراتژی

1.1.  مراحل فرآیند تدوین استراتژی  

1.1.1.       همیشه قبل از نهایی کردن یک تصمیم تبعات آن را در نظر بگیرید.

1.1.2.       برای تدوین یک برنامه استراتژیک موفق باید تا آنجا که ممکن است افراد را در این کار مشارکت بدهیم.

1.1.3.       هرگز فکر نکنید که همه کارها را درست انجام داده اید. بطور منظم تصمیمات خود را بازنگری و آنها را بروز کنید.

1.2.  تعیین هدف کلی

1.2.1.       اهداف کلی شما باید با اهداف کلی سازمان سازگار باشد.

1.2.2.       اعضای گروه شما باید بتوانند اهداف کلی گروه را بیان کنند.

1.2.3.       برای ایجاد و حفظ روابط حسنه با سایر گروه ها، در مورد اهداف خود با آنها صحبت کنید.

1.2.4.       اهداف کلی را در قالب جملات کوتاه، دقیق و عملگرا بیان کنید.

1.3.  تعیین مزیت های رقابتی

1.3.1.       بخاطر داشته باشید برنده دیروز لزوما فردا هم برنده نخواهد بود.

1.3.2.       مواردی که به نظرتان جزو مزیت های رقابتی شما هستند را با مشتریان خود چک کنید.

1.3.3.       زمانی که مزیتی را تشخیص دادید حتما از آن بهره برداری کنید.

1.4.  تعیین حوزه فعالیت

1.4.1.       برنامه ریزی برای انجام ندادن کارهای غیر ضروری به اندازه برنامه ریزی برای انجام کارهای ضروری حائز اهمیت است.

1.4.2.       مشتریانی را انتخاب کنید که در دراز مدت با شما خواهند ماند.

1.4.3.       برای اعضای گروه مشخص کنید در مورد حوزه فعالیت استثنا وجود ندارد.

1.5.  انتخاب تاکیدات استراتژک

1.5.1.       هر چه قدر بیشتر بر موضوعات متمرکز شوید اثر بخشی شما سریع تر بهبود می یابد.

1.5.2.       در مورد نحوه دسته بندی محصولات با تامین کنندگان خود صحبت کنید و نظر آنها را جویا شوید.

1.5.3.       برای متمرکز کردن تلاش اعضای گروه آنها را به بحث پیرامون اولویت ها تشویق کنید.

1.5.4.    واقع بین باشید و فراموش نکنید فعالیت در عرصه های جدید مستلزم وجود منابع است و این منابع باید از جایی تامین شود.

1.5.5.       برای تعیین کردن تاکیدات استراتژیک همیشه بجای احساس، از عقل و منطق استفاده کنید.

1.5.6.       در مورد تاکیدات با همه افرادی که در برنامه استراتژیک مشارکت دارند صحبت کنید و با آنها به توافق برسید.

1.6.  برآورد بودجه

1.6.1.       برای بهسازی کیفیت برنامه خود، تبعات مالی آن را مشخص کنید.

1.6.2.       پیشبینی خود در زمینه فروش را با مشتریاندر میان بگذارید و نظر آنها را جویا شوید.

1.6.3.       بودجه را بر اساس برآوردهای واقعی فروش تعیین کنید.

1.6.4.       همین حالا کلیه هزینه ها را در نظر بگیرید، تا بعدا کمتر نیاز به تجدید نظر داشته باشید.

1.6.5.       همیشه از خود سوال کنید که اگر فروش کاهش پیدا کندچه اتفاقی رخ خواهد داد.

1.7.  همسو کردن استراتژی

1.7.1.       همیشه یک استراتژی منسجم و هماهنگ را به مشتریان معرفی کنید.

1.7.2.       در مورد فصل مشترک خود با سایر بخش ها فکر کنید.

1.7.3.       برای کسب اتفاق نظر در صورت لزوم از موضع خود عقب نشینی کنید.

1.7.4.       توجه افراد را به جنبه های مثبت تغییر معطوف کنید.

1.7.5.       برای بحث و گفتگو در مورداستراتژی خود با سایر گروه ها جلسات غیر رسمی ترتیب دهید.

1.7.6.       بسیاری از کارکنان سازمان شما از تجربیات خوبی برخوردارند. از وجود این منابع استفاده کنید.

1.8.  آزمایش استراتژی

1.8.1.       ترتیبی دهید که همه افراد از روش های متداول مربوط به تست ایده های جدید مطلع باشند.

1.8.2.       برای حفظ تمرکز افراد مرتبا توجه آنها را به برنامه استراتژیک معطوف کنید.

1.8.3.       برای افراد توضیح دهید که همه ایده های جدید را باید با توجه به الگوی مربوطه تست کرد.

1.8.4.       اگر هنگام پیاده سازی ایده جدید متوجه شدید که نتایج در حد انتظار نیستند، ریسک آنها را بدقت بررسی کنید.

1.9.  اطلاع رسانی شفاف

1.9.1.       اگر دیگران از قصد و نیت شما بی خبر باشند نمی توانند کمکی به شما بکنند.

1.9.2.       تا می توانید با همکاران خود روراست و صادق باشید.

1.9.3.       افراد باید سریعا در جریان هرگونه تغییر پیشنهادی قرار گیرند.

1.9.4.       حتما اطلاع رسانی خود را بت ارائه خلاصه ای در مورداقدامات لازم تکمیل کنید.

منبع:کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن

۱.      تجزیه و تحلیل موقعیت خود

1.1.  بررسی تاثیرات

1.1.1.       با تجزیه و تحلیل موفقیت خود و اتخاذ تصمیمات مناسب، می توانید نتایج مطلوبی کسب کنید.

1.1.2.       از طریق تحقیقات و مطالعات گسترده همیشه اطلاعات خود در مورد ده های تازه و روند تحولات بازار را به روز نگه دارید.

1.2.  شناخت مشتریان

1.2.1.       به خدمات خود از نقطه نظر مشتریان نگاه کنید.

1.2.2.       یکی از اعضای گروه را انتخاب کنید که بتواند با مشتریان در مورد عملکرد سازمان گفتگو کند.

1.2.3.       به خاطر داشته باشید که نیروی محرک برنامه استراتژیک شما تیازهای مشتریان است.

1.3.  تجزیه و تحلیل وضعیت رقبا

1.3.1.       علاوه بر موفقیت ها،از شکست رقبای خود نیز درس بگیرید.

1.3.2.       تجزیه و تحلیل و بررسی وضعیت رقبا موجب تقویت روحیه اعضای گروه می شود.

1.3.3.       اطلاعات مربوط به رفتار مشتریان را نگهداری کنید.ممکن است روزی مفید واقع شوند.

1.3.4.       هرگز نسبت به تهدید ها بی توجه نباشید و در برنامه خود راهی برای مقابله با آنها در نظر بگیرید.

1.4.  ارزیابی مهارت ها و توانایی های خود

1.4.1.       بخاطر داشته باشید هیچ فرآیند کاری نمی تواند تا ابد ادامه داشته باشد.

1.4.2.       در یک محیط در حال تغییر همه افراد باید راهی برای بهسازی مهارت خود پیدا کنند.

1.5.   جمع بندی نتایج تجزیه و تحلیل

1.5.1.       اعضای گروه باید هدف از تهیه خلاصه نتایج تجزیه و تحلیل را درک کنند.

1.5.2.      به محض بروز مشکل از تجزیه و تحلیل SWOT برای یافتن راه حل مناسب استفاده کنید.

منبع:کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن

1.      درک استراتژی

1.1.  تعریف استراتژی

1.1.1.       اهمیت وجود استراتژی را در کسب کار خود درک کنید.

1.1.2.       اگر در مورد استراتژی سازمان خود مطمئن نیستید، از مافوق خود بخواهید آن را برای شما روشن کند.

1.2.  بررسی فرآیند

1.2.1.       کلیه اعضای گروه را در بررسی اطلاعات مشارکت دهید.

1.2.2.       افراد را به بررسی عینی واقعیت ها تشویق کنید.

1.2.3.       برای برنامه ریزی زمان زیادی در نظر بگیرید تا مجبور به عجله کاری نشوید.

1.2.4.       در کلیه مراحل تدوین استراتژی، آماده شنیدن صحبت های اعضای گروه باشید.

1.3.  تفکر کوتاه مدت و بلند مدت

1.3.1.       نسبت به آینده مطمئن و در مورد توانمندی خود در کسب موفقیت واقع بین باشید.

1.3.2.       برای تحقق اهداف بلند مدت سخت تلاش کنیدو در عین حال به دنبال کسب نتاج فوری باشید.

1.3.3.       سعی کنید تفکر استرتژیک را در زندگی روزانه خود نهادینه کنید.

1.3.4.       هنگام اخذ تصمیمات روزمره ابتدا اثرات بلند مدت هریک را بررسی کنید و سپس هر یک را مورد اجرا بگذارد.

1.4.  زمینه سازی برای موفقیت استرتژیک

1.4.1.       کلیه مراحل فرآیند برنامه ریزی را عملی کنید.

1.4.2.       اگر اعمال تغییر در ترکیب اعضای گروه برای تقویت آن لازم است، حتما این کار را انجام دهید.

1.4.3.       مراقب باشید که کلیه اعضای گروه همچنان نسبت به اجرای برنامه متعهد باقی بمانند.

1.4.4.       هرگز قبل از بررسی تمامی اطلاعات و واقعیت های موجود نتیجه گیری نکنید.

1.4.5.       تجزیه و تحلیل بیش از اندازهموجب فلج فکری می شود. لازم است در جایی آن را خاتمه و باقی کار را ادامه دهید.

1.4.6.       در طول جلسا ت به همه افراد فرصت دهید تا آزادانه نظرات خود را بیان کنند.

1.5.  نگاه به آینده

1.5.1.       بخاطر داشته باشید که فرآیند برنامه ریزی پایانی ندارد.

1.5.2.       همراه با تغییرات شرایط، برنامه های خود را تعدیل کنید و در صورت لزوم، به کلی آنها را تغییر دهید.

1.5.3.       به کارهای غیر ممکن فکر کنید: شما توانائی انجام آن را دارید.

1.5.4.       هرگز فکر نکنید از فکر و احساس افراد با خبر هستید، همیشه در این مورد مستقیما از آنها سوال کنید.

منبع:کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن

در نظر داریم ۱۰۱ نکته کلیدی کتاب تفکر استراتژیک اثر اندی بروس و کن لانگدن را در چند پست،  طی روز های اینده بررسی کنیم. برای آشنایی با روش تفکر استراتژیک مرور این نکات بسیار مفید خواهد بود.

هرم ثروت با سازمان اجتماعي آغاز مي‌شود. در طول تاريخ بشر، مناطق ثروتمند و فقير جهان در كنار هم وجود داشته‌اند. بناي هرم‌هاي ثروت در هر زمان كار آساني نيست. بيشتر گروه‌هاي انساني هيچگاه فوت و فن آن را ياد نمي‌گيرند.حتي اگر روزي ياد گرفتند كه چگونه ثروتمند شوند به اين معنا نيست كه ثروتمند شوند به اين معنا نيست كه ثروتمند بمانند. از نظر تاريخي، برخي از مناطق بين قله ثروت و دره فقر بالا و پايين رفته‌اند.همه ملت‌هاي موفق گاه به گاه با مسائلي روبه‌رو مي‌شوند كه نهادهاي كهنه قادر به حل آن نيستند و اگر قرار باشد كه موفق باقي بمانند بايد خود را باز آفرينند.

توانايي تغيير اجتماعي اكنون در هر يك از سه منطقه اقتصادي عمده جهان در معرض آزمون قرار گرفته است. ژاپن، اروپا، آمريكا هر يك از اين سه منطقه ممكن است از پا درآيد. توسعه اقتصادي با توانايي سازماني در تجهيز منابع آغاز مي‌شود. امريكاي قرن نوزدهم از منابع طبيعي فراوان برخوردار بود اما كمبود كارگر داشت.آسيا با كارگر فراوان و منابع طبيعي اندك، در نيمه دوم قرن بيستم به دنبال بسيج سرمايه رفت.در مرحله ابتدايي بسيج منابع براي توسعه، رشد بهره‌وري در پايين‌ترين حد خود قرار دارد. داده‌ها دوشادوش توليد افزايش مي‌يابد. دومين مرحله توسعه اقتصادي تقليد و كپي‌برداري براي رسيدن به پيشگامان فن‌‌آوري و دانش فني است.امريكا در فن‌آوري خود ِانگليس، بر انگليسي‌ها پيشي گرفت زيرا نظام آموزش و پرورش او بهتر بود. نيروي كار ماهرتر و متخصص‌تر امريكا با همان تجهيزات مورد استفاده انگليسي‌ها كالاي بيشتري توليد كرد.در سومين مرحله توسعه اقتصادي رشد بهره‌وري آغاز مي‌شود. در اين مرحله از توسعه اقتصادي دانش بالنده است كه حرف اول را مي‌زند.

فن‌آوري‌هاي جديد ماهيت هرم ثروت را دگرگون مي‌سازد. در روزگاران قديم زمين منشاء ثروت بود. پايگاه ثروت كشاورزي بود كه مواد غذايي مازاد بر مصرف كشاورزان را توليد مي‌كرد، تا بدان حد كه غذاي جماعت‌هاي شهري تامين مي‌شد تا بتوانند شهرها را بنا كنند و در جنگ‌ها شركت نمايند.پايه ضروري اولين انقلاب صنعتي زغال سنگ بود.در دومين انقلاب صنعتي، توليد انبوه كه به سرمايه‌هاي كلان متكي بود.سومين انقلاب صنعتي برندگان كساني خواهند بود كه ماهيت هرم ثروت را در اقتصادي متكي به دانش زودتر دريابند.

هيچ سازماني نيست كه همه چيز را خوب انجام دهد...

بي‌تعادلي يعني تهديد هاي بزرگ، همراه با فرصت‌هاي بزرگ.وقتي كه فن آوري‌هاي دگرگون‌ساز جديد به ميدان مي‌آيند، شركت‌هاي قديمي بايد خود را نابود سازند تا نجات‌ يابند. آنها بايد خود را اوراق كنند، اما نمي توانند اين كار را بكنند. مثلاً، چهار شركت از پنج شركت سازنده لوله خلاء بعد از اينكه ترانزيستور جايگزين لوله خلاء شد، هيچگاه در ساختن ترانزيستور يا تراشه نيمه هادي توفيق نيافتند.شركت‌ها‌ي جديد از اين امتياز بزرگ برخوردارند كه مجبور نيستند خود را منحل كنند تا نجات يابند.

بزرگترين تحولات سومين انقلاب صنعتي را در خرده فروشي خواهيم ديد. درست همانطور كه نخستين انقلاب صنعتي اتكاي 8 هزار ساله انسان را به كشاورزي پايان داد.خريد الكترونيكي هميشه از خريد سنتي ارزانتر در مي‌آيد. اين فن‌آوري جديد، به شركت‌هاي بسيار كوچك امكان مي‌دهد كه با وال – مارت يعني بزرگترين بنگاه خرده‌فروشي امريكا رقابت كنند. وال – مارت در بازي قديم شكست ناپذير است. اما چنان در فن‌آوري قديم (زمين، فروشگاه‌ها و كاركنان) سرمايه‌گذاري كرده است كه نمي‌تواند بازي قديم را رها كند و به بازي جديد رو آورد.خريد الكترونيكي فقط يكي از تحولات عميقي است كه از انقلاب ارتباطات الكترونيكي ناشي مي‌شود. جهاني شدن سفرهاي تجارتي را افزايش مي‌دهد، اما كنفرانس‌هاي ويديويي اين نوع سفرها را كاهش مي‌دهد. كدام روند غالب خواهد شد؟ آيا جهان به هتل‌ها، فرودگاه‌ها، خطوط هوايي و تاكسي‌هاي بيشتر يا كمتري نياز دارد؟ اگر بنا بود كه سرمايه‌گذاري كنيد كدام راه را مي‌رفتيد؟وقتي مي‌گوييم كار مي‌تواند در خانه انجام شود به اين معنا نيست كه هر كسي مايل به انجام كار در خانه باشد.رفتن به سر كار تعهداتي ايجاد مي‌كند كه از راه دور ايجاد نمي‌شوند، حضور در سازمان وفاداري به آن را افزايش مي‌دهد.اما از سوي ديگر شركت‌ها به سبب اينكه اتاقي يا دفتري در اختيار اين اشخاص نمي‌گذارند كلي صرفه‌جويي مي‌كنند.صنعت پرورش گل را در نظر بگيريم كه به كلي متفاوت است. اين صنعت در دست هلندي‌هاست، كه شبكه تداركاتي جهاني پرورش گل را در نقاط كم خرج و فروش آن را در هر جاي دنيا كه قيمت گل بيشتر باشد، ايجاد كرده‌اند...

ثروت هميشه در سلسله مراتب قدرت مهم بوده است، اما رفته رفته مي‌رود كه معيار منحصر به فرد ارزش شخصي قرار گيرد.

وقتي كه منابع ديگر شهرت و قدرت و منزلت از بين مي‌روند، بر اهميت بازي اقتصادي افزوده مي‌شود.

از آنجا كه تحصيل ثروت بر دستاوردهاي ديگر بشر سايه افكنده است، جوانان با استعداد و بلندپرواز روز به روز بيشتر نيروي خود را بر اين هدف متمركز مي‌سازند.

انسان در بزرگترين دوران فن آوري خود زندگي مي‌كند. به هرجا كه بنگريم چيزهاي شگفت مي‌بينيم.

اين امكانات فني جديد آهنگ توليد ثروت را نسبت به گذشته سريعتر ساخته است.

ثروتمندترين امريكاييان ثروت خود را پنهان نمي‌كنند بلكه پيوسته مي‌كوشند تا نام خود را در ليست‌هاي ثروتمند‌ترين‌ها وارد كنند و پشتوانه مالي خود را ثابت نمايند.

اگر ثروتمندان يك درجه پايين‌تر نمي‌توانند در ليست‌ها جاي بگيرند، براي نشان دادن ثروت خويش راه‌هاي ديگري دارند. ولخرجي‌ توام با تظاهر افزايش يافته است. مصرف عمومي 29 درصد افزايش يافته اما هزينه‌هاي سفرهاي ماجراجويانه 46 درصد، مصرف شكلات‌هاي ممتاز51 درصد، مخارج جواهرات 73 درصد، سواري‌هاي لوكس 74 درصد و قايق‌هاي تفريحي 143 درصد بالا رفته است.

اين دوران بهترين دروان‌هاي مردم امريكاست.

اما در جاهاي ديگر اوضاع به اين خوبي نيست. چنين انفجار ثروتي در امريكا امري غيرمعمول است. در دهه‌هاي 1950، 1960،1970 آنچه امروز ديده مي‌شود روي نمي‌داد. رشد اقتصاد بسيار سريعتر بود، ميانگين ثروت روبه افزايش داشت، اما فوران ناگهاني ثروت‌هاي كلان ديده نمي‌شد. استعداد، خلاقيت و بلندپروازي امريكاييان در دهه‌هاي 1950،1960و 1970 از حالا كمتر نبود. فقط امكانات و فرصت‌هاي ثروتمند شدن وجود نداشت.

چيزي كه امروز در امريكا ديده مي‌شود آخرين‌بار در دهه 1890 ديده شد.

پيش از آن، اقتصاد بر پايه استعداد درخشان كارورزان تجربي بزرگ پيشرفت كرده بود. براي مثال، بسمر از فعل و انفعالات شيميايي كوره بلند خود چيزي نمي‌دانست. آنقدر با كوره بلند خود ور رفت تا اينكه كار كرد.

در قرن بيستم، پيشتازي اقتصادي به شكل سرمايه‌گذاري روشمند و منظم در تحقيق و توسعه (R&D) به منظور اختراع فن‌آوري‌هاي جديد جلوه‌گر شد. بهره‌برداري از اين توانايي مستلزم اين بود كه نظام‌هاي آموزشي عوض شوند، تا تعدادي زياد مهندس، كاردان (تكنسين)، فارغ‌التحصيل دانشكده‌هاي علوم، مدير آموزش ديده و سرانجام كارگر ماهر و متخصص تربيت كنند – نه مثل سابق كه فقط نخبگان مذهبي يا سياسي را بيرون مي‌دادند. فرهنگ‌ها بايد بازسازي مي‌شدند تا تحول فني سريع را بپذيرند.

جالب است كه بسياري از ثروتمندان جديد امريكايي به نقش آموزش و پرورش در ايجاد ثروت خويش پي‌بردند و خواستند كه امكانات آموزشي را براي ديگران نيز فراهم كنند.

راكفلر، كارنگي، ايستمن و ملون به تاسيس دانشگاه‌هاي جديد كمك كردند.

دومين اختراعي كه در دهه 1890 انجام شد و ماهيت پيشرفت اقتصادي را تغيير داد، اخترع برق بود. در عصر استفاده از نيروي بخار، موتوري غول‌پيكر محور چرخنده مركزي را به حركت در مي‌آورد. در الگوي توليد جديد برقي، موتورهاي كوچك را مي‌توان به هر ماشين تراش وصل كرد.

روشنايي برق عادت‌هاي اساسي را عوض كرد. ساعت‌هاي خواب كاهش يافت. موجب تاسيس شبكه‌هاي حمل و نقل شد كه پيدايش شهرهاي بزرگ را ممكن ساخت. بازارهاي كوچك محلي را به بازارهاي بزرگ ملي تبديل كرد.

دومين انقلاب صنعتي، موجب انقطاع امور اقتصادي شد. فعاليت‌هاي اقتصاي گذشته متروك گشت. در اصطلاح اقتصاددانان، بازده بالاي عدم تعادل جاي بازده پايين در شرايط تعادل را گرفت.

كارآفرينان، فن‌آفرينان، فن‌‌آوري‌هاي نو را به كار گرفتند تا صنايع قديم را متحول سازند، هزينه‌ها را به ميزاني چشمگير كاهش دهند و به سودي بسيار بيشتر از شركت هايي دست يابند كه فن‌آوري‌هاي كهنه را به كار مي‌گرفتند.

كاهش هزينه‌ها از كاهش قيمت‌ها سريعتر گشت و سودها سيري صعودي پيدا كرد. بازارهاي مالي، اين جريان‌هاي پولي نيرومند و سودهاي آينده را در فعاليت‌هایي سرمايه‌گذاري كردند كه نسبت درآمد به قيمت بالا بود. ناگهان نسلي با ثروتي هنگفت پديد آمد.

قاعده اول: كسي از راه پس‌انداز پول خود به ثروتي هنگفت نرسيده است. ثروتمندان در پي يافتن فرصت‌هايي هستند كه در شرايط عدم تعادل‌هاي بزرگ سرمايه‌گذاري كنند.

سرانجام شرايط عدم تعادل شرايطي گذرا است. صنايع جديد با بازده بالا و نرخ رشد بالا كهنه مي‌شوند و بازده تعادلي آنها پايين مي‌آيد و نرخ رشدشان عادي مي‌شود.

اما اين سرانجام يعني چندين دهه. در اين حيص و بيص ثروت‌هايي هنگفت به دست مي‌آيد.

منبع : كتاب ثروت آفرينان ( لستر تارو )

دويست سال پيش، در پايان قرن هيجدهم و آغاز سده نوزدهم، انقلاب صنعتي به دوران 8 هزار ساله‌اي كه كشاورزي منشأ ايجاد ثروت بود پايان داد.

صد سال بعد، در پايان قرن نوزدهم و آغاز سده بيستم، با ورود برق به صحنه زندگي و ابداع تحقيق و توسعه صنعتي پيگير و منظم، انقلابي پديد آمد كه مورخان اقتصادي آن را انقلاب صنعتي دوم نام نهاده‌اند.

امروز سومين انقلاب صنعتي در جريان است. ميكروالكترونيك، رايانه، مخابرات و ارتباطات دوربرد، مواد مصنوعي، ربات و بيوتكنولوژي همه شئون زندگي را دگرگون مي‌سازند.

همان طور كه انقلاب صنعتي دوم اقتصاد محلي را به اقتصاد ملي تبديل كرد، انقلاب صنعتي سوم اقتصاد‌هاي ملي را به سوي اقتصادي جهاني مي‌كشاند.

تاسيس حكومتي جهاني – چه مورد نياز باشد و چه نباشد- در آينده‌اي نزديك متصور نيست. در نتيجه، جهان داراي اقتصادي جهاني خواهد شد بي‌آنكه حكومتي جهاني داشته باشد. اين يعني اقتصادي جهاني كه قوانين و مقررات مورد توافق و قابل اجرا نداشته باشد.

در قرن بيستم به دولت‌ها بايد قدرت داده مي‌شد تا بتوانند نظام‌هاي اقتصادي ملي را اداره كنند. اقتصاد جهاني اين فرايند را معكوس مي‌سازد. دولت‌هاي ملي قدرت خود را براي اداره نظام اقتصادي از دست مي‌دهند.

 به عنوان مثال كشورهاي تاريخي اروپا ناپديد مي‌گردند. يازده تاي آنها يكي شده‌اند. كشوري كه پول رايج خاص خود را نداشته باشد استقلال كامل ندارد.

ايالات متحده اروپا مي‌تواند پيش از پايان قرن بيست‌ و يكم تحقق يابد.

به تدريج كه قدرت، دسترسي و حيطه عمل دولت‌ها كاستي مي‌پذيرد، نقش شركت‌هاي جهاني افزايش مي‌يابد.

اما شركت‌ها هم مانند كشورها درگير و دارند. ادغام‌هاي 4/2 تريليوني سال 1998 از ادغام‌هاي سال 1990 پنج برابر و از سال پر ادغام 1997، 50 درصد بيشتر است.

شركت‌هاي جهاني نوظهور از همه شركت‌هاي ملي پيش از خود بزرگترند.

 كساني كه دل به دريا مي‌زنند و محيط‌هاي نو و نشناخته را كشف مي‌كنند انگشت شمارند. درشرايطي كه هم كشورها و هم شركت‌ها در معرض بي‌ثباتي و تغييرند، شخص چگونه مي‌تواند بازي اقتصاد را با قدري توفيق و احساس امنيت انجام دهد؟ كشور من و كارفرماي من رغبت و توانايي خود را در كمك به من به سرعت از دست مي‌دهند. بازي را دست تنها چگونه انجام دهدم؟

منبع : كتاب ثروت آفرينان ( لستر تارو )

ثروت جديد

پايه‌هاي قديم كاميابي فرو ريخته است. در تمام طول تاريخ بشر، منشأ كاميابي دستيابي به منابع طبيعي مانند زمين، طلا و نفت بوده است ناگهان ورق برگشته و دانش به جاي آنها نشسته است. اين عصر، عصر صنايع انسان ساخته بر پايه دانايي و توانايي‌هاي مغزي است. بيل گيتس، ثروتمندترين مرد دنيا، مالك چيزهاي ملموس نيست – نه زمين دارد، نه طلا، نه نفت، نه كارخانه، نه فعاليت صنعتي ديگر و نه ارتش و سپاهي. اين نخستين بار در تاريخ بشر است كه ثروتمندترين مرد دنيا فقط دانش دارد و بس.

كاميابي در عصر جديد

راه كاميابي در اقتصاد متكي به دانش وقتي پيدا مي شود كه به اين پرسش ها پاسخ داده شود :

●ملت ها چگونه بايد ساختار و سازمان خود را عوض كنند تا فضا و محيطي ايجاد شود كه بذر دانش در آن برويدو ببالد و راه را بر افزايش ثروت ملي بگشايد؟

●چه چيزي به ظهور كارورزاني مدبر و خطر ستيز مي انجامد كه همه چيز را متحول سازند و ثروت روينده ايجاد كنند؟

●ثروت متكي به دانش چگونه به وجود مي آيد؟ تخصص ها و مهارت هاي لازم كدامند؟

●منابع طبيعي و زيست محيطي در كجاي اين اقتصاد جديد دانش-پايه قرار مي گيرند؟

●نقش ابزار سازي در اقتصاد سرمايه داري متكي به دانش كه ابزار هاي مادي( سرمايه ) ديگر  در كانون سيستم قرار ندارند چيست؟

●چه فرآيندي است كه بستر رويش ثروت شخصي قابل خريد و فروش مي شود؟ اساسا دانش از چه راهي براي اشخاص، شركت ها و جامعه، هرم ثروت جديد مي سازد؟

در روز های آتی فصل های این کتاب را در پی پیدا کردن پاسخ مرور خواهیم کرد.

منبع : کتاب ثروت آفرينان ( لستر تارو )

ايبسن نوشت : " اگر يك انسان معمولي را از روياهاي زندگي‌اش محروم نماييد، احساس مي‌كند ضربه‌اي مانند زماني كه سعادت و نيك‌بختي را از دست مي‌دهد بر او وارد مي‌شود" (12). هنگامي كه در يك سازمان بسياري از وابستگي‌هاي فرهنگي قطع شود و سازمان مسيري جديد را در پيش‌بگيرد، غم و اندوهي جانكاه بر سازمان، كاركنان و مديران سايه خواهد افكند. معمولاً هنگامي اين پديده به وجود مي‌آيد كه شرايط خارجي استراتژي‌اي جديد تعيين كند و سازمان ناگزير به اجراي آن شود. مديران و كاركنان اغلب، مي‌كوشند علت تغييراتي را كه چند سال پيش رخ داده است، دريابند و اينگونه رويدادها را توجيه نمايند. بسياري از افراد با يادها و خاطره‌ها زندگي مي‌كنند و آنها را آرامش‌بخش مي‌دانند و برخي ديگر به شرايط و زمان حال دل خوش مي‌كنند. اگر بين مديريت استراتژيك و فرهنگ سازماني رابطه‌اي ضعيف وجود داشته باشد عملكرد و موفقيت سازمان به مخاطره خواهد افتاد. دو پژوهشگر به نام‌هاي ديل و كندي تاكيد كردند كه ايجاد تغييرات استراتژيك موجب مي‌شود كه يك فرهنگ دستخوش تهديد قرار گيرد :

... مردم دلبسته به قهرمانان، افسانه‌ها، آيين‌هاي زندگي روزانه، مراسم پر زرق و برق و جشن‌ها و همه نمادهاي محل كار هستند. تغيير موجب قطع اين روابط مي‌شود، كاركنان را مات و مبهوت مي‌كند، آنها احساس ناامني مي‌نمايند و اغلب دچار خشم و غضب مي‌شوند. اگر براي تسكين آنها به هنگام گذر از يك حالت و روي آوردن به وضع جديد اقدامي صورت نگيرد، قدرت فرهنگ مي‌تواند تمام تلاش‌هايي كه در راه تغيير صورت مي‌گيرد خنثي نمايد و تغييرات استراتژيك را متوقف كند.

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه 469

در نمودار 1-7 مرحله اجراي استراتژي از ديدگاه مديريت استراتژيك ارائه شده است. تدوين موفقيت‌آميز استراتژي‌ نمي‌تواند اجراي موفقيت‌آميز آنها را تضمين نمايد. هميشه انجام دادن كار (اجراي استراتژي) از گفتن آنچه بايد انجام شود (تدوين استراتژي) مشكل‌تر است! اگر چه اجراي استراتژي رابطه‌اي گنگ و ناشناخته با تدوين استراتژي دارد، ولي اصولاً، اين دو، تفاوت زيربنايي دارند. مي‌توان به روش‌هاي زير وجه تمايز بين تدوين استراتژي و اجراي استراتژي را بر شمرد:

• در تدوين استراتژي نيروها قبل از عمل قرار مي‌گيرند.
• اجراي استراتژي يعني مديريت بر نيروها، به هنگام عمل
• در تدوين استراتژي بر اثر بخشي تاكيد مي‌شود.
• در اجراي استراتژي بر كارآيي تاكيد مي‌شود.
• اصولاً تدوين استراتژي يك فرآيند ذهني است.
• اصولاً اجراي استراتژي يك فرآيند عملياتي است.
• تدوين استراتژي مستلزم داشتن قضاوت شهودي خوب و مهارت‌هاي تحليلي است.
• اجراي استراتژي مستلزم داشتن انگيزه ويژه و مهارت‌هاي رهبري است.
• تدوين استراتژي مستلزم ايجاد هماهنگي بين عده‌اي انگشت‌شمار است.
• اجراي استراتژي مستلزم ايجاد هماهنگي بين عده زيادي از افراد است.

در مورد شركت‌هاي كوچك، بزرگ، انتفاعي و غير انتفاعي، اصول، مفاهيم و ابزارهاي تدوين استراتژي تفاوت چندان زيادي نمي‌كنند. ولي با توجه به نوع و اندازه سازمان‌ها، اجراي استراتژي بسيار متفاوت است. اجراي استراتژي مستلزم چنين عملياتي است : تغيير دادن حوزه فروش، اضافه كردن واحدهاي جديد، بستن برخي از واحدها، استخدام كاركنان جديد، تغييردادن استراتژي سازمان از نظر قيمت‌گذاري، تهيه بودجه‌هاي مالي، در نظر گرفتن مزاياي جديد براي كاركنان، اقداماتي در راه كنترل هزينه‌ها، تغيير دادن استراتژي‌هاي تبليغاتي، ساختن واحدها و تشكيلات جديد، آموزش دادن به كاركنان تازه استخدام، منتقل نمودن مديران به واحدهاي ديگر و سرانجام ايجاد يك سيستم اطلاعات بهتر رايانه‌اي. بديهي است كه در سازمان‌هاي توليدي، خدماتي و دولتي اين نوع فعاليت‌ها تفاوت فاحش خواهند داشت.

مديريت در اجراي استراتژي با چنين مسائلي روبه روست: تعيين هدف‌هاي سالانه، تدوين سياست‌ها، تخصيص منابع، تغيير ساختار كنوني سازمان، تجديد ساختار و مهندسي مجدد، تجديد نظر در پاداش و برنامه‌هاي انگيزشي، كاهش دادن مقاومت‌هايي كه در برابر تغييرات ايجاد مي‌شود، وفق دادن مديران با استراتژي‌، تقويت فرهنگي كه پشتيبان استراتژي‌ باشد، تطبيق فرايندهاي توليد / عملياتي، با استراتژي تشكيل يك واحد منابع انساني اثربخش، و در صورت لزوم، كاهش دادن نيروي انساني. اگر در اجراي استراتژي وضع به گونه‌ني باشد كه سازمان ناگزير گردد در مسيري بسيار جديد گام بردارد تغيير مديريت بسيار ضروري است.

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه 424 – 426 - 427

عصاره فرايند تدوين استراتژي اين است: ارزيابي سازمان براي تعيين اينكه آيا كارهاي درست را انجام مي‌دهد يا خير و مشخص نمودن شيوه‌اي كه مي‌تواند اين كارها را به شيوه‌اي اثربخش‌تر انجام دهد. هر سازمان بايد دقت كند تا مبادا خود را اسير استراتژي‌اي نمايد كه خودش تدوين كرده است، زيرا حتي بهترين استراتژي‌ها هم پس از گذشت زمان (دير يا زود) منسوخ و قديمي خواهد شد. مديران براي اينكه دچار چنين خطايي نشوند و استراتژي‌هاي پيشين ار همواره مورد تاييد قرار ندهند بايد به به صورت مرتب آنها را را ارزيابي كنند. استراتژي‌ها و هدف‌هاي بلندمدت سازمان بايد به صورتي آگاهانه تدوين و هماهنگ گردند و نبايد بر اساس تصميمات عملياتي روزانه مشخص شوند.

اگر سازماني مسيري مشخص و معين نداشته باشد و اگر استراتژي‌ها منسجم نباشند به سرعت رو به نابودي خواهد رفت. هنگامي كه سازمان نداند به كجا مي‌رود معمولاً به جايي خواهد رسيد كه هيچ‌گاه خواستار آن نبوده است! هر سازمان بايد به شيوه‌اي آگاهانه ايجاد شود و هدف‌ها و استراتژي‌هاي خود را به شيوه‌اي آشكار به آگاهي ديگران برساند.

منبع: مديريت استراتژيك(فرد ار.ديويد) صفحه 405

استراتژي‌ها بايد در بازار اثربخش باشند و بتوانند در درون سازمان هم بر تعهدات بيفزايند و آنها را تقويت كنند. بنابراين، تدبيرهاي زير كه چندين سده مورد استفاده سياستگذاران قرار گرفته است مي‌تواند براي استراتژيست‌ها هم مفيد واقع شود: