• كارهاي يكسان با گردش هاي كاري متفاوت انجام ميشود.
• كاركنان با وظائف خود آشنا هستند، اما نظم شخصي در نحوه انجام كار مشاهده نميشود.
• كاركنان از محتواي كار همكاران با اطلاع نيستند.
• طرحها و برنامه هاي نيمه كاره در سازمان زياد است.
• توزيع كار بين كاركنان يكسان نيست.
• ثبات در ليست مديريت كم و تغيير و نقل و انتقال كاركنان بالا است.
• سوء تفاهم در تماسهاي كتبي و شفاهي كاركنان بالا است.
• تعداد بخشنامهها و دستورات منسوخ در سازمان بالا است.
• سرعت انجام كارهاي مشابه يكسان نيست.
• اشتباهات كاري در سازمان بالا است.
• نارضايتي شغلي در سازمان بالا است.
• اعتماد به يكديگر در سازمان كم است.
• هر واحد به دنبال اهداف خود است و افراد سيستم فكر نميكنند.
• اهداف شخصي جايگزين اهداف سازماني گرديده است.
• قوانين سازماني ناديده گرفته ميشود.
• ارتباطات در سازمان ناقص صورت ميگيرد.
• سازمان غيررسمي در جهت مخالف مديريت گام برميدارد.
• ضايعات و كارشكني در سازمان بالا است.
• بهره وري مديريت پايين است.

منبع:

http://dime63.dizinc.com/~nwwcoi/?i=AzwBNgBnXGpWZFJs

 همواره شور و اميدي كه در ورزشگاه‌هاي بزرگ و به هنگام مسابقات حساس با غريو شادي و حركات هيجان‌انگيز به‌نمايش درمي‌آيد در پايان مسابقه و پس از شكست يك تيم، به صورت سيلابي ويرانگر عليه زندگي شهروندان و تاسيسات شهري به حركت درمي‌آيد و ديوانه‌وار، ونداليسم را در ابعاد وحشتناك بروز مي‌دهد...

نه... نمي‌شود... نمي‌توانم... امكانپذير نيست... ممكن نخواهد بود... مگر مي‌شود؟ روزي چند بار اين جملات را مي‌گوييم يا مي‌شنويم؟

نمي تواني، چون فكر مي‌كني كه نمي‌تواني. نمي‌شود چون تو باورداري كه نمي‌شود. امكان پذير نيست زيرا در نگاه تو ناممكن است و روح جهان همان را به تو مي‌دهد كه مي‌بيني و باورداري. پرواز غيرممكن به‌نظر مي‌رسيد چرا كه ذهن محدود آن را منحصر به پرندگان مي‌دانست اما راه‌هاي بسياري بود و هست براي پرواز. محدود مي‌بيني چرا كه خود را جسم مي‌داني. جهان محدود است چرا كه در اين نگاه «من» محور همه چيز است؛ مني كه در ديوارها  و حصار‌هاي جسم و ذهن محدود شده و پتانسيل‌هاي عظيم نهفته و قابليت‌هاي آشكار نشده روح آن همچنان چون گنجي بلا استفاده مانده است...

۱- اجرا بزرگ‌ترین مسالهء مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.

۲-شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند.

۳-به جای پرداختن به برنامه استراتژیک، به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.

بحث وجدان كاري و تعهد سازماني كاركنان از جمله مباحثي است كه همواره مورد توجه صاحب‌نظران و مديران بوده و شكل‌گيري آن نيازمند توجه به مؤلفه‌هاي متفاوت است.

محور و چارچوب اصلي وجدان كاري سه مؤلفه فرد، كار و مديريت را در بر مي‌گيرد.مشاهدات روزمره ما از خودمان بيانگر اين واقعيت است كه متأسفانه ما به‌طور كلي آنچنان كه بايد وشايد و يا حداقل به حدي كه جامعه ما نياز دارد، مفيد كار نمي‌كنيم. همه مي‌دانيم كه ما از جهات متعددي در مقايسه با كشورهاي پيشرفته دنيا در وضعيت خوبي قرار نداريم وبه همين دليل بايد حتي بيشتر از آنها كار كنيم. با وجود اين ميزان تلاش و فعاليت ما به حدي نيست كه حتي در آينده نزديك ما را در چنين مقايسه‌اي راضي و سر بلند كند، پس چه بايد كرد ؟ چطور مي‌توانيم كار بيشتر و بهتري را انجام دهيم ؟ چگونه مي‌توانيم وجدان كاري داشته باشيم ؟ ...

مدیران و صاحبکاران موفق باید بدانند دقیقا به دنبال چه نتایجی هستند. در واقع همین نتایج هستند که دستمایه قضاوت درباره این افراد قرار می‌گیرند و شکست یا موفقیت نهایی کارشان را تعیین می‌‌کنند .

معمولا در قراردادهای کاری یا در معرفی کار،‌ اهداف و نتایج مطلوبی که مدیر باید در پی آن باشد ذکر می‌شوند و مطمئنا معیاری برای قضاوت‌های بعدی در مورد عملکرد او قرار می‌گیرند. نتایج همان چیزیست که مدیر بابت آن حقوق دریافت می‌کند. بسیاری از صاحبکاران و مدیران از نتایج موردنظرشان غافل می‌شوند و از مسیر اصلی دور می‌افتند. من به طور مرتب برای مدیران، کارگاه‌هایی به نام «نحوه مدیریت اولویت‌ها» برگزار می‌کنم.

در این کارگاهها ابتدا از آنها می‌خواهم روی کاغذهای بزرگ آلبوم‌های نمودار طرح کار خود را پیاده کنند. اغلب آنها تمام صفحه را با انواع کارها و وظایف پرمی‌کنند به طوریکه در آخر کار خودشان هم متوجه نمی‌شوند چه برنامه‌ای ریخته‌اند. در مرحله بعد از آنها می‌خواهم اولویت‌های اصلی و نتایجی که این اولویت‌ها به دنبال دارند را با علامت ضربدر مشخص کنند. آنها از بین تمام فعالیت‌ها و وظایف ذکر شده تنها ۵ یا ۶ مورد یا حتی کمتر را برمی‌گزینند. بدین ترتیب در پایان کار در می‌یابند که برای اولویت‌های اصلی زمان کافی قائل نشده‌اند و سعی می‌کنند مدیران ارشد خود را که آنها را با انبوه کارها و وظایف جنبی از اهداف اصلی دور کرده‌اند سرزنش کنند که البته حق دارند.

اما مدیران،‌ بسیاری از وظایف را به دلایل زیر می‌پذیرند: ...

اصول فراوانی وجود دارند که باعث شوند ذهن خود را همانند بدنتان متناسب سازید همان طور که برای تناسب اندام خود وقت و هزینه می گذارید تا اندامهایتان متناسب گردد، ذهن شما نیز با یک سری عملکردها می تواند تناسب یابد وبهتر عمل نماید .

مهمترین مسئله که بنا به نظربعضی از تئورسین های مدیریتی که :

تصمیم گیری ، مترادف مدیریت و رهبری است.ما نیز برآنیم تا بعضی از عملکردهای ساده اما کاربردی را در این مقاله برایتان معرفی کنیم تا به عنوان یک مدیر موفق در مرحله تصمیم گیری به شما کمک نماید.

مقدمه :

عوامل متفاوت و گوناگونی وجود دارند تا قوه تصمیم گیری شما را بهبود بخشند به عنوان مثال اگر قبل از خواب جدول حل کنید یا پازل درست کنید یا اینکه به جای استراحتهای اضافی ورزش کنید ورزشهای فکری اینها قوه تمرکز تان را افزایش خواهند داد اما باید سیستمی و هماهنگ عمل کنید.
به همین دلیل به شما توصیه می کنیم از ۱۰روشی که در اینجا آمده است، با تمرین و تکرار انجام دهید تا موجب افزایش قوه تمرکز شما گردد.

۱۰ عملکرد مهم درتصمیم گیری...

عدم موفقيت و شكست‌ها، نشانگر اين هستند كه راه پيروزي راه دشوار و پيچ‌درپيچي است. آنهايي كه مي‌خواهند از خود اثري ماندگار در دنياي تجارت باقي بگذارند، بر سر راه خود ناگزير از رويارويي با موانع و مشكلات هستند و هر چقدر هم كه دانش و كفايت داشته باشند، باز از اين مسئله مستثني نيستند. همه ما انسان‌ها در طول زندگي خود مرتكب اشتباهات مي‌شويم. تنها سئوالي كه پيش مي‌آيد اين است كه  آيا آن‌قدر عاقل هستيم كه از اين اشتباهات درس بگيريم؟...

«مدیریت»به عنوان یک پدیده اجتماعی ضروری، در عصر کنونی چنان سیطره خود را بر عرصه های مختلف زندگی مردم تثبیت کرده که کمتر پدیده ای با چنین شتابی گسترش یافته است. “مدیریت” نه تنها در نظام مدرن و متمدن کنونی و در نتیجه تامین نیازهای بنیادین جوامع از لحاظ اقتصادی نهفته است، بلکه نشان دهنده ریشه های اعتقادی جوامع متعدد و نهایتاً مؤید نظریه امکان نظارت بر زندگی و معیشت انسان از طریق سازماندهی سیستماتیک منابع انسانی و اقتصادی است که عوامل انسانی ‌و اقتصادی را برای بهبود زندگی فردی و ‌اجتماعی متشکل می سازد. به سخن دیگر،” مدیر” باید دانش پژوه ‌و درعین حال هنرمندی باشد‌ که‌ به سبب وقوفش بر دانش مدیریت و نیز تحت تاثیر ویژگی های فردی، بتواند با بهره گیری مطلوب و بهینه از کلیه امکانات موجود از قبیل : نیروی انسانی،اختیارات سازمانی، تجهیزات و سرمایه، سازمان متبوع خود را در جهت تحقق اهداف تعیین شده هدایت و رهنمون سازد. عملکرد یک سازمان کوچک (خانواده) ، یک مؤسسه متوسط (شرکت بازرگانی)، یک سازمان بزرگ(وزارتخانه ) و … حاصل تدابیر و راهبردهای مدیر یا مدیران آن سازمان است که بر مبنای دانش، تجربه، خلاقیت و … مدیر اتخاذ می‌شود که باید پاسخگو هم باشد...

مدیریت در کلام ساده افزودن بر کارایی پرسنل در مقایسه با زمانی است که شما حضور ندارید. تحقق این امر مستلزم برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت صحیح از سوی شماست و توفیق در فرایند مذکور ممکن نیست مگر با آگاهی از هدف، شناخت ابزار بالقوه، تعیین کاستی‌ها و ارائه تدابیر لازم جهت فراهم آوردن آن کاستی‌ها .

گام نخست این است که کشف کنید به کدامین مقصد رهسپار شوید یا چه امری را به انجام برسانید. چنانچه با گروهی مواجه هستید که همه با هم در یک جهت در حرکتند هرگز تلاش نکنید بلافاصله سد راهشان شوید. اگر به شما تاکید بر بازدهی ضعیف این گروه شده باشد، مسئولیت شما بهبود این بازده خواهد بود و اگر گلایه‌هایی درباره کیفیت پائین یا خدمات‌رسانی نارسا دریافت کرده باشید آنگاه وظیفه شما نشانه گرفتن دقیق این معضلات خواهد بود. همین که هدف را یافتید آنگاه آن را با گروه در میان بگذارید و چه بهتر که در یک ملاقات کوتاه و در صبح اولین روز کارتان این اتفاق بیافتد؛ همه کارکنان را یک جا گردهم آورید، به یک معرفی کوتاه از خودتان بسنده کنید، واضح است همه آنها شما را به عنوان یک سرپرست می‌شناسند، پس نیاز به خاطر نشان کردن آن نخواهد بود...

قرار ملاقاتی در آینده نزدیک دارید؟ یا یک جلسه کاری؟ شاید هم باید پیش روی همه دانش آموزان کلاستان کنفرانس بدهید؟ آرامشتان را از دست داده اید. یکجا بند نمی شوید. با انگشتانتان بازی می کنید. کف دستانتان کمی عرق کرده است. اصلاً حس خوبی ندارید. احساس اضطراب می کنید.
چه کار باید بکنید؟ برای جلوگیری از بروز اضطراب چه پیشگیری هایی می توانید انجام دهید؟ برای کم تر کردن یا از بین بردن استرس و اضطرابی که درست قبل از یک اتفاق در شما ایجاد می شود چه باید بکنید؟ ...

مطالعه این مقاله برای مدیران عامل جدید یا مدیران عاملی که سازمان خود را عوض می‌کنند. بسیار ضروری است. مباحث مطرح شده و راهکارهای تدوین شده در این مقاله، نتیجه تجربیات و عملکرد بسیاری از مدیران عاملی است که در سازمانهای بزرگ و کوچک، دولتی و غیردولتی استخدام یا جایگزین شدند .

صد روز اول کار شما در مقام یک مدیر عامل، بحرانی ترین زمان کاری است. زیردستان شما با نگاه تیزبینانه، به دنبال یافتن خواسته های ذهنی، ساختار تیم های کاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف و ماهیت و شخصیت شما هستند. این مقاله می تواند راهنمای خوبی برای ۱۰۰ روز اول عمر مدیر عاملی شما باشد. ۱۰۰ روزی که بحرانی ترین روزهای عمر کاری شما محسوب می گردد ...

فرسودگي شغلي، عبارت است از حالتي از خستگي جسمي ، هيجاني و ذهني كه به دليل فشار مداوم و مكرر هيجاني ناشي از برخورد فشرده و دراز مدت با مراجعان به وجود مي آيد. نشانه هاي عمده فرسودگي شغلي عبارتند از : احساس درماندگي ، نااميدي، سرخوردگي، رشد ديدگاه منفي نسبت به خود و ديگران. فرسودگي شغلي بر اثر استرس شديد، مداوم و كنترل شده و زماني كه تقاضاي محيط شغلي بيش از توانايي هاي شخصي فرد براي سازگاري يا موفقيت باشد به وجود مي آيد. در اين نوشتار، به دلايل عمده فرسودگي شغلي، فرآيند فرسودگي وشيوه هاي عمده رفتاري و شناختي مقابله با فرسودگي شغلي اشاره مي شود...

بعضی تصور میکنند که رئیس بودن فقط به پشت میز نشستن، و به این و آن دستور دادن است. ممکن است وقتی می بینند کسانی هستند که از حرف هایشان اطاعت می کنند و به آنها احترام می گذارند، احساس رضایت کنند .

متاسفانه، آنچه شما می بینید فقط یک درصد از زندگی آنها میباشد (در واقع ساعات فراغت آنهاست). مطمئناً رئیس بودن الزامات و خصوصیات خاصی می طلبد. یک رئیس هیچوقت تعطیلی ندارد و ۲۴ ساعت روز باید گوش به زنگ باشد. هیچ کس تا به حال با نشستن در رستورانها و دید زدن دخترها رئیس نشده است. برای رئیس شدن باید سخت تلاش کرد و همیشه هوشیار بود. نکاتی که در این مقاله پیش روی شما قرار داده ایم، به شما برای رسیدن به این هدف کمک می کند ...

تحقق هر هدف و آرماني در گرو فراهم‌سازي زمينه‌هاي مناسب رشد و نمو آن است.  از اين‌رو، شكوفايي و توسعه نيز نيازمند ايجاد و گسترش فرهنگ شكوفايي است؛ فرهنگي كه اين تلقي و ذهنيت را در نزد آحاد جامعه وسعت بخشد و در ضمن برخوردار از نمودي عيني در رفتارهاي آنها باشد. البته ايجاد چنين فرهنگي، خود يك امر مدني بوده و تنها از عهده نظام كلان سياسي ساخته نيست. براين اساس، چنين زمينه‌سازي‌اي نيازمند مشاركت اجتماعي و سياسي شهروندان در امور مرتبط با خودشان است. مطلب حاضر به بحث در اين حوزه مي‌پردازد.

هر مفهوم و مقوله مندرج در مباحث حوزه اجتماعي دو بعد «بود» و «نمود» دارد. «بود» در واقع همان ماهيت و چگونگي آن مفهوم به صورت انتزاعي و «نمود» تبلور عيني و انضمامي آن مفهوم در عالم خارج از ذهن است. مفهوم مركب «فرهنگ شكوفايي» مطابق اين قاعده داراي بعدي ذهني و وجود شناختي و همچنين داراي بعدي عيني و جامعه‌شناختي است...

مديريت به مفهوم كلي آن اگرچه سابقه‌اي به قدمت زندگي اجتماعي انسان و حتي بيشتر از آن دارد، اما آن چه به نام دانش مديريت تكامل پيدا كرده به اواخر قرن نوزدهم و عمدتا، اوايل قرن بيستم برمي‌گردد.

با اندكي دقت در بستر تكوين مديريت مي‌توان دريافت كه هرچند تحولات مديريتي تابعي از يادگيري و روند معرفت بشري است، اما چه از نظر تكامل و چه از نظر كاربرد، اين دانش از اهميت خاصي برخوردار است، به حدي كه امروز مديريت جاي خود را در ميان مهمترين فعاليت‌هاي زندگي بشر به خوبي باز كرده و به مدد آن از منابع و امكانات بهره‌برداري مي‌شود و مهمتر از آن توانايي و استعداد «انسان» به منصه ظهور مي‌رسد و در سايه آنها اهداف تحقق مي‌يابند.

براي شكل‌گيري «فرآيند مديريت» مثلثي با سه ركن ...

بعضی اشخاص علی‌رغم داشتن سابقه کاری طولانی ممکن است تجربیات جالبی داشته باشند. نمونه چنین اشخاصی اسکات اسمیگلر ۲۲ ساله اهل ایالت ماساچوست آمریکا است که طی فعالیت چند سال اخیر در زمینه کارآفرینی درس‌های مهمی آموخته است. او کارش را در حالی که هنوز یک دانش‌آموز دبیرستان بود با یک شرکت کوچک طراحی حرفه‌یی صفحات وب و مشاوره بازاریابی آن لاین آغاز کرد. در ابتدا خودش تمام کارها را انجام می‌داد تا آهسته آهسته میان مشتریان به رسمیت شناخته شد و مراجعات بیشتری دریافت نمود. سپس وارد کالج شد و تا ماه می ۲۰۰۲ دفتر کارش همان اتاق دانشجویی‌اش بود. در سال ۲۰۰۳ فروش او به ۳۰۰۰۰۰ دلار رسید .

او اینک در کالج بنتلی در والتهام ماساچوست مشغول به تحصیل است و همزمان انجمن کارآفرینی را که در دوران مدرسه بنیان‌گذاری نموده هنوز سرپرستی می‌کند و هر گاه از کار ۹۰ ساعت هفتگی‌اش فراغتی می‌یابد به کارآفرینان از هر گروه سنی توصیه‌هایی را ارایه می‌دهد. ۱۰ پیشنهاد مهم که در زیر آمده حاصل بخشی از فعالیت‌های پیگیرانه اوست ...

شاید مدیران با زیرفشار قرارگرفتن ازسوی بالادستان، توقع و سوءتفاهم زیردستان و رقابت با همکاران، از بداقبال‌ترین مردم به لحاظ شغلی باشند، پس آنان باید همچون فنر مقاوم و قابل انعطاف باشند.

مدیران نمی توانند درباره وضع موجود به شکایت بپردازند، وظیفه یک مدیر پذیرفتن آن چیزی است که از وی توقع می رود و نیز اینکه با صبر و حوصله سدهای سر راه مدیریت را از میان بردارد.

درهمین راستا نکاتی چند جهت ارتقای زندگی شغلی مدیران تقدیم می شود.

۱- مدیریت زمان و درستکاری درپیش گیرید.

در مدیریت هیچ اصلی نیست که...

۱- خودتان را بشناسید.

برای مدیریت لازم است ابتدا خودتان را بشناسید و وقتی که خود را ارزیابی می‌کنید، صادق باشید و روی خودسازی کار کنید.

۲- مسئولیت بپذیرید.

اگر می‌خواهید مدیریت کنید، باید آماده باشید تا در قبال اعمال خودتان و همچنین اعمال کسانی که مدیریت‌شان می‌کنید، مسوولیت بپذیرید. اختیارات‌تان را با قضاوت تدبیر و ابتکار به کار ببرید.

۳- برای دیگران سرمشق باشید.

راه و روش کار شما،‌ موثرتر از دستورها یا فرمان‌هاست.

۴- به رشد افراد کمک کنید.

هدف‌ها را تعیین کنید اما برای شکوفایی توانایی‌های افراد، به آن‌ها میدان بدهید. شایستگی خود را با اعتماد به شایستگی دیگران نشان دهید.

۵- در دسترس باشید.

به افراد خود فرصت نوآوری بدهید و در جریان پیشرفت آن‌ها قرار بگیرید. از این مساله مطمئن شوید که آن‌ها می‌دانند در صورت لزوم، کجا می‌توانند شما را بیابند.

۶- به رفاه کارکنان علاقه‌مند باشید.

به حریم خصوصی افراد احترام بگذارید. از هر نظر به آن‌ها توجه کرده و وقتی هم که مشکلی دارند،‌ حمایت‌شان کنید.

۷- اعضای گروه را مطلع نگه دارید.

ارایه اطلاعات روشن،‌ به موقع، منظم و مربوط به موضوع،‌ از شایعات جلوگیری می‌کند، موجب احترام می‌شود و اعتماد به وجود می‌آورد.

۸- از محیط اطلاعات بگیرید.

از تمام تحولاتی که بر کارتان تاثیر می‌گذارند، مطلع شوید و اگر اندیشه‌های جدیدی هستند که به نظرتان درست می‌آیند،‌ آن‌ها را بپذیرید و به کار ببندید. از یادآوری روزهای خوب گذشته در کار خود بپرهیزید که آینده، در گذشته وجود ندارد.

۹- هدف‌های چالش‌آور و قابل دستیابی تعیین کنید.

هدف‌های غیر واقع بینانه باعث یاس و سرماخوردگی می‌شوند. اگر هدف خیلی کوچک و یا خیلی بزرگ باشد، محقق نمی‌شود. یادتان نرود که انسان‌ها به خوراک فکری نیاز دارند اما بیش از آن نیاز دارند که موفقیت کسب کنند.

۱۰- تصمیمات سریع و درست اتخاذ کنید.

این امر به شما احساس قدرت فزاینده خواهد بخشید. اگر تصمیمی گرفتید که بد از آب درآمد، بی‌درنگ به اشتباه خود اعتراف کنید و آن را تغییر دهید.

۱۱- قدردان گروه خود باشید.

قدردانی خودتان را از استعدادها و شخصیت‌های مختلف نشان دهید. وظایف گروه را مشخص و از دستاورد‌های آن‌ها تجلیل کنید. یادتان نرود که هرگز تمجید یا قدردانی بی‌اساس نکنید زیرا افراد می‌توانند ریاکاری را تشخیص دهند و آن نتیجه معکوس خواهد داشت.نوشته: علی محمدنیا

برگرفته از: مجله موفقیت

منبع:

http://www.pacyrus.com/forum/showthread.php?t=2851

۱- در سازمان وضعی را به وجود آورید که افراد پدیده تغییر را بپذیرند. اعضای سازمان باید بر این امر اعتقاد پیدا کنند که تغییر به نفع آنها و سازمان تمام خواهد شد. این باور معمولاً زمانی به وجود می آید که اعضا به هنگام تصمیم گیری با مدیر همکاری کنند و به هنگام اجرای تغییرات برنامه ریزی شده به گونه ای عمل شود که امنیت شغلی اعضاء به خطر نیفتد.

۲- نظرات و عقاید جدید را تقویت کنید. مدیران سازمان از بالاترین مقام تا سرپرستان رده پایین ، باید این موضوع را در گفتار و در عمل ثابت کنند که مقدم نظرهای جدید را گرامی می دارند. مدیران برای اینکه پدیده خلاقیت را تشویق و تقویت نمایند باید به پیشنهادات زیردستان با علاقه گوش بدهند و نظرات مفید را که نوید بخش آینده ای درخشان است، به اجرا درآورند و آن نظرات را به سطوح بالاتر و مقامات عالی سازمان برسانند.

۳- اجازه دهید اعضاء روابط متقابل با هم داشته باشند یک جو باز و خلاق ، زمانی تقویت می شود که به افراد اجازه داده شود با یکدیگر ارتباط نزدیک تری برقرار کنند و گروهها و اعضای گروههای مختلف روابط متقابل (تعامل) با هم داشته باشند. این روابط متقابل باعث می شود که اطلاعات مفید بین اعضای سازمان رد و بدل و نظرات و دیدگاه های جدید درباره مسائل سازمانی ، آزادانه به سایر اعضاء داده شود.

۴- در برابر شکست شکیبا باشید برخی از نظرهای جدید در مرحله عمل ناموفق می ماند. مدیران موثر یا موفق کسانی هستند که واقعیت ها و زمان یا منابعی را که باید در راه تجربه آموزی (در مورد نظرات جدید و کارساز بودن یا کارساز نبودن آنها) به مصرف برسد ، بپذیرند.

۵- هدف ها را بصورت مشخص تعیین کنید و برای تامین آنها به اعضاء آزادی عمل بدهید. اعضای سازمان باید برای بروز خلاقیت خود دارای هدف و جهت باشند. از نظر مرز یا محدودیت هایی که در رابطه با خلاقیت اعضاء وجود دارد دستورالعمل هایی معقول صادر کنید و مدیران باید بر مقدار زمان و پولی که در رابطه با ارائه نظر جدید به مصرف می رسد نوعی کنترل اعمال کنند.

۶- برای افراد خلاق و سخت کوش ارزش قائل شوید. افراد خلاق دارای انگیزه بسیار قوی هستند. از این رو هیچ گاه دست از تلاش و سخت کوشی بر نمی دارند تا کاری که مورد علاقه اشان است انجام دهند ولی آنها هم انسان هستند و باید در این راه مورد تشویق قرار گیرند و در ازای کار خوبی که انجام دادند پاداش مناسب بگیرند. یک مدیر از طریق سپاسگزاری ، تقدیر و تشویق از فرد خلاق ، از طریق افزایش حقوق ، دادن جایز ، با نوع دیگری پاداش باید به نبوغ فرد و خلاقیت وی ارج نهد.

مرجع : «پالو آلتو» از شرکت زیراکس از کتاب استونر و فری من

منبع :

www.aftab.ir/lifestyle/view.php?id=119648

به عنوان یک مربی و مشاور فروش و بازاریابی، در تجربه حرفه ای خود این فرصت را داشته ام که با تعدادی از صاحبان کسب و کارهای کوچک در موضوعات مختلف مربوط به فروش و بازاریابی کار کنم. صاحبانی که تلاش می کنند تا کسب و کارشان را شناور نگه دارند و علی رغم تلاش های فراوان، نمی توانند کسب و کار خود را بخوبی رونق بخشند. اشتباهات متداول آنها عبارتند از :

اشتباه شماره ۱: بازاریابی نا متناسب. هنگامی که شما تصمیم به راه اندازی یک کسب و کار می گیرید به همان اندازه نیز به بازاریابی و فروش محصولات و خدمات آن فکر کنید. اگر چه غیر ممکن نیست، اما شروع یک کسب و کار بدون بازاریابی هماهنگ دشوار است .

راه حل: ...

توانمند سازي در فرهنگ لغت به معني تفويض قدرت قانوني،تفويض اختيار كردن ،ماموريت دادن و قدرت بخشيست. به عبارتي ديگر زمينه اي براي افزايش ديالوگ ها ،تفكر انتقادي و فعاليت در گروههاي كوچك است كه اجازه دادن به فعاليت هايي جهت حركت به فراسوي تسهيم ،تقسيم و پالايش تجربيات ،تفكر ، ديدن و گفتگوها از اجزاي اصلي آن است.

بلانچارد فرايند توانمند سازي را در سه مرحله خلاصه كرده است :

1-   تسهيم اطلاعات : كه به كاركنان اجازه مي دهد موقعيتهاي سازمان خود را بشناسند و مورد تجزيه و تحليل قرار دهند . تسهيم اطلاعات با اعتمادسازي در سازمان ، شكستن تفكر سلسله مراتبي سنتي آغاز مي شود و در نتيجه موجب افزايش احساس مسئوليت پذيري كاركنان مي شود.

2-   خود مختاري و استقلال كاري در سرتاسر حد و مرزهاي سازمان : حد و مرزهاي سازمان از طريق مقصد ( چرا كار مي كنيد ) ، ارزشها ( چه چيز راهنماي عمل شماست ) ، تصورات ( تصور شما از آينده چيست ) ، اهداف ( چه چيز‌، چه وقت ، كجا ، چطور و چرا انجام مي‌دهيد‌)‌،نقشها (شما كه هستيد ) و سيستم و ساختار سازماني ( كاري كه شما انجام مي‌‌دهيد چطور مورد حمايت قرار مي گيرد‌) مشخص مي‌شود.

3-   جايگزين كردن تيم هاي خود گردان به جاي سلسه مراتبها : هرگاه گروهي از كاركنان با مسئوليتهاي ويژه براي فرايند كار و توليد انتخاب مي‌شوند، از شروع تا پايان كار برنامه ريزي و اجرا مي كنند، همه چيز را مديريت مي‌كنند و مسئوليت را به صورت مساوي و عادلانه تقسيم مي كنند . مزيت تيم هاي خودگردان در فراهم كردن رضايت شغلي‌، تغيير نگرش ، تعهد كاري ، برقراري ارتباط بهتر ميان كاركنان و مديران‌، اثربخشي بيشتر فرايندهاي تصميم‌گيري ، بهبود و پيشرفت عمليات‌، كاهش هزينه‌ها و بهره وري سازمان خلاصه مي‌شود.

در سازماني كه با مفاهيم توانمد سازي بيگانه نيست مدير با فراهم ساختن تسهيلاتي جهت پياده سازي استراتژي توانمند سازي و از طريق تجهيز منابع و حمايت از كاركنان خود شرايطي را فراهم مي آورد كه نتيجه آن رضايت شغلي در كاركنان ،تغيير نگرش ها ،تعهد كاري ،برقراري ارتباط بهتر ميان كاركنان و مديران ،اثر بخشي بيشتر فرايند هاي تصميم گيري ،بهبود و پيشرفت عمليات ،كاهش هزينه ها و بهره وري سازمان مي باشد.

منبع:

http://www.bashgah.net/pages-14750.html

منابع انساني در سازمان‌هايي كه به دورانديشي شهره‌اند از جايگاه رفيعي برخوردار است. در انديشه مديران اين سازمانها، نيروي انساني، دارايي راهبردي سازمان محسوب مي‌شود و از اين رو، توجه مديريت را سخت به خود معطوف كرده است. ديدگاه مديران اين نوع سازمانها كه آينده را نيز از آن خود ساخته‌اند، نسبت به مخارج امور كاركنان، ديدگاه هزينه‌اي نيست، بلكه سرمايه‌اي و آن هم از نوع سرمايه‌گذاري راهبردي است. بنابراين مي‌توان انتظار داشت كاركنان اينگونه سازمانها براي حركتهاي خلاق و دانش محور پرورش يابند.

اين مقاله تلاش دارد كه با طرح برخي ديدگاه‌هاي «ماتسوشيتا»، بنيانگذار و رهبر برجسته صنايع الكترونيك ماتسوشيتا و «كيم‌وو چونگ» مدير شركت دوو، نگرش‌هايي در مورد راهبرد توسعه منابع انساني پيش روي مديران ايراني قرار دهد.

قبل از ورود به بحث لازم است نگاهي كوتاه به مفهوم راهبرد و توسعه در مقوله مديريت بيفكنيم. به اجماع و از روي مسامحه، به مجموعه تصميمات آينده‌ساز و حتي‌المقدور مانع از وقوع رويدادهاي نامطلوب آتي، راهبرد اطلاق مي‌گردد. به بياني ديگر راهبرد، مجموعه تصميماتي است كه اگر بدنه مديريتي سازمان به درستي آنها را اتخاذ نكند، براي دوره‌اي طولاني، آينده شركت با مخاطره مواجه مي‌شود، به طوري كه خروج از آن وضعيت اسفناك براي سازمان به سادگي مقدور نخواهد بود.

مفهوم توسعه در قلمرو مديريت منابع انساني به معني ...

هر چند دلايل زيادي براي ترك خدمت وجود دارد ،اما سه دليلي كه طبق آنها شما بهتر است همين امروز از شغل خود استعفا دهيد عبارتند از:

1. شغل خود را دوست نداريد.

آيا براستي فارغ از ميزان پرداخت و عنوان شغل از كارتان خرسند هستيد؟ اگر پاسخ منفي است بدانيد كه زندگي براي اتلاف آن به شما ارزاني نشده است.

2. چيزي از آن ياد نمي گيريد.

اگر شما بطور مستمر مهارت و دانش خود را افزايش نمي دهيد از نظر كارفرما فرد مناسبي براي آن كار نيستيد. هرگز ضرب‌المثل «توانا بود هر كه دانا بود» را فراموش نكنيد.

3. مديرتان شما را محدود مي كند.

اگر مافوق شما باعث عدم رشد توانايي شما شده است، ديگر وقت آن است كه آنجا را ترك كنيد. زيرا در آن سازمان راهي به بالا نخواهيد يافت.

منبع :

http://nokteh.blogfa.com/post-67.aspx

▪ تیم چیست و چه تفاوتی با گروه کاری دارد؟

▪ چند نوع تیم وجود دارد؟

▪ دلیل اهمیت تیم‌ها چیست و چرا در اقتصاد الکترونیکی و نوین جهانی اهمیت بیشتری یافته‌اند؟

مفهوم کار تیمی در حقیقت آنقدر ساده است که اغلب مردم فهم آن را بسیار عادی می‌پندارند. و همین مسئله که آنها با این فرض، کار تیمی انجام می‌دهند مشکل‌ساز است چرا که آنها در اصل کار گروهی انجام می‌دهند. به طور معمول هر کس تجربه‌ی حضور در یک جلسه و ایفای نقش در آن و یا مواجهه با یک گروه جدید از همکاران و انجام کار جمعی را داشته است اما اینها صرفاً مثال‌هایی از گروه‌های کاری‌اند.

شاید بهترین توصیف از تفاوت بین این دو مفهوم توسط Jon R. Katzenbach و K. smith بیان شده باشد. آنها نظریه‌ی خود را با بررسی مفهوم پیچیده‌ی واژه‌ی تیم آغاز می‌کنند:

دلیل توصیف واژه‌ی "تیم" چیست؟ دلیل اول مشخص کردن منظور ما از واژه‌ی تیم است چرا که این واژه برای افراد مختلف معانی گوناگونی دارد. ذهن برخی از شنیدن این واژه به ورزش، مربیگری، و تمرین‌های سخت برای پیروزی و قهرمانی در یک رشته‌ی خاص کشیده می‌شود. برخی نیز به ارزش‌های کار تیمی همچون مشارکت، همکاری، و کمک به یکدیگر توجه می‌کنند. برخی دیگر فکر می‌کنند هر گروهی که با یکدیگر کار می‌کنند، یک تیم هستند و ذهن بعضی‌ها هم در وهله‌ی اول به مشارکت دو نفر همچون ازدواج و یا شراکت‌های کاری معطوف می‌‌گردد". آنها بدین ترتیب مابین یک تیم واقعی و آنچه که آن را «صرف یک گروه از افراد با هدفی مشخص» می‌دانند تفاوت قائل می‌شوند:...

اشتباه نکنید. تعدیل و بازخرید نیروها واقعاً کار سخت و دشواری است. تعدیل نیرو تمام منابع مادی و انسانی تیم مدیریت را به خود اختصاص می‌دهد. هیچ کس بدون علت به دنبال تعدیل نیرو نمی‌رود. شاید به همین دلیل است که آن دسته از مدیرانی که زودتر از سایرین دست به تعدیل نیروهایشان می‌زنند، به نتایج خوبی نمی‌رسند. البته برخی دیگر، علائم رکود کارشان را آن‌قدر نادیده می‌گیرند که هنگام تعدیل نیرو، دیگر دیر شده است؛ لذا برای جلوگیری از آسیب‌های بیشتر ، باید در صورت لزوم به سرعت تصمیم گرفت . مشکل‌ترین بخش تصمیم‌گیری این است که چه کسانی باید تعدیل شوند، چقدر باید به وضع آن‌ها توجه کرد، چه میزان پول باید دریافت کنند و شرکت باید چقدر به این افراد کمک کند تا شغل جدیدی بیابند. البته معمولاً به این موضوعات توجه کمی می‌شود اما این‌ها مسائل مهمی هستند که به آینده سازمان و کارکنان تعدیل شده بستگی دارند.

کارکنان تعدیل شده و حتی دیگر کارکنان شرکت ممکن است در مقابل تعدیل نیرو واکنش نشان دهند.اتخاذ تصمیم در مقابل این پیامدهای احتمالی به بخش حقوقی واگذار می‌شود و هدف اصلی آن کاهش خطر دادخواهی و اقامه دعوی علیه سازمان است نه حفظ انگیزه و سرمایه فکری آن. تعدیل مستمر باعث خشم و عصبانیت همه کارکنان شده و موجب می‌گردد که آنان احساس کنند در هنگام بازخرید، هیچ کمکی به آن‌ها نخواهد شد و تنها خواهند ماند.

احساس عدم دریافت کمک، دشمن روند افزایش دستاوردهای شرکت است. این امر یک محیط کاری راکد و بدون پیشرفت می‌سازد وضمن کاهش انگیزه کارکنان باعث ترغیب آنان به اتخاذ تصمیمات مخاطره‌آمیز می‌شود. همه این موارد می‌تواند سازمان را به نابودی بکشد.

●پرهیز از نقایص تعدیل:

روش‌های ناکارآمد تعدیل، زیادند. روش‌های نامناسب و رایجی که در ادامه ذکر می‌شوند، در عین حال بسیار خطرناک هم هستند.

●اجازه ندهید نگرانی‌های قضایی و حقوقی باعث طرح تعدیل گردند:

اکثر وکلای شرکت‌ها تعدیل نیروها را به‌عنوان اولین پیشنهاد خود مطرح می‌نمایند. رایج‌ترین روشی که پیشنهاد می‌شود تعدیل مثلاً 10 درصد از کارکنان هر بخش است. بدین ترتیب هیچ کارمندی نمی‌تواند مدعی شود که در اثر تبعیض بازخرید شده است. این گونه وکلا، هیچ چیزی درباره آن‌چه شرکت می‌تواند در اختیار کارکنانش قرار دهد، نمی‌گویند. بدین ترتیب، شرکت از پیگردهای قانونی بعدی درباره آن‌چه که وعده داده است، مصون می‌ماند.

ممکن است این رویکرد از منظر حقوقی موفقیت‌آمیز باشد اما الزاماً به نفع سازمان نیست. نخست آن‌که ، تعدیل کارکنان به صورت درصدی یکسان در بخش‌های مختلف غیرمنطقی است. اما چگونه می‌توان بین تعدیل نیروهای دو بخش حسابداری و منابع انسانی عدالت برقرار کرد؟ آیا ممکن است یک بخش، کاملاً منزوی شده و بخش دیگر دست نخورده باقی بماند؟ تصمیم‌گیری در این خصوص که چه تعداد از کارکنان هر بخش باید تعدیل شوند، می‌بایست بر مبنای تجزیه و تحلیل نیازهای سازمان و نه صرفاً آمارانجام شود.

●دوم این‌که ،پرداخت به کارکنان تعدیل شده براساس سابقه کار نیز، غیرمنطقی است: انتخاب کارکنان برای تعدیل باید مبتنی بر آخرین سمت آن‌ها در سازمان صورت بگیرد نه از زمان استخدام. گاهی اوقات مهارت کارمندی که فقط 18 ماه از استخدامش می‌گذرد، بیشتر از کارمندی است که 18 سال است در سازمان مشغول به کار است.

●در صورت امکان اطلاعات اندکی درباره تعدیل نیرو به کارکنان ارائه کنید:

بسیاری از مدیران، بدون هیچ ترس و واهمه، موضوع تعدیل احتمالی را به اطلاع کارکنان می‌رسانند. اما برخی مدیران از این موضوع می‌ترسند که اگر کارمندان از آینده خود مطلع شوند، به افرادی منزوی و غیرمولد تبدیل شده و در کسب و کار خود کارشکنی و حتی خرابکاری نمایند. البته هیچ‌گونه مدارک مستدلی در این زمینه وجود ندارد که ثابت کند اعلام قبلی موضوع تعدیل و بازخرید نیروها، میزان کارشکنی را بالا می برد.

در عین حال، عدم اعلام قبلی می‌تواند باعث عدم اعتماد کارکنان به مدیریت شود. اعتماد مبتنی بر احترام متقابل است. وقتی کارمندان متوجه شوند که قرار است چنین کاری بدون اطلاع آنان صورت پذیرد (و احتمالاً آنان اولین کسانی هستند که باید شرکت را ترک کنند)، احساس می‌کنند که به شأن آن‌ها توهین شده است و در نتیجه اعتماد خود را از دست می‌دهند. با عدم اطلاع به کارکنان، آن هم درباره موضوعی که می‌تواند نقش بسزایی در برنامه‌ریزی آن‌ها برای آینده زندگیشان داشته باشد، مدیران، جوی از بی‌اعتمادی در سازمان خود ایجاد خواهند کرد که می‌تواند آثار مخرب و نابودکننده‌ای به همراه داشته باشد.

●پس از تعدیل، طوری عمل کنید که گویی هیچ اتفاقی نیفتاده است:

بسیاری از مدیران معتقدند که پس از تعدیل، هر چه درباره آن کمتر گفته شود، بهتر است. بدین ترتیب همه این موضوع را فراموش کرده و به کار خود ادامه خواهند داد. اما چرا گذشته باقی می‌ماند؟ واقعیت آن است که تیم مدیریت چه بخواهد و چه نخواهد، کارمندان درباره آن‌چه رخ داده صحبت خواهند کرد و هر قدر مسئولان شرکت، با رفتار یا گفتار خود، تلاش بیشتری کنند تا این مباحث خاتمه یابد و به اصطلاح سرکوب شود، این موضوع بیشتر مورد بحث کارکنان قرار می‌گیرد و کارمندان باقی‌مانده، بدون توجه به خواست مدیریت، نتیجه‌گیری خود درباره تعدیل همکارانشان را درفعالیت‌های خود تأثیر خواهند داد.

بهبود اوضاع پس از تعدیل درصورتی رخ خواهد داد که مدیران و کارمندان اجازه یابند تا درباره آن‌چه رخ داده، آزادانه بحث کنند. در واقع، تیم مدیریت، پس از تعدیل برخی کارکنان، فرصت خوبی برای احیای روابط و گرد آوردن کارمندان پیدا می‌کند.

●تعدیل اثربخش و کارآمد:

وقتی با شرکتی مواجه شدید که عملکردی در حد انتظار ندارد و در فکر تعدیل نیروست، همواره چند اصل کلیدی را درنظر داشته باشید. این اصول به‌طور کامل خطرهای ناشی ازتعدیل را از بین نمی‌برند اما به کاهش نقایص وپیامدها در یک تعدیل برنامه‌ریزی نشده کمک خواهند کرد.

●آیا مشکل موجود، کارکنان زیاد و سود کم است؟

اولین سؤال مهمی که باید قبل از تعدیل مد نظر قرار داد این است که آیا مشکلات موجود، ناشی از کارکنان زیاد و سود کم است؟ اگر پاسخ سود کم باشد، این امر به شما هشدار می‌دهد که سازمان اصولاً آمادگی تعدیل و بازخرید نیروهایش را ندارد. استفاده از تعدیل صرفاً به‌عنوان روشی برای کاهش هزینه‌ها، واقعاً عملی نابخردانه است، چرا که بیرون کردن استعدادهای ارزشمند و پر تجربه سازمان، فقط باعث بدتر شدن اوضاع می‌گردد. وقتی از کمبود درآمد رنج می‌برید، تعدیل سرمایه‌های فکری و در نتیجه کاهش کارآیی منابع باقی‌مانده و خدشه‌دار کردن رشد آتی سازمان، نمی‌تواند گزینه خوبی باشد.

اگر پاسخ به سؤال فوق، تعداد زیاد کارمندان باشد، باید به فکر اتخاذ یک استراتژی مناسب برای اعمال تغییرات باشید. برای این‌که بتوانید زیاد بودن تعداد کارکنان خود را اثبات کنید، نگاهی به طرح کسب و کارتان بیاندازید.

شما باید چه محصولات و خدماتی را عرضه نمایید؟

کدام یک از این محصولات و خدمات سودآورند؟

برای اداره سازمان خود نیازمند چه استعدادهایی هستید؟

این پرسش‌ها به شما کمک خواهند کرد تا برای بعد از دوران تعدیل برنامه‌ریزی نمایید. این موضوعات شما را قادر خواهند ساخت آثار منفی تعدیل را کاهش دهید و به رشدی مثبت در ارزش‌ها و کارآیی خود دست یابید.

●آینده یک شرکت پس از تعدیل چگونه است؟

داشتن نگرشی شفاف و روشن در مورد آینده شرکت، قبل از انجام دادن تعدیل، الزامی است. مدیریت باید بداند که می‌خواهد به چه چیزی دست یابد، باید در سازمان جدید بر چه اموری تأکید کند و به چه کارکنانی نیاز دارد.

تعدیل کردن بدون داشتن نگرشی روشن و شفاف درباره آینده، مانند آن است که شرکت مشکلاتی را که قبل از تعدیل با آن‌ها مواجه بوده، برای خود حفظ کند. متأسفانه، بسیاری از مدیران امکان بروز مشکلات قبلی را نادیده می‌گیرند. اگر چنین نگرش روشنی وجود نداشته باشد، مشکلات قبلی رشد آتی سازمان را خدشه‌دار کرده و با وجود تعدیل نیرو، هیچ پیشرفتی در کارآیی سازمان به وجود نخواهد آمد.

●همواره شأن افراد را رعایت کنید:

در بسیاری از تعدیل‌ها با کارمندان همانند کودکان رفتار شده است. در این تعدیل‌ها هیچ توجهی به شخصیت وشأن کارکنان نمی‌شود. اما باید توجه کرد که با کارکنان تعدیل شده هر برخوردی شود، کارکنان باقی‌مانده احساس خواهند کرد که در آینده با آنان نیز به همان صورت برخورد خواهد شد.

باید به خاطر داشته باشید که استعدادهای استثنایی، به‌راحتی در دیگر سازمان‌ها جذب خواهند شد. و هنگامی‌که این گونه کارمندان ببینند با کارکنان تعدیل شده خوب برخورد نشده است، آن‌ها نیز از ترس این‌که با خودشان چنین برخوردی شود، به جست‌وجوی جای بهتری خواهند بود.

●به قانون احترام بگذارید :

اگر چه مهم است که به بخش حقوقی اجازه داده نشود تعدیل نیروها را برنامه‌ریزی کند، اما در عین حال مهم است که به مفاد قوانین موجود در زمینه رابطه شرکت‌ها وکارکنانشان، احترام بگذارید. در کشورهای مختلف، چنین قوانینی شامل مفاد حقوق مدنی، تبعیض سنی، معلولیت‌ها، شرایط کاری و بازآموزی هستند. این قوانین مهم بوده و باید رعایت شوند. اگر بر اساس نیازهای کسب و کارتان، تعدیل نیروها را برنامه‌ریزی نموده‌اید، مراقب باشید به علت بی‌توجهی به قوانین مربوط دچار مشکل نشوید. اگر مبنای تعدیل نیروها براساس نیازهای کسب و کارتان نباشد، آن‌گاه دچار مشکل خواهید شد.

●چند نمونه خوب :

در زمان ادغام مؤسسه مالی BB&T و شرکت ملی جنوب ، چندین پست اداری که قرار بود حذف شوند، به دلیل یک برنامه‌ریزی استراتژیک مناسب حفظ شدند. شرکت هاولت پاکارد برنامه‌ای را به اجرا درآورد که به موجب آن از کلیه کارمندان خواسته شد تا هر دو هفته یکبار، یک روز را به مرخصی بدون حقوق بروند تا درآمد شرکت افزایش یابد .

●نمونه‌ای بد :

در اواسط دهه 1990 شرکت اسکات پیپر 10500 نفر از کارکنانش را تعدیل کرد. در سال‌های پس از تعدیل، این شرکت نتوانست هیچ محصول جدیدی را عرضه کند و شاهد کاهش شدید سودآوری خود بود تا این‌که شرکت رقیب خود یعنی کیمبرلی کلارک را خرید.

●نتیجه‌گیری:

در برنامه‌ریزی برای تعدیل نیرو باید دو عامل مهم را مد نظر داشت: احترام به شأن کارمندان و برنامه‌ریزی شغلی. هیچ کس،‌ از نامه‌بر گرفته تا عضو هیئت مدیره، از تعدیل نیرو لذت نمی‌برد اما وقتی کاهش تعداد نیروها اجتناب‌ناپذیر است، می‌توان تعدیل را به گونه‌ای انجام داد که باعث حل مشکلات سازمان شود.

●عملی ساختن تعدیل:

تعدیل موفق نیرو بسیار دشوار است. نکات زیر می‌تواند در این عرصه به شما کمک کند:

●با همه کارمندان با احترام برخورد کنید.

●به جای مخفی کردن اطلاعات، سعی کنید آن‌ها را در اختیار افراد خود قرار دهید.

●در مورد قوانین، تحقیق نمایید و همواره از قانون تبعیت کنید.

●پس از تعدیل، فضای روانی مناسبی را برای پذیرش آن و بحث درباره آن‌چه رخ داده، فراهم نمایید.

منبع :

http://www.misaqmodiran.com/articles.php?id=12

آیا توجه کرده اید که که بیشتر کارفرمایان با هوش در طی مراحل استخدام کارکنان خود ، به نحوی سعی می نمایند تا علت جابجائی های شغلی فرد متقاضی کار را مشخص نمایند؟

درست است که فارغ از علت جابجائی ها نمی توان صرفا" با در نظر گفتن تعداد جابجائی ها در مورد افراد قضاوت کرد، اما بدیهی است که جابجائی های مکرر و متعدد در رده  کارکنان جزء، غالبا" نقطه قوت و تجربه بالا تلقی نمی گردد. بهتر است با چشم انداز ارتقاء نیروهای کار موجود در بازار کار  و نیز استفاده کارفرمایان از تجربه یکدیگر و جلوگیری از صرف هزینه های تکراری که دیگران برای کسب تجربه متحمل شده اند به دو توصیه یکی برای کارفرمایان و یکی برای نیروهای کار توجه داشته باشیم :

آ-کارفرمایان با توجه کامل به علت جابجائی نیروی جدید کار ، اقدام به استخدام وی نمایند.

ب-نیروهای کار به خصوص در رده های عملیاتی سازمان ضمن رعایت برخی  مراتب که در زیر بدان اشاره گردیده است از جابجائی های اینگونه ای بپرهیزند .

1- شاید گم شدن !! ملزومات خرد اداری از قبیل خودکار و پاکت نامه و ... خیلی حساسیت ایجاد نکند، اما گم شدن گوشی تلفن، رایانه تاشو (لپ تاپ)، یا ویدئو پروجکشن، قابل اغماض نخواهد بود.

2-عدم رعایت شئونات صنفی و اجتماعی. رفتار شما در خانه و یا کوچه و خیابان هر چه که باشد به خودتان و محیطی که در آن قرار دارید مربوط می شود اما رفتار شما در محل کار مبین شخصیت سازمان و برند کسب و کارتان می باشد و به کارفرمای شما مربوط می شود، بهتر است در این خصوص به یک تعریف درست برسید تا زمینه های ناهماهنگی با فرهنگ سازمانی تان را فراهم ننمانید.

3-واضح است که بسیاری از حرفه ای ها همیشه نیم نگاهی به بازار کار دارند، اما اگر هر روز رزومه خود را با پرینتر محل کار تهیه و از همانجا فاکس و یا ایمیل کردید یعنی اعلام عمومی به اینکه من در این مجموعه ادامه نخواهم داد و بنابراین چرا فکر می کنید در چنین شرایطی کارفرما بایستی منتظر بماند؟

4-بدیهی است که همه احتیاج به مرخصی دارند، اما مرخصی رفتن در اوج دوره کاری یعنی بی مسئولیتی پس چرا باید کارفرما نسبت به شما احساس مسئولیت کند؟

5-استفاده خصوصی از تجهیزات ارتباطی محل کار نظیر تلفن و اینترنت تا اندازه ای پذیرفته است که مطابق با عرف باشد و به کار لطمه وارد ننماید. بدیهی است وقتی تعداد تلفن های شخصی و مدت آنها زیاد می شود و یا مراجعه به سایتهای گوناگون مطابق با علائق شخصی افزایش می یابد، آنگاه....

6-البته همه واقعیت را نگفتن با دروغ گفتن خیلی متفاوت است و اینموضوع به کیاست افراد در ارتباطات مربوط می شود، اما اگر با دروغ خود را فارغ التحصیل فوق تخصص از هاروارد معرفی کنید و به کاری مشغول شوید، دیر یا زود برای خودتان دردسر درست خواهید کرد.

7-برخی از کارفرمایان خیلی خوب، کارهای جانبی را در محل کار تا اندازه ای می پذیرند که برای خودشان و دیگر کارکنان، و ارباب رجوع یا مشتریان ایجاد حساسیت ننماید.بنابراین انجام کار دوم در محل کار اصلی یعنی اقدامی ساده و راحت برای اخراج از کار اصلی .

8-اکتفا کردن به حافظه برای انجام کارها و دستورات مدیر مافوق، اگر چه ساده و تا اندازه ای سریع است اما بسیار پرمخاطره است زیرا در شرایطی که حجم کارها بالا برود و مراجعات افزایش پیدا کند دیگر حافظه نمی تواند جوابگو باشد و قطعا" برخی موارد یا فراموش و یا با کیفیت مورد نظر به اجراء در نمی آید.لذا در نظر داشته باشید کارآئی یک نیرو می تواند با توجه به روشی که در هنگام مراجعات بر می گزیند کم و یا زیاد شود. استفاده از یک دفترچه یادداشت برای فهرست کردن کارهائی که به شما مراجعه می شود، می تواند مخاطرات زیادی از جمله اخراج به خاطر اهمال در انجام کار را مرتفع نماید.

 اگر یکی یا تعدادی از این خطاها را در محل کار مرتکب می شوید بهتر است تا دیر نشده تجدید نظر کنید.

منبع:

http://www.mydocument.ir/main/index.php?article=3629%20–%20169

فعالیت 5 سین نمایش واقعی از چالش کارکنان یک شرکت برای بهبود فعالیت خویش است.تشویق همه به ادامه همکاری مهم است زیرا نگهداری همه چیز به شکل تمیز و مطلوب و استفاده مناسب از منابع و حذف اتلاف هایی که روزانه با آن مواجه هستیم از طریق همکاری همه افراد قابل اجرا است.

ممکن است در نتیجه فعالیت کارکنان در یک مقطعی از زمان ؛5 سین درست پیاده شده باشد و بعدا" به خاطر عدم تداوم همکاری ؛مشکلات قدیمی ؛ دوباره بروز کند.کلید حل این مشکل ؛ درک عمیق 5 سین و فهم مشترکی از مزایای اجرای آن است. باید این فعالیت ها بطور دائمی تکرار شود و در فرهنگ و رفتار کارکنان تجلی یابد و بطور مستمر بهبود داده شود به گونه ای که هر روز نسبت به روز قبل خود پیشرفت داشته باشد.

●اصول 5S:

1- Siri پاکسازی

2-Seiton نظم و ترتیب

3-Seiso نظافت

4-Seiketsu حفظ و نگهداری

5-Shitsuke آموزش فرهنگ سازمانی

اجرای برنامه های 5 سین و داشتن یک محیط پاکیزه و مرتب به کیفیت بالا ؛ افزایش کارائی ؛ ایجاد ایمنی و رفع مشکلات و نواقص می انجامد.

●پاکسازی Seiri

اصل اول پاکسازی است ؛اقدامی که باید انجام داد جدا کردن اقلام غیر ضروری از ضروری و حذف آنان از محیط کار است.با نگاهی به محیط کار خود ؛ کمد ها و قفسه های ابزار ؛ می توان اقلامی را مشاهده کرد که بدلیل غیر ضروری بودن در قفسه ها به صورت نامناسبی قرار گرفته اند . نباید اقلامی را که مورد استفاده نیستند یا کمتر استفاده می شوند با اقلامی که دائما" با آنها سر و کار داریم در یک جا قرار گیرند ؛ممکن است اقلام ؛ کابل ها و لوله های بدون استفاده ؛ در محل کار در گوشه ای انباشته شده باشد و یا بدون استفاده ؛ طبقه بندی و انبار شده باشند ؛ با رعایت اصل پاکسازی باید برای آنها چاره ای اندیشید؛ اقلام و تجهیزاتی که مورد استفاده نیستند محل کار را بهم ریخته و شلوغ نشان می دهد . این اقلام فرسوده و غیر قابل استفاده را باید از محل کار دور ؛ یا آنها را بازسازی و قابل استفاده کرد .

●میزان استفاده از اقلام را می توان به شکل زیر نمایش داد:

1-چگونگی نگهداری میزان استفاده موارد استفاده.

2-نگهداری در مکانی دور سالی یکبار کم.

3-نگهداری در انبار کارخانه هر ماه یکبار متوسط..

4-در مکان مخصوص و قابل دسترس در محل کار روزانه و هفتگی زیاد.

●نظم و ترتیب Seiton

اصل دوم نظم و ترتیب است ؛ پس از تفکیک اقلام ضروری از غیر ضروری نسبت به طبقه بندی آنها اقدام می نماییم ؛با انتخاب یک روش مناسب جهت انبار کردن بطور کامل از اتلاف وقت ؛ صرف انرژی بیهوده و خرابی احتمالی قطعات و ملزومات جلوگیری و بر ایمنی ؛ کارائی و کیفیت افزوده می شود.ابزارها بعد از استفاده باید سر جایشان برگردند تا مشکلات پیداکردن مجدد آن پیش نیاید و گم نشوند و با اجرای نظم و ترتیب از حوادث و اتفاقات جلوگیری و در محیط کار ایمنی خواهد بود.

●نظافت Seiso

باید آلودگی ها و ضایعات را از محیط کار دور کرد و نسبت به تعمیرات دوره ای ماشین آلات و تجهیزات حساس بودو از طرفی کار در محیط کثیف و بهم ریخته روی کیفیت تولید تا"ثیر می گذارد ؛ زدودن گرد و غبار از محل کار و ماشین آلات ؛رنگ آمیزی تجهیزات و محل کار و کف سالن ؛ پوشیدن لباس کار پاکیزه در ایجاد روحیه و نشاط کارکنان تا"ثیر بسزایی دارد ؛بسیاری اوقات خراب شدن دستگاه ها و اشتباه در استفاده از ماشین آلات نتایج خطرناکی دارد که قطعا" با وجود سیستم 5سین این روند کاهش بسزایی می یابد.

●حفظ و نگهداریSeiketsu

مشخص کردن استانداردهای 5سین و رعایت تمامی این استانداردها جزو اصل چهارم است؛ مراحل پاکسازی ؛ نظم و ترتیب؛ نظافت و نگهداری وضعیت مطلوب به دست آمده از طریق تدوین استاندارد ها و دستورالعمل های مختلف بدست می آید.معنای واقعی استانداردسازی ؛ کنترل و اصلاح دائمی بهبود مستمر فعالیت هاست بدین منظور با استفاده از چک لیست ها و دستورالعمل های طراحی شده ؛ پاکسازی و ترتیب و رعایت نظافت در محیط کار کنترل می شود؛مشخصات دستگاه ها و نشانه گذاری آنها باید استاندارد باشد و بطور سلیقه ای نامگذاری نشده باشد .یکی از موارد این اصل انتخاب رنگ های معین برای محیط ها و مکان های مختلف و طراحی برچسب های رنگی برای مشخص کردن دستگاه های حساس ؛ خراب و ضروری و دارای اولویت می باشد.

●آموزش فرهنگ ساماندهی Shitsuke

آموزش افراد به منظور ایجاد فرهنگ انضباط کاری ؛نظم در امور و تشویق کارکنان به نظارت بر روند اجرای سیستم و بهبود مستمر از اهداف این مرحله است.این مرحله ؛ یافتن روشی جهت همگانی کردن 5 سین است که با آموزش مستمر میسر می شود ؛ممکن است به مرور؛ افراد تازه کار و بی تجربه ؛جایگزین افراد قبلی گردند و در استفاده از دستگاه ها دچار اشتباه شوند ؛ لذا می بایست جهت جلوگیری از کاهش کیفیت ؛ حوادث احتمالی و همچنین رعایت نکردن اصول ساماندهی محیط کار ؛ در مواقع مختلف ؛آموزش کافی و لازم را در خصوص کار با دستگاه ها و همچنین اصول ساماندهی محیط کار دیده شود و بایستی این روند بصورت مستمر اجرا گردد؛ گردهمایی ؛ سمینار ؛ جلسات آموزشی کوتاه مدت و یادآوری شفاهی مقررات به کارکنان و آگاه کردن آنها از مقررات به نهادینه شدن فرهنگ کار در محیط کارخانه می انجامد.

منبع:

http://www.articles.ir/article2429.aspx

●ريزه كاري هاي مديريت

مديران كهنه كار بيش از مديران تازه كار مي دانند بروز اختلال در فرآيند كار طبيعي است. با پديد آمدن اختلال به ارزيابي سيستم مي پردازند، قدرت اختلال را مي سنجند، قدرت مقابله سيستم را با اختلال برآورد مي كنند، شيوه هاي رويارويي را با اختلال نظاره مي كنند و در نهايت براي فعاليت هايي نظير موقعيت مشابه، دستور كاري صادر مي شود تا از بروز اختلال در آينده جلوگيري به عمل آيد. به اين ترتيب با استقبال از موقعيت پديد آمده، اختلال نيز در فرآيند كار جزئي از شرايطي است كه با آن رو به رو خواهند شد. از اين رو اختلال يك فرصت مغتنم براي آزمون عملي سيستم است.

●«چرا كاركنان كم كاري مي كنند؟»

 اين پرسش ساده، اختلالي است كه بسياري از مديران به گونه اي با آن روبه رو شده اند. اگر پاسخ مناسبي براي اين پرسش نداريد، ناراحت نباشيد. بسياري از مديران از پاسخ دادن به آن ناتوانند. برخي با جديت آن را وارسي مي كنند، برخي بيشتر حرص مي خورند و با آن كنار مي آيند. برخي آموزش را چاره كار مي دانند. اثر حاضر به صراحت اظهار مي دارد آموزش چاره كار نيست. بسياري از توجيهات از قبيل تنبلي كاركنان، بي توجهي آنان و... نيز پاسخ مناسبي براي پرسش مزبور نيست. اگر مي خواهيد بدانيد مهم ترين دليل چيست، قدري بايد تامل كرد و متن زير را با دقت خواند. به طور كلي ضعف عملكرد انواع گوناگوني دارد. از آن جايي كه معمولاً اين كمبودها شناخته شده نيستند، آموزش اغلب به عنوان راه علاج اين كمبودها انتخاب مي شود و در واقع درست زماني كه آموزش كمترين ارتباطي با حل مشكل ندارد، اين انتخاب صورت مي گيرد. معمولاً نصف بيشتر مشكلاتي كه براي تجزيه و تحليل به مشاوران آموزش ارائه مي شود، مسائلي نيستند كه بتوان آنها را با آموزش رفع كرد. يك آموزش دهنده خوب بايد قادر باشد نوع ضعف عملكرد را تجزيه و تحليل كند و آن دسته از مشكلات را كه مي توان به كمك آموزش حل كرد شناسايي كند.اگر هر سازماني به عنوان سلسله مراتبي از نظام ها در نظر گرفته شود، درمي يابيم كه همه اجزاي نظام در حال تشريك مساعي با يكديگر هستند و اين واقعيت شامل نظام هاي اصلي تر كه خود از تعداد نظام هاي فرعي تشكيل شده اند نيز مي شود. بنابراين اين سوال مي تواند مطرح شود كه پيش نيازهاي لازم براي يك نظام مديريتي كارا و اثربخش كدامند؟

تحقيقات جديد در زمينه انگيزه و عملكرد افراد در كار نشان مي دهد كه يك سيستم مديريتي فقط در صورتي قادر است خوب و موثر كار كند كه افرادي كه با آن در ارتباط هستند:

الف: اهداف سيستم را بدانند

ب: با اين اهداف موافق باشند.

ج: چگونگي استفاده از سيستم را بدانند.

د: تحت كنترل سيستم باشند. (براي مثال وظايفشان قسمتي از سيستم باشد)

ه: از سيستم بازخورد مناسب دريافت كنند.

و: در بازنگري و اصلاح سيستم موثر باشند.

ز: در زمينه اي كه سيستم عمل مي كند احساس رضايت كنند. (راضي باشند)

در صورت فقدان هر يك از هفت پيش نيازهاي فوق يا درست به كار نبردن آن ها انواع گوناگون ضعف در عملكرد به وجود مي آيد كه مانع از درست كار كردن سيستم خواهد شد. تجزيه و تحليل مشكلات عملكردي بر حسب عوامل ياد شده به روشني نشان خواهد داد كه در كجا نياز به آموزش وجود دارد و در كجا اين نياز وجود ندارد و در ضمن به وضوح زمينه هايي را كه در آن بايد اقدامات مفيدي جهت بهبود اثربخشي عملكرد انجام داد، مشخص مي كند.

●بازخورد ناكافي، مهم ترين دليل ضعف عملكرد كاركنان

دليل نخست ضعف عملكرد، بازخورد ناكافي است. بازخورد ناكافي اساساً عبارتست از عدم دستيابي فرد به اطلاعاتي راجع به نتيجه كار خود، نحوه عملكرد خود و يا خوب بودن يا ضعف كار خود و ميزان انطباق آن با استانداردهاي عملكرد. مثال هايي از اين دست در پرونده هايي يافت مي شود كه تمامي نشان مي دهند بازخورد ناكافي چه بهاي سنگيني برايمان داشته است. اين مثال ها در همه جاي دنياي تجارت و صنعت اعم از مشاغل مختلف بخش هاي فروش و بخش هاي اداري، كارخانه ها و مديريت ها به وفور يافت مي شود. سيستم بازخورد كه فرد را از سطح استاندارد اجراي عملكرد و چگونگي اجراي وظايفش مطلع مي كند نه كار پيچيده و مشكلي است و نه هزينه زيادي دربردارد. يا به عبارت ديگر سودي كه از آن به دست مي آيد مي تواند بسيار قابل توجه هم باشد.

براي مثال معاون مدير عامل يك شركت حمل و نقل بين المللي متوجه عدم به كارگيري مرتب كانتينرها براي حمل بار از طرف كارگران بارانداز شد. حمل محموله ها به وسيله هر كانتينر سبب مي شود كه حدود 20 دلار در هزينه حمل و نقل صرفه جويي شود.ولي در يك منطقه از 30 كانتينر، به طور متوسط فقط از 10 تاي آن ها استفاده مي شد. در حقيقت 20 كانتينر مورد استفاده قرار نگرفته به معني از دست دادن 400 دلار در روز مي شد كه اين رقم را اگر در 260 روزكاري ضرب كنيم، يعني شركت هر ساله معادل 000ر104 دلار از دست مي دهد. بعد از بررسي كار كارگران بارگيري در يك منطقه معاون مدير عامل دريافت كه همه كارگران به اندازه كافي از جزييات استفاده از كانتينرها مطلع هستند.

وي دريافت كه در حقيقت كارگران بارگيري از سودي كه استفاده از اين كانتينر عايد شركت مي كند بي اطلاع هستند و هيچ استاندارد مشخصي براي سنجش عملكرد خود در دست ندارند.

راه علاج معاون مديرعامل به طرز شگفت آوري آسان بود. او استفاده از كانتينر براي حمل كالا را 95 درصد موارد اعلام كرد. (وي متذكر شد كه هيچ وظيفه اي را در هيچ زماني نمي توان با استاندارد 100 درصد اجرا كرد) و به وسيله سرپرستان، كارگران را از اين استاندارد مطلع كرد. سيستم بازخورد بر روي تابلوي اعلانات به صورت چشمگيري در مركز ترمينال بارگيري تعبيه شد. در يك روز معمولي اين جمله روي تابلو ديده شد: امروز، از 30 كانتينر موجود 25 تاي آنها مورد استفاده قرار گرفتند. به اين ترتيب كارگران بارگيري متوجه شدند كه بر مبناي استاندارد اعلام شده آن روز دقيقا چه اندازه كار انجام داده اند. نتيجه؟ يك هفته بعد از اين كه سيستم بازخورد به اجرا درآمد، شاخص عملكرد از 30 درصد به 85 درصد استاندارد صعود كرد و اين بهبود از آن تاريخ همچنان ادامه داشته است.

●اختلال در وظايف

در بين عوامل مهم ضعف عملكرد، اختلال در اجراي وظايف است. اختلال در وظايف ممكن است به شكلي مانع از انجام كار شود. عدم وجود وسايل كافي (يا منابع)، يا ممكن است ناشي از تداخل وظايف باشد مثل تلفن هاي لاينقطع در حين كار يا اغتشاش هاي ديگر.حذف تداخل وظايف معمولاً شيوه هاي روشني دارد كه به نوعي متضمن مهندسي شغلي، ايجاد تغيير در امكانات فيزيكي، جريان كار يا مسووليت هاست.

●نكته آخر

چيزي كه به آن دست يافتيم اين است كه يكي از متداول ترين اشتباهات دست اندركاران آموزش اين است كه آموزش را راه حل اكثر مشكلات عملكردي مي دانند.يادگيري تعيين مشكلات غيرآموزشي و رشد مهارت در به كارگيري راه حل هاي غيرآموزشي براي اين گونه مشكلات تنها راه تقويت نقش دست اندركاران آموزش در هر موسسه اي است.

منبع:

http://www.aftab.ir/articles/applied_sciences/management/c12c1213944528_work_management_p1.php

چگونه به رييس خود مي‌گوييد كه اشتباه مي‌كند؟ پاسخ كوتاه اين است: بسيار محتاطانه.

            با اين كه انجام چنين كاري ريسك بزرگي به نظر مي‌رسد، نكات مثبت بسياري نيز به همراه دارد. زماني كه شما بازخوردهاي با ارزش به رييس خود ارايه مي‌دهيد، او به شما به عنوان راهنماي معتمدي ارزش مي‌نهد. خواه شما نايب رييسي باشيد كه با مديرعامل شركت مخالفت مي‌كنيد و خواه كارمند دون پايه‌اي كه با سرپرست خود اختلاف عقيده داريد، كليد مخالفت كردن با رييس اين است كه بدانيد چگونه عقايد خود را مطرح كرده و با وي در ميان بگذاريد. بايد مطالبي را كه عنوان مي‌كنيد، منطقي و صحيح باشند. اما حتا زماني كه حق با شماست، اگر عقايد خود را با طرز برخورد مناسبي عنوان نكنيد، به طور حتم كسي به سخنان شما گوش نخواهد داد.

●در اين جا به بيان هفت راه براي مطلع ساختن مديران و سرپرستان از اشتباهات خود مي‌پردازيم:

1 -با عصبانيت وارد جلسه‌ي گفت‌وگو نشويد. به طور كلي، مدتي وقت لازم است تا سرپرستان متوجه شوند كه سياست و نوآوري جديدي را كه در پيش گرفته‌اند، به درستي عمل نمي‌كند. تغييرات بدون مواجه شدن با حوادث غير منتظره، در شركت‌ها ايجاد نمي‌شوند. پيش از آن كه هر اقدامي انجام دهيد، اطمينان داشته باشيد كه سياست جديدي به نفع شركت به مدير و يا سرپرست خود ارايه خواهيد داد. چنان‌چه عصباني هستيد و فكر مي‌كنيد كه با پرخاش‌گري و رفتاري نادرست با رييس خود مواجه خواهيد شد، پيش از ملاقات با وي، با يكي از دوستان خود درباره‌ي اين موضوع به گفت‌وگو بپردازيد و يا اين كه صداي خود را بر روي نواري ضبط كنيد. سپس نوار را برگردانده و به صداي خود گوش دهيد. به طور حتم با اين روش متوجه راه‌ها و پيشنهادهاي بهتري براي ارايه به رييس خود مي‌شويد كه وي را تشويق به بهبود اوضاع خواهد كرد.

2- پيش از آن كه وارد جلسه‌ي گفت‌وگو با رييس خود بشويد، از وي درباره‌ي موضوع بحث خود كسب اجازه كنيد. بعضي اوقات، شايد زماني را كه براي گفت‌وگو با رييس خود انتخاب مي‌كنيد، زمان مناسبي نباشد. ممكن است در آن زمان رييس شما درگير مشغله‌ي ذهني باشد و يا در حال حل مسايل و مشكلات ديگر، بنابراين اگر به شما وقت ملاقات داده نشد، بايد دوباره در وقت بهتري تلاش كنيد.

3- به عقيده‌ي خود اطمينان داشته باشيد. اگر قصد داريد از شرايط موجود در شركت و عملكرد رييس خود شكايت كنيد، به اعتراضات خاص و مهم‌تر در پايان جلسه‌ي گفت‌وگو اشاره كنيد. بر روي اطلاعات و نقطه نظراتي تاكيد داشته باشيد كه بر گفته‌ها و اعتراضات شما صحه گذارد.

4- بر روي نكات مثبت نيز تاكيد كنيد. شما مي‌توانيد ابتدا به نكته‌اي مثبت درباره عملكرد رييس خود اشاره كنيد و پس از آن به راحتي عقايد خود را درباره مشكلات موجود ابراز كنيد. از پرخاشگري به شدت پرهيز كنيد و به تأكيد بر روي نكات مثبت همچنان ادامه دهيد.

5- با دقت به سخنان رييس خود گوش دهيد. شما نبايد متكلم وحده باشيد. سعي كنيد رييس‌تان را نيز در گفت‌وگو درباره مسايلي كه براي‌تان اهميت دارد درگير كنيد. سعي كنيد بيش‌تر شنونده باشيد تا گوينده. با گوش دادن، نه تنها نگراني‌هاي خود را براي بهبود اوضاع شركت نشان مي‌دهيد، بلكه باعث جلب اطمينان وي نيز خواهيد شد.

6- با رييس خود به گونه‌اي رفتار كنيد كه با يك مشتري رفتار مي‌كنيد. مشكل خود را به گونه‌اي مطرح كنيد كه مشابه زماني باشد كه در حال فروش محصول و يا خدمتي به مشتري هستيد. مشتريان خدمات مورد نياز خود را همان‌گونه كه خود مي‌خواهند مي‌خرند، نه آن طور كه شما از آن‌ها مي‌خواهيد. به رييس خود بگوييد كه چرا راه‌كارهاي موجود در شركت، مورد پسند مشتريان نخواهد بود.

7- زود خسته نشويد و موضع خود را ترك نكنيد. نبايد انتظار داشته باشيد كه تنها با يك جلسه‌ي بحث و گفت‌وگو، رييس‌تان به سرعت تغيير مسير دهد. مديران كمي هستند كه سياست‌ها و استراتژي‌هاي خود را تنها با شنيدن يك مشكل و يك مخالف تغيير دهند. تجربه مديران به مراتب از تجربه شما بيش‌تر است. به طور حتم، او پيش از انتخاب سياست‌هاي موجود، درباره‌ي آن‌ها تفكر و بررسي كرده است. بنابراين نبايد انتظار داشته باشيد كه همان مرتبه‌ي نخست، تغييري در روش‌ها ايجاد كند.

براي تلاشي دوباره بايد گام به گام پيش رفته و اهداف ويژه و مهم‌تر را به آرامي بيان كنيد. جمع آوري شواهد و مدارك جديد، به شما كمك بيش‌تري خواهد كرد. اما اگر پس از چندين بار تلاش، رييس‌تان متقاعد نشد، از موضوع صرف نظر كنيد. از وي براي فرصتي كه در اختيار شما قرار داده تا عقايد خود را بيان كنيد، تشكر كنيد و از تظاهر به قهر و ترشرويي بپرهيزيد.

بيش‌تر مديران به كارمنداني اهميت و ارزش بيش‌تري مي‌نهند كه در جهت بهبود اوضاع سازمان و يا شركت تلاش مي‌كنند. اگر شما پس از ابراز عقايد خود درباره‌ي مشكلات، همچنان به عنوان عضوي از اين تيم به كار خود ادامه دهيد، دفعه‌ي بعدي كه حرفي براي گفتن داشته باشيد، با پذيرايي بيش‌تري از سوي رييس خود مواجه خواهيد شد.

منبع