استراتژی اقیانوس آبی (بخش دوم : تدوين استراتژي اقيانوس آبي (فصل چهارم: تمركز بر تصويري بزرگ و نه...
حال كه با مسيرهاي آفرينش اقيانوسهاي آبي آشنا شديد بايد به پرسش بعدي پاسخ دهيد: چگونه ميتوان فرايند برنامهريزي استراتژيك را با متمركز شدن بر يك تصوير بزرگ همسو ساخت و اين ايدهها را در ترسيم نقشه وضعيت استراتژي شركت به منظور دستيابي به يك استراتژي اقيانوس آبي، بكار گرفت؟ اين يك چالش كوچك نيست. تحقيقات ما نشان ميدهد كه غالباً فرايند برنامهريزي استراتژيك شركتها آنها را به سمت اقيانوسهاي قرمز هدايت ميكند. در واقع، فرايند برنامهريزي استراتژيك شركتها آنها را به رقابت در مرزهاي بازار فعلي تحريك ميكند.
در اين قسمت ما يك رويكرد جايگزين به جاي فرايند برنامهريزي استراتژيك متداول معرفي ميكنيم كه منجر به تهيه يك سند نشده، بلكه در عوض مبتني بر ترسيم يك نقشه وضعيت استراتژي است. اين رويكرد به شكلي سازگار منجر به ايجاد استراتژيهايي ميگردد كه محرك قدرت خلاقيت گستره وسيعي از افراد داخلي يك سازمان بوده، افق ديد سازمان را به آفرينش يك اقيانوس آبي وسيعتر كرده و به آساني ميتوان آنها را درك و به شكلي اثربخش پيادهسازي نمود.
●ترسيم نقشه وضعيت استراتژي
ترسيم يك نقشه وضعيت استراتژي هرگز كار سادهاي نيست. در عين حال، تعيين عوامل اصلي كه صنعت برروي آنها رقابت ميكند برخلاف انتظار كاري دشوار است.
يك گروه خدمات مالي 150 ساله با نام خدمات مالي اروپا (European Financial Services)، يكي از شركتهايي است كه براي توسعه استراتژي كه منجر به جدا شدن شركت از رقابت ميشود، با اين فرايند تطبيق يافت.
اين فرايند براساس شش مسير آفرينش اقيانوسهاي آبي پايهريزي شده و در برگيرنده چهار مرحله مختلف و در هر مرحله نيز شامل تعداد فراواني شبيهسازيهاي ديداري است (شكل 4-1 را مشاهده كنيد).
●مرحله اول: بيداري ديداري
هرگاه از مديران ارشد جويا ميشديم كه چه چيزي آنها را از آفرينش اقيانوسهاي آبي و ايجاد تغيير باز ميدارد؟، آنها معمولاً پاسخ ميدادند كه اين تغييرات نيازمند رهبري فوقالعاده مصمم يا يك بحران مهم است.
شكل 4-1
خوشبختانه، ما دريافتيم كه با ترسيم منحني ارزش استراتژي شركت توسط مديران ارشد، ضرورت تغيير آشكار ميشود. ترسيم نقشه وضعيت استراتژي يك هوشياري عميق ايجاد كرده و شركتها را به مبارزه طلبيدن استراتژيهاي فعلي دعوت ميكند. اين تجربه در EFS مشاهده شد. گروه خدمات مالي اروپا (EFS)، براي يك بازه زماني بلندمدت با استراتژيي كارخود را ادامه ميداد كه به شفافي تشريح نشده و زمينه ارتباطي ضعيفي ايجاد كرده بود. همچنين شركت عميقاً بخشبخش شده بود.
شركت EFS فرايند تدوين استراتژي را با گردهم آوردن بيش از بيست مدير ارشد از شركتهاي تابع واقع در اروپا، امريكاي شمالي، آسيا و استراليا آغاز كرد و آنها را در دو تيم مجزا تقسيم نمود. مسئوليت يك تيم، ايجاد يك منحني ارزش بود كه نمايه استراتژيك فعلي شركت را در كسب و كار سنتي تبادل ارزهاي خارجي شركت نسبت به رقبايش مجسم كند. به تيم ديگر نيز وظيفه مشابهي تخصيص داده شد، ترسيم منحني ارزش در كسب و كار آنلاين تبادل ارزهاي خارجي.
مناظره گرمي به راه افتاد. به عنوان مثال، اروپاييها استدلال كردند كه با توجه به ماهيت مخاطرهآميز بودن وضعيت مشتريان، شركت EFS در كسب و كار مرسوم خود بايد در زمينه مديريت ريسك، خدمات مشاوره ارائه دهد. با اين حال، آمريكاييها اين مطلب را نامربوط دانسته و آن را رد كردند. آنها بر ارزش سرعت و استفاده آسان تاكيد داشتند. يكي از افراد تيم بيان كرد كه با پذيرفتن تعهد نسبت به تاييد آني معاملات، مشتريان جذب ميگردند، خدمتي كه از ديدگاه هيچ يك از افراد ديگر ضروري به نظر نرسيد.
عليرغم اين دشواريها، تيمها ماموريت خود را تكميل كردند و نقشههاي وضعيت استراتژي خود را در يك جلسه عمومي با حضور كليه شركتكنندهها ارائه دادند. نتايج در شكل 4-2 و 4-3 نمايش داده شده است.
شكل 4-2
شكل 4-3
اين تصاوير، نواقص استراتژي شركت را صريحاً مشخص كرد. در منحنيهاي ارزش كسب و كار آنلاين و سنتي شركت، فقدان تمركز به چشم ميخورد. شركت در هر دو كسب و كار خود برروي عوامل رقابتي متعدد و متنوعي سرمايهگذاري كرده است. علاوه بر اين، منحنيهاي ارزش شركت چه در كسب و كار سنتي و چه در كسب و كار آنلاين، بسيار شبيه به منحنيهاي ارزش رقبا است. شگفتآور نيست كه هيچ يك از تيمها نتوانسته بودند به يك آرمان (شعار) چشمگير كه در رابطه با منحنيهاي ارزش آنها صدق كند، دست پيدا كنند.
شايد شديدترين شوك از مقايسه استراتژي شركت EFS با استراتژي رقبايش حاصل شود. گروه آنلاين پي برد كه قويترين رقيب شركت EFS، شركت كلير اسكايز، يك استراتژي متمركز، خلاقانه و با قابليت ارتباطي ساده دارد. شركت كلير اسكايز كه به سرعت رشد ميكرد از اقيانوس قرمز خارج شده بود.
نقشههاي وضعيت استراتژي نمايانگر يك استراتژي غيرمتمركز، غيرخلاقانه و با قابليت ارتباطي ضعيف بود.
ترسيم نقشه وضعيت استراتژي يك تمايل قوي در مديران ارشد ايجاد كرده تا به طور جدي در رابطه با استراتژي فعلي شركت تفكر كنند.
●مرحله دوم: شناسايي ديداري
يك شركت هيچگاه نبايد ديد و بصيرت خود را از منابع بيروني تامين كند. بنابراين به سادگي ميتوان گفت كه هيچ جانشيني براي مشاهده شخصي وجود ندارد. نقاشان بزرگ هيچگاه از روي توصيفات ساير افراد و يا حتي از روي عكس ها تصوير نميكشند، آنها تمايل دارند تا موضوعي را كه با چشمان خود مشاهده كردهاند نقاشي كنند.
همچنين تعيين دامنه محصولات و خدمات مكملي كه در كنار محصولات و خدمات شما مصرف ميشوند، ممكن است ديد شما را به سمت فرصتهاي بيشماري باز كند. به عنوان مثال والديني كه براي تماشاي فيلم به سينما ميروند، براي نگهداري كودكان خود از يك پرستار بچه استفاده ميكنند.
به عنوان مثال ديگر، سفر زميني يك جايگزين براي مسافرت هوايي است، بنابراين شما بايد همچنين منافع و مشخصههاي ممتاز سفر زميني را نيز بررسي كنيد.
شركت EFS به مدت چهار هفته مديرانش را به مناطق كاريشان فرستاد تا شش مسير آفرينش اقيانوسهاي آبي را كشف كنند.
با تحقيقاتي كه در اين مرحله انجام شد، بسياري از نتايجي كه مديران در مرحله اول فرايند تدوين استراتژي به آنها دست يافته بودند واژگون شدند.
سپس تيمهاي EFS به سمت تختههاي نقشهكشي (Drawing Board)خود بازگشتند. اما اين بار آنها موظف به پيشنهاد يك استراتژي جديد بودند. هر تيم ميبايست با استفاده از شش مسير تشريح شده در فصل سوم، شش منحني ارزش جديد رسم كند. هر منحني ارزش جديد ميبايست يك استراتژي را تصوير كند كه بر اساس آن شركت در بازار خود برجسته شود.
●مرحله سوم: نمايشگاه ديداري استراتژي
پس از دو هفته نقشهكشي و ترسيم مجدد، تيمها در جلسهاي كه ما آن را نمايشگاه ديداري استراتژي ميناميم، نقشه وضعيت استراتژي خود را ارائه كردند. حاضرين جلسه را مديران ارشد اجرايي شركتها و مشتريان رقبا، غيرمشتريان، مشتريان پر و پا قرص شركت EFS- تشكيل ميدادند. در مدت دو ساعت، تيمها كليه دوازده منحني ارزش خود را – 6 منحني توسط گروه اينترنتي و شش منحني توسط گروه خدمات سنتي- ارائه كردند.
پس از اينكه دوازده استراتژي ارائه شدند، پنج برچسب در اختيار هر داور- منظور هر شخصي است كه به جلسه دعوت شده است- قرار گرفت و از آنها خواسته شد تا برچسبها را مجاور استراتژيهاي برگزيدهشان قرار دهند. داورها اگر تنها يك استراتژي منفرد را مجابكننده مييافتند، ميتوانستند كل پنج برچسب را به آن تخصيص دهند.
پس از اينكه يادداشتها نصب شدند، از داورها درخواست شد تا انتخابهاي خود را تشريح و توصيف كرده و دلايل انتخاب خود را بيان كنند.
با پيشبرد اين مرحله، تيمها سرانجام قادر به تكميل ماموريت خود شدند. آنها توانستند منحني ارزش ترسيم كنند كه تصوير حقيقي از نمايه استراتژيك فعلي، نسبت به نقشه وضعيت استراتژي كه در گذشته رسم كرده بودند، ارائه ميكرد.
شكل4-4 تفاوتهاي آشكار ميان استراتژيهاي فعلي و آتي شركت EFS را مشخص ميكند.
همانطور كه شكل نشان ميدهد، در استراتژي آينده شركت EFS عامل مديريت ارتباطات حذف شده است و سرمايهگذاري بر روي عامل متصدي رسيدگي به حساب مشتريان كاهش يافته است.
شكل 4-4
در شكل 4-5، چهار عمل بوجودآورنده استراتژي نوآوري ارزش يا به عبارت ديگر سنگ بناي استراتژي اقيانوس آبي، به طور خلاصه نمايش داده شده است.
شكل 4-5
●مرحله چهارم: ارتباطات ديداري
پس از اينكه استراتژي آتي شركت تدوين و تنظيم شد، آخرين مرحله ابلاغ كردن آن به روشي است كه براي كليه كاركنان شركت قابل فهم باشد.
تصوير جديد به نقطه مرجعي براي كليه تصميمات سرمايهگذاري مبدل شد. تنها به ايدههايي اجازه كار و پيشرفت داده ميشد كه به جابجايي شركت EFS از منحني ارزش قديم به منحني ارزش جديد كمك كنند.
●استفاده از نقشه پيشرو- مهاجر- راكد ( PMS)
ما در حين تحقيقاتمان متوجه شديم كليه شركتهايي كه اقيانوس آبي ايجاد كردهاند، پيشروهاي صنعت خود هستند، البته منظور از پيشرو بودن در صنعت، توسعه فناوريهاي جديد نيست بلكه منظور تغيير مسير ارزش قابل ارائه به مشتريان به حد و مرزي جديد است.
يك تمرين مفيد براي تيم مديريت شركت كه در جستجوي رشدي سودآور است، ترسيم مجموعه داراييهاي( Portfolio) فعلي و برنامهريزي شده شركت بر روي يك نقشه پيشرو- مهاجر- راكد (PMS) است. در حمايت از هدفي كه اين تمرين دنبال ميكند، كسب و كارهاي مهاجر به عنوان كسب و كارهايي با مشخصههاي مشابه در ميان رقبا، كسب وكارهاي مهاجر به عنوان كسب و كارهاي ارائهدهنده محصولات و خدماتي با حدبالاتري از عوامل رقابتي نسبت به اغلب رقبا در بازار و كسب و كارهاي پيشرو به عنوان يگانه كسب و كارهاي با انبوه مشتريان بالقوه، تعريف ميشوند.
اگر مجموعه كسب و كارهاي فعلي و برنامهريزي شده شركت، عمدتاً متشكل از كسب و كارهاي راكد باشد، شركت خط سير رشد پاييني را پيشرو داشته و در داخل اقيانوسهاي قرمز محبوس مانده است و در نتيجه نياز دارد تا به سمت ايجاد نوآوري ارزش هدايت شود.
اگر مجموعه كسب و كارهاي فعلي و برنامهريزي شده شركت، عمدتاً متشكل از كسب وكارهاي مهاجر باشد، شركت ميتواند رشد منطقي و قابل قبولي را انتظار داشته باشد. اما شركت از كل پتانسيل بالقوه رشد خود بهرهبرداري نكرده و با بدعتگذاري و نوآوري در ارزش ريسكها و مخاطرات آن كاهش پيدا خواهد كرد.
نقشه PMS كه در شكل 4-6 نشان داده شده است نمايانگر نمودار پراكندگي (پراكنش) پرتفوي كسب و كارهاي شركت است كه در آن تراكم و سنگيني پرتفوي فعلي دوازده كسب وكار شركت، از فراواني كسب و كارهاي راكد به توازني رو به افزايش نسبت به كسب و كارهاي پيشرو و مهاجر تغيير يافته است.
با اين حال، در هدايت كسب و كارها به سمت كسب و كارهاي پيشرو، مديران ارشد اجرايي بايد به خوبي آگاه باشند كه كسب و كارهي راكد اگرچه پتانسيل رشد اندكي دارند، اما غالباً مولد نقدينگي حال حاضر شركت هستند. از طرف ديگر، كسب و كارهاي پيشرو پتانسيل رشد بسيار بالايي داشته، اما اغلب در آغاز كار همگام با رشد و توسعه آنها، مصرف كننده وجوه نقدي ميباشند. بديهي است كه هدف مديريت ارشد در اين موقع بايد مديريت پرتفوي كسب و كارها به گونهاي باشد كه در نقاط معين زماني، توازني معقول ميان رشد سودآور و جريان نقدي بوجود آيد.
شكل 4-6
منبع: کتاب استراتژی اقیانوس آبی(چان کیم و رنه مابورن)
تهیه و تنظیم : تیم بلاگ اشتراک ایده های جدید...